Search Results

< Back CafeBiz: Muốn khởi nghiệp y tế tại Việt Nam, cả startup và quỹ phải thực sự tâm huyết và kiên nhẫn Hôm nay, tình cờ tôi tìm lại và đọc hết bài phỏng vấn tâm huyết này của anh Vũ Thành Long - nhà sáng lập CEO của eDoctor, startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Tôi tin rằng ai cũng có những lý do cụ thể để làm gì đó. Với startup mảng y tế, các nhà sáng lập lại càng cần những lý do và động lực mạnh mẽ thực sự, để theo đuổi hành trình dài và nhiều khó khăn. Với anh Long, động lực thôi thúc anh khởi nghiệp với eDoctor chính là ước mơ làm y từ thời thơ ấu của anh. Đọc xong bài viết này, điều đầu tiên tôi làm là gửi tin nhắn động viên tới anh. Vì anh chia sẻ sau 8 năm, anh mới hoàn thành được một phần giấc mơ hồi trẻ của mình, phần còn lại vẫn cần anh Keep Fighting!!! cafebiz.vn Founder eDoctor: Muốn khởi nghiệp y tế tại Việt Nam, cả quỹ và cả startup phải thực sự tâm huyết, nếu chỉ muốn kiếm lợi thật nhanh thì không phù hợp với chúng tôi Năm 2014, Vũ Thanh Long "thai nghén" eDoctor với một suy nghĩ khá ngây thơ: “Làm startup y tế tức là ứng dụng công nghệ vào lĩnh vực y tế thì chắc không khó, mình đã làm công nghệ bao nhiêu năm rồi!”. Nhưng thực tế cho thấy: Công nghệ chỉ là một phần nhỏ trong mô hình kinh doanh của eDoctor. Và từ một lập trình viên anh đã chuyển hẳn sang làm quản lý doanh nghiệp. Dưới đây là một vài đoạn chia sẻ mà tôi vô cùng ấn tượng. Xin mời mọi người đọc trọn vẹn bài phỏng vấn dưới đây nhé!.chn Anh Vũ Thanh Long có lý do để lựa chọn y tế và có động lực thôi thúc nuôi ước mơ làm y từ thời thơ ấu. Y tế và những người làm trong ngành y tế có kỷ luật rất cao, phải tuân thủ các qui trình làm việc quy củ, nên để thuyết phục họ sử dụng các công cụ hay dịch vụ mới - ngay cả miễn phí - cũng là rất khó. Sau 8 năm, Anh Vũ Thanh Long mới hoàn thành được một phần giấc mơ hồi trẻ của mình: Người bệnh có thể được tư vấn sức khỏe từ xa ngay tại nhà. Anh Long cùng eDoctor vẫn đang tiếp tục làm việc với các bệnh viện công đầu ngành tại TP.HCM nhằm hoàn tất giấc mơ hồi bé: giúp người dân các tỉnh lân cận có thể đặt lịch khám bệnh online khi có bệnh lớn. Hiện tại, eDoctor đang tích cực đưa ra thị trường ứng dụng Phòng khám trực tuyến - Virtual Clinic - đầu tiên ở Việt Nam. Giấc mơ cách đây 8 năm của Founder này đang từng bước trở thành hiện thực. Previous Next

< Back Suy nghĩ về tư duy “Do Things That Don’t Scale” của startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của BuyMed và Wareflex Hôm nay, tôi được mời tham gia Wareflex Connect Workshop. Cả khán phòng chật kín với khoảng 100 người tham gia là các đại điện đến từ các công ty trong lĩnh vực kho vận, với bầu không khí tương tác cao, khi mọi người tích cực chia sẻ thông tin thị trường kho vận, khó khăn và cơ hội hợp tác tại Việt Nam. Kể từ khi thành lập tới nay, Wareflex đã tổ chức rất nhiều buổi Workshop như thế này từ Bắc tới Nam khắp Việt Nam. Là nhà đầu tư vào Wareflex, thực sự từ những ngày đầu tiên tôi luôn ủng hộ startup có cách tiếp cận như thế này, bởi vì chúng tôi có chung một tư duy với “Do Things That Don’t Scale”. Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về tư duy này trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Startup công nghệ được sinh ra với mong muốn chung tất yếu, là áp dụng công nghệ để giải quyết một bài toán nào đó một cách hiệu quả ở quy mô lớn. Tuy nhiên, Paul Graham - đồng sáng lập của Y Combinator lại có lời khuyên bất hủ rằng, startup ở giai đoạn sớm cần phải “ Do Things That Don’t Scale ” - tức là, làm những điều mà không mở rộng được. Mỗi lần đọc lại bài viết về đề tài này của ông, tôi thấm thía từng câu từng chữ, và không thể đồng tình hơn với quan điểm vô cùng ý nghĩa về việc để startup mở rộng hiệu quả được sau này thì đầu tiên, cần phải bắt đầu từ những việc làm không scale được. Cụ thể, việc phổ biến đầu tiên không scale mà nhà sáng lập cần làm được ở những ngày đầu tiên, đó là cần thu hút khách hàng của mình một cách thủ công. Startup không thể chờ khách hàng tìm đến với mình, mà thay vào đó, các nhà sáng lập cần phải là người đầu tiên nhạy bén tìm ra những khách hàng tiềm năng ban đầu, trực tiếp chủ động tiếp cận và bán hàng cho họ. Nhà sáng lập & CEO Hoàng của BuyMed đã từng hồi tưởng chia sẻ lại với tôi rằng, từ những ngày đầu tiên thành lập công ty, anh đã lên mạng tìm ra các thông tin có thể thu thập được của tất cả các nhà thuốc - tập khách hàng mục tiêu của nền tảng phân phối dược phẩm thuocsi.vn do BuyMed cung cấp. Từ đó, anh Hoàng đã đều đặn mỗi ngày chủ động gửi 100 tin nhắn cold message tới chủ các nhà thuốc. Đồng thời, anh cũng lặn lội tới gõ cửa từng cửa hàng thuốc, trực tiếp nói chuyện hỏi thăm các chủ nhà thuốc, để tìm hiểu nhu cầu thực sự của họ. Để từ đó quay về tập trung vào phát triển và hoàn thiện sản phẩm để đưa tới tay những khách hàng đó sử dụng. Wareflex, tập trung cung cấp nền tảng cho thuê kho bãi theo yêu cầu, bằng kết nối các chủ cho thuê kho bãi với các chủ doanh nghiệp đi tìm kho bãi linh hoạt để đặt hàng hoá của mình. Với Wareflex, do tính chất đặc thù phức tạp từ các yêu cầu kết nối kho vận của các đối tác, từ những ngày đầu tiên, các đối tác khách hàng là các chủ kho vận và doanh nghiệp đi tìm kho vận, đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm. Do đó, Wareflex không vội vàng trong việc kết nối bằng mọi giá để có được giao dịch, mà startup này lựa chọn cách tiếp cận "Do Things That Don’t Scale” - tạo ra thật nhiều “điểm chạm” thông qua các hội thảo để mọi người xây dựng niềm tin, chia sẻ thông tin, góp ý để cùng nhau học hỏi và hoàn thiện. Từ những Workshop này, Wareflex có thể nhận được nhiều sự ủng hộ đồng hành, góp ý hoàn thiện sản phẩm từ các đối tác tham gia. Đồng thời, cũng tạo điều kiện để nhà sáng lập và đội ngũ của mình, có thể trực tiếp chăm sóc, lắng nghe những mong muốn của khách hàng để khiến họ tin tưởng và hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ được cung cấp bởi Wareflex. Tôi tin rằng, startup để có thể mở rộng hiệu quả phụ vụ được 1,000 rồi tới 10,000 khách hàng của mình, thì luôn phải bắt đầu bằng những vị khách đầu tiên rồi tới thứ 10, 100 bằng việc thấu hiểu một cách sâu sắc nhu cầu, mong muốn của họ. Không vội vàng trong việc có được nhiều khách hàng nhanh nhất có thể, mà luôn cần kiên nhẫn trong việc thu hút, thuyết phục và làm hài lòng những vị khách hàng đầu tiên bằng nỗ lực “Do Things That Don’t Scale” ở giai đoạn sớm của startup. Quá trình này sẽ giúp startup có được những insight- thông tin, feedback từ khách hàng, từ đó giúp startup có thời gian hoàn thiện sản phẩm và nhận ra được cách làm hiệu quả thực sự, để từ đó chuyển hoá dần dần các quy trình “chạy bằng cơm” thủ công sang được tối ưu bằng áp dụng công nghệ. Thấu hiểu được vai trò của “Do Things That Don’t Scale” đó đối với các startup ở giai đoạn sớm, nên với tư cách là nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi luôn cố gắng đánh giá một cách khách quan về các lý do và những insight startup có được từ những ngày đầu khi làm những việc chưa Scale được. Để từ đó xây dựng những giả thiết cho tôi khi cân nhắc cơ hội đầu tư vào startup ở giai đoạn sớm, rằng những việc làm không scales đó, nếu được thực thi một cách đúng đắn và sắc sảo, thì startup có thể mở rộng được hiệu quả tới đâu tiếp theo. Hi vọng bài chia sẻ ngày hôm nay sẽ có ý nghĩa tham khảo tích cực cho các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, rằng hãy kiên nhẫn và tập trung vào những điều quan trọng cốt lõi, dù chưa thể scale được ban đầu, để làm tiền đề giúp mình có thể scale được hiệu quả trong tương lai. Yeah, chúng ta cùng keep fighting với điều quan trọng này nhé!! Previous Next

< Back Chia sẻ về cách tôi quản lý năng lượng để chạy “marathon” đường dài với startup Vừa qua, tôi có dịp được lắng nghe chia sẻ của một nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, về những áp lực và khó khăn của mình đã trải qua, đã khiến anh bị mất năng lượng tích cực một thời gian, từ đó là giảm đi hiệu suất làm việc và điều hành startup của mình. Là nhà đầu tư khởi nghiệp, trong quá trình tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup, tôi nhận thấy có một đề tài vô cùng quan trọng liên quan sức bền của nhà sáng lập và với doanh nghiệp, nhưng lại ít được chia sẻ một cách đầy đủ. Đó là vấn đề quản lý năng lượng. Đây không chỉ đơn giản là vấn đề riêng của quản lý sức khoẻ hay quản lý thời gian. Mà là sự tổng hoà của các kỹ năng quản lý sức khoẻ, tinh thần, thời gian, và động lực để tối ưu được hiệu suất làm việc trong một khoảng thời gian dài. Gần đây, trong sự kiện gặp mặt các anh chị em làm VC và startup tại Việt Nam, rất vui cho tôi, khi được một tiền bối lâu năm trong nghề VC khen tôi là VC có nhiều năng lượng nhất anh từng gặp trong giới. Đây có lẽ, hơn là một lời khen, là sự cổ vũ, là sự ghi nhận nỗ lực của tôi trong việc duy trì năng lượng tích cực để lăn sả với nghề này tới nay. Tuyệt nhiên đây không phải là điều dễ dàng có được, mà cả là một hành trình cố gắng, bền bỉ và kỷ luật của tôi để luôn duy trì sức khoẻ tốt về cả thể chất và tinh thần với nhiều nguồn năng lượng tích cực dồi dào. Mặc dù có thể tôi không phải là người thực sự có nhiều kinh nghiệm nhất về việc quản lý năng lượng dành cho các nhà sáng lập, nhưng dựa trên những trải nghiệm thực tế của bản thân, hi vọng thông qua bài viết này, tôi có thể chia sẻ tới mọi người 4 cách quản lý năng lượng mà tôi thấy hiệu quả nhất, bên cạnh những cách cơ bản và quan trọng thường xuyên được đề cập tới, như ăn uống lành mạnh, ngủ đủ giấc, và làm việc - nghỉ ngơi điều độ. Đầu tiên, là CONNECT - kết nối với những mục tiêu, là những động lực mạnh mẽ của mình trong mỗi hành động và công việc mà mình muốn phân bổ năng lượng. Đây chính là sợi dây kết nối nguồn năng lượng từ bên trong con người mỗi chúng ta. Với nhà sáng lập đó có thể là tầm nhìn, sứ mệnh và cả những mục tiêu cần đạt được của startup. Với tôi, tôi luôn có những động lực mạnh mẽ, cho những mục tiêu rõ ràng, cụ thể trong nghề đầu tư khởi nghiệp của mình. Đây là điều vô cùng quan trọng giúp tôi có thể luôn trong tâm thế chủ động, để phân bổ năng lượng của mình của mình hiệu quả và tích cực hướng tới mục tiêu của mình. Thứ hai, là FOCUS vào những điều quan trọng. Cụ thể là, dựa trên việc hiểu rõ động lực và mục tiêu hướng đến của mình, chúng ta cần xác định rõ những công việc quan trọng nhất giúp hướng tới mục tiêu đó, để tập trung hoàn thành tốt. Đặc biệt là cần tránh việc bị bận rộn, sa đà vào những đầu việc không quá quan trọng hoặc liên quan trực tiếp với việc đạt được mục tiêu đó. Vì đây là cách nhanh chóng nhất để làm tiêu hao năng lượng của bạn. Do đó, chúng ta cần phải có đủ sự tỉnh táo và dũng cảm để “Say No” với những việc không thực sự quan trọng của mình. Với tôi, trước mỗi quyết định của mình, tôi luôn đặt 2 câu hỏi quan trọng: Tại sao tôi cần làm việc này, nó có kết nối với động lực và mục tiêu của mình thực sự không? Nếu vậy, tôi cần phân bổ khoảng bao nhiêu năng lượng trong khoảng thời gian bao lâu để hoàn thành công việc này? Đây chính là cách tôi tập trung, giữ năng lượng và có trách nhiệm với những việc quan trọng mình làm, trong một khoảng thời gian dài. Tiếp theo là RUNNING - chạy mỗi ngày để duy trì sức khoẻ và sức bền. Mỗi ngày, dù bận có bận tới mấy, tôi đều kỷ luật đều đặn dành ra 30 phút chạy bộ. Tôi thường chạy bộ vào buổi tối, sau khi kết thúc công việc của mình. Trong lúc chạy bộ, tôi cũng tận dụng thời gian này, để suy nghĩ về 1 ngày của mình, hoặc lắng nghe podcast, sách nói với những chia sẻ kiến thức ý nghĩa. Chạy bộ giờ đây đã thực sự trở thành sở thích của tôi mỗi ngày, khi đã giúp tôi có một sức khoẻ thể chất bền bỉ và một tinh thần tích cực. Đây cũng là điều quan trọng, giúp tôi luôn dồi dào năng lượng, luôn sẵn sàng với công việc với hiệu suất cao trong mọi hoàn cảnh. Cuối cùng là WRITING - viết 30 phút mỗi ngày giúp tôi sống sâu lắng hơn, bền bỉ hơn. Để làm được như vậy, tôi luôn cần phải “giữ sức” - giữ năng lượng cho những chiêm nghiệm ý nghĩa khi viết, không thể “hời hợt” sống qua loa, không thể làm mọi thứ nhưng thiếu chiều sâu được. Đặc biệt là việc viết mỗi ngày, đòi hỏi tôi phải giữ và tái tạo năng lượng để liên tục input (tiếp thu những kiến thức, trải nghiệm mới) để output (tạo ra những kết quả từ những input trước đó). Đây chính là cách để tôi tập luyện tạo ra sức bền trong quản lý tái tạo năng lượng của mình. Xin cám ơn các bạn đã dành thời gian đọc bài viết này của tôi nhé! Hi vọng, những chia sẻ đơn giản trong bài Daily Catchup của tôi hôm nay, có thể là những gợi ý nho nhỏ gửi gắm tới các nhà sáng lập tham khảo để tự tìm ra cách làm hiệu quả nhất cho mình trong việc quản lý năng lượng để chạy bền nhất với startup của mình nhé! Yeah, keep fighting!!! Previous Next

< Back Reference Check: Suy nghĩ khác về cách tìm hiểu đánh giá nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Xin chào các bạn! Có thể nói việc lựa chọn đúng đắn nhà sáng lập để đầu tư là một trong những kỹ năng quan trọng không thể thiếu của bất kì ai làm nghề đầu tư VC. Giống với cách tiếp cận doanh nghiệp khi tuyển dụng bất kì một vị trí cấp cao nào, VC chúng tôi thường sẽ phải kiểm tra đánh giá nhà sáng lập thông qua Reference Check. Tôi đã từng được một đồng nghiệp VC chia sẻ đã phải tiến hành kiểm tra khoảng 10 nguồn khác nhau để tìm hiểu đánh giá đầy đủ nhất về nhà sáng lập họ cân nhắc đầu tư. Trong quá trình tiếp xúc và đồng hành các nhà sáng lập startup, tôi lại có những suy nghĩ khác về cách tiếp cận này. Là một nhà đầu tư startup ở giai đoạn sớm, tôi luôn phải đối mặt với 2 thách thức: Vấn đề thông tin bất đối xứng - khi VC khó có thể tiếp cận thông tin đúng và đủ để đánh giá cơ hội đầu tư startup; và Tỉ trọng Founder - Fit chiếm phần lớn trong các tiêu chí lựa chọn đầu tư startup ở giai đoạn này. Vì vậy, VC chúng tôi phải tìm mọi cách để hiểu, đánh giá nhà sáng lập mình cân nhắc lựa chọn nhất có thể. Reference Check là một cách có thể giúp VC làm được như vậy. Thông thường các quỹ VC sẽ tiến hành Reference Check nhà sáng lập thông qua network những người làm việc gần nhất với nhà sáng lập đó ở startup hiện tại, công ty trước đó, và trong thị trường họ hoạt động. Thông qua Reference Check đó, nhà đầu tư muốn hiểu hơn về điểm mạnh, điểm yếu, xu hướng, thói quen, tính cách của nhà sáng lập đó trong quá khứ, để từ đó làm thông tin tham khảo đánh giá tiềm năng, độ phù hợp của họ khi vận hành startup trong tương lai. Tuy nhiên, dựa trên quan sát của mình, tôi nghĩ rằng phương pháp Reference Check này vẫn có những vấn đề “lỗ hổng” của nó, với 2 lý do quan trọng dưới đây: Nguồn kiểm tra thông tin không uy tín, không có khả năng đánh giá chính xác, nhất là khi có “động cơ” phải nhận xét tốt hơn hoặc xấu hơn về đối tượng. Con người có thể thay đổi tốt hơn hoặc tệ hơn theo thời gian, đặt trong bối cảnh khác nhau. Nhân tiện đây, tôi tin rằng, nếu ai đó thử Reference Check tôi khi tôi học đại học, khi tôi dân thân khởi nghiệp thất bại đầu đời, khi tôi đi làm tại IBM Nhật Bản, và khi tôi đang làm tại quỹ Genesia Ventures, thậm chí khi tôi đồng hành với từng startup quỹ đầu tư, theo thời gian, tại mỗi thời điểm khác nhau, tôi đều đã “tiến hoá” thay đổi rất nhiều. Nhiều lúc tôi còn không nhận ra chính mình khi đã thay đổi rất nhiều so với quá khứ. May mắn, là tôi đã tiến hoá theo chiều hướng tốt hơn, cả về năng lực, tầm nhìn và bản lĩnh của mình. Điều này có nghĩa là, tôi của hiện tại và tương lai, đã và sẽ tiếp tục thay đổi rất khác. Con người nói chung đều vậy, đều sẽ thay đổi. Quan trọng là chúng ta cần phải tìm ra động lực tạo ra thay đổi đó của mỗi người. Động lực tích cực, mạnh mẽ được đặt trong bối cảnh phù hợp sẽ đưa con người thay đổi theo hướng tốt đẹp hơn. Nếu không thì sẽ là ngược lại. Người đã từng thành công trong một lĩnh vực nào đó, có thể thất bại trong lĩnh vực khác tiếp theo, khi không còn “thiên thời địa lợi nhân hoà” nữa. Do đó, với tư cách là VC khi tìm hiểu đánh giá nhà sáng lập có phải là Founder Fit để đầu tư hay không, tôi sẽ thường tiếp cận theo 2 hướng dưới đây: Không phụ thuộc quá nhiều vào Reference Check. Đồng thời chỉ ưu tiên hỏi ý kiến đánh giá một số ít người mình tin tưởng là có năng lực nhìn người, có chính kiến độc lập, không có động cơ đưa ra nhận xét sai lệch. Ưu tiên tự mình đánh giá bằng việc, tạo ra nhiều tiếp điểm trong nhiều bối cảnh khác nhau, để tìm hiểu nhà sáng lập, hiểu được động lực sâu sắc kết nối họ với startup. Tìm hiểu từng cột mốc quan trọng trước đây, để hiểu được tốc độ và xu hướng “tiến hoá” thay đổi của nhà sáng lập đó. Hiểu được đâu là năng lực cốt lõi đã có và cần có ở nhà sáng lập, năng nào nào có thể tiếp tục được rèn luyện phát triển, năng lực nào có thể được bù đắp bằng kiện toàn đội ngũ sau này tại startup. Trên đây là một vài suy nghĩ khác của tôi về phương thức Reference Check - kiểm tra đánh giá về nhà sáng lập startup trong quá trình tìm hiểu cân nhắc cơ hội đầu tư startup ở giai đoạn sớm. Hi vọng, bài viết này có thể giúp các nhà sáng lập hiểu rõ hơn về tư duy và cách tiếp cận của tôi trong hành trình đau đáu đi tìm Founder - Fit để đầu tư startup của tôi nhé! Yeah, chúng ta cùng nhau just keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Vietcetera: Những điều khoản quan trọng trong mọi hợp đồng đầu tư startup Previous Next

< Back Bài toán Core Values #1: Chia sẻ về 6 nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng giá trị cốt lõi của startup Vừa qua tại Nhật Bản, các thành viên trong quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi đã có dịp ngồi xuống, cùng nhau thảo luận về việc xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đây, tôi đã nhận ra rằng thực sự với bất kỳ một tổ chức đoàn thể nào, trong đó có startup đặc biệt cũng cần thiết lập những hệ giá trị này để phát triển bền vững hơn. Do đó, nhân dịp này, tôi xin bắt đầu một chuỗi bài viết về đề tài xây dựng Core Values từ bài Daily Catchup hôm nay nhé! Core Value - Giá trị cốt lõi là những hệ giá trị định hướng các hành vi trong tổ chức. Những giá trị này đi cùng với tầm nhìn của doanh nghiệp muốn hướng tới, là nền tảng hình thành văn hoá, và từ đó là phản ánh qua các hành động cũng như năng lực của mọi người trong doanh nghiệp đó. Theo thời gian, những điều này sẽ hình thành nên DNA của chính doanh nghiệp bạn, đóng vai trò nền tảng quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, phân bổ nguồn lực, đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn, giảm đi những căng thẳng nội bộ, giúp mọi người cùng nhìn về một hướng nhất quan trong hành động. Thậm chí là còn có thể trở thành thương hiệu, là lợi thế cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp bạn với các doanh nghiệp khác trong thị trường. Core Value với vai trò nền móng vô cùng quan trọng như trên, rất cần được các nhà sáng lập và đội ngũ của mình dành tâm huyết thực sự để thiết kế xây dựng những giá trị này cho startup mình. Trước khi bắt đầu hành trình xây dựng này, tôi muốn chia sẻ 6 nguyên tắc quan trọng, là tiền đề cơ bản cần có để startup thực sự có thể đi tìm được những giá trị cốt lỗi của mình một cách hiệu quả và ý nghĩa nhất. Để tìm ra đúng những giá trị cốt lõi của mình, thì startup cần phải hiểu rõ: Tầm nhìn, Mục tiêu, Ví trí cùng với các điểm mạnh của doanh nghiệp mình trong thị trường. Các giá trị cốt lõi sẽ cần được xây dựng trên những điểm này. Những giá trị này cần được khám phá và xây dựng bởi các thành viên trong startup. Không nên gò bó, giới hạn các giá trị trong đó để mọi người lựa chọn. Do đó, startup có thể thiết kế các buổi thảo luận mở, để mọi người cùng “brainstorm” ra những giá trị này. Các nhà sáng lập cần đóng vai trò dẫn dắt cần cho thấy sự nghiêm túc của mình. Nếu không, các nhân viên sẽ tâm lý “đối phó” - làm cho có trong suốt quá trình xây dựng lẫn cả sau khi đi vào thực hành sau này. Hành trình xây dựng giá trị cốt lõi này không được vội vàng, qua loa, làm cho xong thật nhanh. Mà cần sự hào hứng và kiên nhẫn, các nhà sáng lập cũng cần nói trước với các thành viên trong startup về điều này, để điều chỉnh kỳ vọng của mọi người. Những giá trị cốt lõi cần rõ ràng, dễ hình dung, dễ nhớ và truyền cảm hứng. Tránh dùng những từ nghe chung chung, sáo rỗng. Để mọi người có thể “thẩm thấu” nhớ được hết những giá trị cốt lõi đó, thì cần chọn lọc ra khoảng 5 tới 10 những giá trị tiêu biểu và quan trọng nhất với startup của bạn. Những giá trị cốt lõi này là nền tảng bền vững, nhưng cũng sẽ “tiến hoá” theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Do đó, startup cũng sẽ cần “update” những giá trị cốt lõi của mình để đảm bảo nó luôn phù hợp và truyền cảm hứng tích cực nhất. Trên đây là những nguyên tắc cơ bản ban đầu để mọi người có sự chuẩn bị cần thiết cho hành trình xây dựng Core Value của startup mình. Tiếp theo, tôi xin gửi các nhà sáng lập danh sách các câu hỏi cơ bản, là “bài tập về nhà” cho mỗi người suy nghĩ tìm câu trả lời cho riêng mình, và 9 core values của Netflix mà tôi luôn đặc biệt yêu thích, trước khi bước vào bài Catchup tiếp theo nhé! Yeah keep fighting!!! Đâu là tầm nhìn và mục tiêu của startup bạn? Đâu là những điểm mạnh của startup bạn? Đâu là 3 điều quan trọng nhất bạn kỳ vọng có ở mỗi người trong startup mình? Đâu là những giá trị và hành động cần được thực hiện một cách nhất quán tại công ty, cho dù có được ghi nhận khen thưởng hay không, cho dù lúc công ty gặp thuận lợi hay khó khăn? Previous Next

< Back Bài toán tăng Bottom-line #8: Culture of Discipline - Xây dựng văn hoá kỉ luật tại startup từ giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village và Rootopia. Bền bỉ đi cùng với các nhà sáng lập trên hành trình đi tìm những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line trong khi vẫn có thể tăng cường được nội lực cho startup để phát triển bền vững lâu dài, tôi rất vui mừng khi thấy chúng tôi có thể chạm tới bài viết thứ 8 trong chuỗi series này ngày hôm nay. Đây là “trùm cuối” quan trọng nhất, giúp startup tăng “Bottom-line” không chỉ theo nghĩa đen, mà còn theo nghĩa bóng ở tầng sâu sắc hơn. Đó chính là sự Kỉ luật. Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình ý nghĩa và case về việc xây dựng văn hoá kỉ luật dành cho startup ở giai đoạn sớm trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Với startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, luôn luôn phải đối mặt với áp lực nguồn lực hạn chế đi cùng với áp lực tăng trưởng nhanh. Điều này, khiến startup không nên và không thể lãng phí nguồn lực và thời gian và những điều mà không tạo ra giá trị cho mục tiêu tăng trưởng của mình. Để làm được vậy, startup luôn cần sự kỉ luật. Sự kỉ luật là cách tốt nhất để tạo ra sự tỉnh táo tập trung . Để tập trung vào những điều thực sự quan trọng với sự phát triển của startup. Đó là tầm nhìn ( Vision ), giá trị cốt lõi ( Core Value ), Cột mốc phát triển theo từng giai đoạn ( Milestone ), là đồng đội ( Team ), sản phẩm ( Product ), là khách hàng ( Customer ) . Sự kỉ luật sẽ giúp startup ra mọi quyết định đều hướng vào những điều quan trọng này của startup. Chính sự kỉ luật giúp startup quản lý thời gian, quản lý tài chính, quản lý nhân lực một cách hiệu quả hơn khi thực thi triển khai bất kì một hoạt động trong tổ chức. Đây cũng chính là KSFs quan trọng giúp công ty có thể tập trung hiệu quả vào mục tiêu là tối ưu lợi nhuận của startup. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết trước đây của mình, về một concept rất ý nghĩa trong cuốn sách Good To Great của Jim Collins như dưới đây. Ở đó, tôi tin rằng concept này có thể áp dụng được cho cả cá nhân và tổ chức, trong đó bao gồm cả các startup ở giai đoạn sớm với nguồn lực hạn chế, trong việc xây dựng sức mạnh nội tại để có thể bứt phá, phát triển trong tầm nhìn dài hạn. Cụ thể, tác giả Jim Collins đã nhấn mạnh vào 3 thành tố quan trọng nhất để xây dựng “Bánh đà” phát triển, đó là: Disciplined people - Con người kỉ luật, Disciplined thought - Suy nghĩ kỷ luật và Disciplined action - Hành động kỷ luật. Tiền đề là xuất phát từ cá nhân. Chỉ những nhà lãnh đạo kỷ luật mới có khả năng tạo ra văn hóa kỉ luật trong công ty của họ . Do đó, bản thân các nhà sáng lập cũng cần là tấm gương với sự kỉ luật nhất quán của mình. Từ đó, để có thể thu hút tuyển dụng được những người cũng có tinh thần kỉ luật, cùng định hình nên một tổ chức là tập thể của những con người kỉ luật. Một khi có được những tiền đề này, startup mới thực sự có thể tăng cường được sự hiệu quả trong việc: Tránh được rủi ro tuyển sai người; Giảm lãng phí nguồn lực vào quản lý con người vì những người kỉ luật sẽ biết họ cần phải làm gì hướng đến cái gì; Tập trung vào những điều quan trọng nhất giúp nâng cao hiệu suất, hướng tới đạt được mục tiêu của startup. Tiếp theo, startup với những nhà sáng lập, đội ngũ lãnh đạo trong một tập thể chung có sự kỉ luật, sẽ mang theo suy nghĩ kỉ luật nhất quán với mục tiêu của mình, để sẵn sàng đối mặt với thực tế dù là khốc liệt nhất, trong khi không đánh mất niềm tin và tầm nhìn của mình. Giống như một chú Nhím, có thể làm tốt một điều - cuộn tròn như một quả bóng để tự bảo vệ mình. Nhím không để mình sa lầy vào sự phức tạp. Tất cả những gì Nhím thấy là một mục tiêu duy nhất và họ tập trung thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Startup cũng vậy, là tập trung những điều quan trọng nhất của mình. Cuối cùng, những nhà sáng lập có kỉ luật với những đồng đội kỉ luật, có những suy nghĩ kỉ luật sẽ hướng tới những hành động kỉ luật nhất quán, cùng nhau định hình nên một văn hoá tổ chức có kỷ luật tại startup . Tất cả những điều này sẽ thúc đẩy hiệu suất cấp số nhân startup có thể tận dụng thế mạnh công nghệ của mình làm đòn bẩy, giúp công ty có thể liên tục tập trung mở rộng hiệu quả để phát triển. Trên đây, chính là 3 sự kỉ luật cần có, là động lực quan trọng để tạo ra hiệu ứng “Bánh đà” (Flywheel), đưa công ty xây dựng và duy trì được nội lực mạnh mẽ, tập trung vào những điều quan trọng để phát triển bứt phá. Có thể startup sẽ cần nhiều năm bền bỉ, nhất quán để đưa bánh đà tăng tốc, nhưng một khi bánh đà đã quay và tăng tốc, thì không có có điều gì cản được sự phát triển mạnh mẽ của startup. Trong nhiều nhà sáng lập, có lẽ có 2 nhà sáng lập có sự kỉ luật một cách ấn tượng mà tôi may mắn có cơ hội được đầu tư và đồng hành phát triển tới nay. Đó là Anh Nguyễn Hải Ninh - Cofounder & CEO của M Village, anh Trường Bomi - Cofounder & CEO của Rootopia. Cả hai nhà sáng lập này đều giữ tinh thần kỉ luật từ lối sống tới phong cách lãnh đạo của mình một cách nhất quán. Ở anh Nguyễn Hải Ninh, anh là một người rất kỉ luật với thời gian. Anh chưa bao giờ tới muộn bất kỳ một buổi họp nào với chúng tôi. Thậm chí anh còn tới sớm hơn thời gian bắt đầu buổi họp. Từ lời nói, tư duy, tới hành động đều rất nhất quán, nhanh nhẹn, hiệu quả. Mà tôi tin rằng, để được như vậy, anh luôn có sự kỉ luật với những mục tiêu hướng đến tầm nhìn của M Village. Sự kỉ luật này giúp anh luôn giữ chứ tín, sẵn sàng làm việc, với tinh thần trách nhiệm và sự tập trung tuyết đối với những cam kết của mình. Anh nói A thì sẽ làm A. Không lan man sa đà. Và một khi anh làm A thì anh sẽ luôn tập trung làm cho tới, một cách thuyết phục. Xuất phát từ nhà sáng lập làm gương, tôi tin rằng tinh thần kỉ luật này của anh lan toả tới các đồng đội nhân viên trong tổ chức, hình thành nên văn hoá kỉ luật, giúp công ty luôn tập trung vào đúng những điều quan trọng nhất, mà theo anh đã từng chia sẻ rằng, tầm nhìn M Village là 10, 20 năm - mà một thứ tồn tại được trong khoảng thời gian đó chắc chắn phải bền vững . Còn ở anh Trường Bomi, anh là một người kỉ luật với lối sống lành mạnh. Anh nổi tiếng trong cộng đồng khởi nghiệp bởi tinh thần khoẻ mạnh bền bỉ của một vận động viên chạy chuyên nghiệp. Anh duy trì lối sống, ăn uống, vận động lành mạnh để luôn có thể tập trung tuyệt đối vào điều quan trọng nhất tại Rootopia. Chính từ lối sống kỉ luật này, đã truyền cảm hứng rất nhiều tới các nhân viên khác, thậm chí tới cả những nhà đầu tư đồng hành như chúng tôi. Mỗi thứ 3 và thứ 5 hàng tuần sau giờ làm việc, anh và đồng đội của mình sẽ cùng nhau chạy tại khu gần văn phòng startup này. Thậm chí, khi tổ chức hoạt động team building xa khỏi thành phố, anh cũng sẽ khéo léo sẽ kết hợp luôn chương trình chạy marathon cho đồng đội của mình cùng tham gia. Chính việc xây dựng văn hoá kỉ luật lành mạnh thế này, giúp mọi người luôn có nhiều năng lượng tích cực hoàn thành công việc trước mắt, mà còn giúp duy trì sự sáng suốt, sức bền để tập trung vào việc xây dựng giá trị lâu dài cho Rootopia trong tầm nhìn dài hạn. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về KSF “trùm cuối” là sự Kỉ luật, để giúp startup tăng "Bottom-line” không chỉ theo nghĩa đen, mà còn theo nghĩa bóng ở tầng sâu sắc hơn, đó là tập trung đạt được mục tiêu phát triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp. Hi vọng, bài viết này có thể là gợi ý nho nhỏ cho các nhà sáng lập startup trong việc xây dựng sức mạnh nội tại cho startup của mình. Yeah, chúng ta cùng keep fighting cho điều này nhé!! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Tuyển dụng nhân sự trong giai đoạn đầu - Chậm mà chắc Theo CEO Taku Tanaka, sau 4 năm khởi nghiệp, bài học lớn nhất mà anh rút ra là làm sao xây dựng đội ngũ nhân sự có cùng cách tư duy để hướng tới phát triển doanh nghiệp bền vững. “Tuyển thêm người không đồng nghĩa công ty sẽ tăng trưởng tốt hơn. Vì vậy, chúng tôi quan tâm nhiều hơn đến hiệu quả và sự phối hợp trong đội ngũ. Nhiều start-up thường hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, nhưng Kamereo phát triển với nhịp độ cân bằng cho tất cả các bên, xây dựng giá trị cho khách hàng và cộng đồng mới là đích đến cuối cùng”, nhà sáng lập Kamereo khẳng định. P/s: Xin cám ơn quý báo đã chia sẻ những bài học về tư duy tuyển dụng quan trọng này nhé! Just keep fighting!! Xin mời các bạn quan tâm có thể đọc trọn vẹn bài viết trên Báo Đầu Tư dưới đây nhé! Xin cám ơn! baodautu.vn Tuyển dụng nhân sự trong giai đoạn đầu: Chậm mà chắc Với start-up, chiến lược phù hợp để tuyển dụng trong giai đoạn đầu là chậm mà chắc. Bằng cách này, start-up vừa đảm bảo gây dựng được đội ngũ, vừa tránh được những thiệt hại do tuyển sai người. Previous Next

< Back Suy nghĩ về quản trị áp lực trong công việc và cuộc sống Đồng hành với các nhà sáng lập startup từ giai đoạn sớm, bước qua từng giai đoạn thăng trầm, không ít lần tôi phải choáng ngợp bởi những áp lực không tưởng mà các nhà sáng lập phải chịu đựng. Hết áp lực này tới áp lực khác, mỗi lần đều là những áp lực với cường độ mạnh hơn. Thật ra, tôi và bạn, cùng giống nhau, là trong mỗi chúng ta đều có những áp lực của riêng mình, cả trong cuộc sống lẫn công việc. Những lúc tưởng chừng như không chịu nổi áp lực tới, các bạn thường làm gì? Né tránh? Hay là đối mặt? Nếu là đối mặt, chúng cần những vũ khí gì để có thể vượt qua một cách mạnh mẽ được? Tôi xin chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về đề tài quản trị áp lực trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Tôi tin rằng có 2 vũ khí cực kỳ quan trọng để chiến đấu với áp lực trong cả cuộc sống và công việc của mình. Đầu tiên là biết rõ mục tiêu muốn hướng đến của mình . Việc hiểu được rõ ràng mục tiêu của mình bao nhiêu, có được mong muốn mãnh liệt muốn đạt được mục tiêu đó bao nhiêu, sẽ giúp chúng ta giảm được nhiều “tiếng ồn” xung quanh bao gồm cả những áp lực của hiện tại. Ví dụ, nếu bạn hiểu rằng mình thực sự mong muốn có một tổ ấm nhỏ hạnh phúc của riêng mình, thì những áp lực dồn dập xung quanh đến từ tuổi tác, so sánh, định kiến sẽ không thể nào khiến bạn gục ngã, thoả hiệp. Mặt khác, nếu chúng ta có mục tiêu rõ ràng trong sự nghiệp của mình, bạn muốn là nhà khởi nghiệp thành công với startup của mình, hay tôi muốn là nhà đầu tư thành công với những thương vụ đầu tư của mình, thì điều chúng ta có thể làm chỉ có một. Đó là là tập trung vào tất cả những điều có thể, để hướng tới mục tiêu đó. Dựa trên tiền đề là hiểu rõ mục tiêu của mình, điều quan trọng tiếp theo, nằm ở cách chúng ta phản ứng với những áp lực tới với mình . Áp lực tạo nên kim cương hay là tạo nên vết thương? đều nằm ở cách ta đón nhận. Trong bất kì một quá trình phát triển ý nghĩa nào, đều có cạnh tranh, tất yếu sinh ra áp lực. Chúng ta cần phản ứng bằng năng lượng tích cực, tinh thần quyết tâm cao độ, để có thể chuyển hoá những áp lực đó thành đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển, khiến chúng ta mạnh mẽ hơn, đưa chúng ta tiến về phía trước gần hơn với mục tiêu của mình. Nhìn vào hành trình phát triển nói chung của một startup, đi từ vòng Seed, tới series A, series B, C…thậm chí tới IPO, thì mỗi vòng và gia đoạn đều có những áp lực. Mà những áp lực đó sẽ đều được tăng “level” theo thời gian. Áp lực sau lớn hơn áp lực trước. Vượt qua được áp lực trước là đòn bẩy khiến ta mạnh mẽ hơn để vượt qua được áp lực sau. Nếu như các nhà sáng lập né tránh hoặc gục ngã trước bất kì áp lực nào giữa đường đi, thì có nghĩa là chúng ta chưa thể tịch tiến gần tới mục tiêu cuối cùng của startup mình. Việc mạnh mẽ bình thản đối mặt với từng áp lực tới với mình, sẽ khiến chúng ta trưởng thành và phát triển hơn. Để rồi sau này khi nhìn lại, những áp lực tưởng là tảng đá lớn với chúng ta của các năm trước, chỉ là những viên sỏi lót đường đi của chúng ta. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết của mình về AQ: Suy nghĩ về khả năng vượt lên mọi thách thức trong cuộc sống cá nhân và startup , tôi luôn có niềm tin mạnh mẽ rằng, điều gì không thể quật ngã chúng ta được thì sẽ khiến chúng ta mạnh mẽ hơn bao giờ hết, kể cả áp lực. Để có thể chạy bền hướng tới đạt được mục tiêu trong cả công việc và cuộc sống của mình, xuất phát từ việc hiểu được rõ mục tiêu của mình, càng rõ càng tốt, rồi tập trung vào đường đi tới đó, sẵn sàng đối mặt với bất kì áp lực thách thức nào trên hành trình đó, có được cho mình sức mạnh nội tại để chuyển hoá những áp lực, thành động lực và đòn bẩy để mình tiếp tục phát triển, tiến tới mục tiêu của mình. Yeah, chúng ta cùng nhau keep fighting vì điều này nhé! Previous Next

< Back Bài toán tăng Bottom-line #6: Thay đổi tư duy phát triển từ Blitzscaling sang Fitscaling với chiến lược Controlled Growth dành cho startup Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi bài viết tâm huyết về hành trình đi tìm những lời giải quan trọng cho startup trong việc tối ưu Bottom-line, trong bài Daily Blog hôm nay, tôi xin phép được chia sẻ về sự thay đổi trong tư duy và chiến lược phát triển để startup có thể làm chủ vận mệnh của mình trong bối cảnh nền kinh tế khắc nghiệt như hiện nay. Đó là, sự thay đổi trong tư duy từ Blitzscaling sang Fitscaling, cùng với chiến lược Controlled Growth dành cho startup, mà tôi đã có dịp chia sẻ về những khái niệm này trong bài viết tạm biệt năm 2022 trước đây. Cụ thể, tôi tin rằng, chính những thách thức khó khăn kéo dài của thị trường tới nay, đã khiến startup không còn sự lựa chọn nào khác, là buộc phải thích ứng để tồn tại, với những thay đổi cơ bản mang tính bước ngoặt đột phá trong nhận thức tư duy và chiến lược phát triển của các nhà sáng lập startup. Đầu tiên, là thay đổi từ Blitzscaling sang Fitscaling , để hướng tới sự phát triển về chất, một cách phù hợp hơn và bền vững hơn. Việc gặp khó khăn huy động vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài, khiến các startup phải tập trung hơn vào bên trong để tồn tại, đó là phải tối ưu chi phí và đa dạng hoá các nguồn thu, để đảm bảo dòng tiền của doanh nghiệp. Startup phải tập trung vào sản phẩm cốt lõi, mang lại giá trị thực sự để thuyết phục khách hàng tới và ở lại sử dụng, thay vì theo đuổi chiến lược “đốt tiền” để có được khách hàng bằng mọi giá, và tập trung vào các chỉ số “phù phiếm” để có được định giá cao đến từ phía các nhà đầu tư sau mỗi vòng gọi vốn như thời dòng tiền rẻ trước đây. Startup phải tập trung tuyệt đối vào tính bền vững của mô hình kinh doanh và sự phát triển về chất của doanh nghiệp, bằng việc tối ưu tính đơn vị kinh tế (Unit Economic), gia tăng hiệu quả sử dụng vốn (Capital Efficiency), tìm cách đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường (Product Market Fit - PMF), gia tăng biên lợi nhuận (Margin). Đây chính là những điều kiện cần có để startup đạt được North Star Metric trong thời điểm này, đó là Profitability - Có lãi. Tiếp theo, startup đã có được bài học quan trọng cho những thay đổi cần thiết, áp dụng linh hoạt thực hiện chiến lược “ Controlled Growth - Tăng trưởng có kiểm soát” . Tư duy tăng trưởng có kiểm soát là một kỷ luật lành mạnh để bảo vệ doanh nghiệp, chống lại các mối đe dọa đến từ những biến động khó đoán hay chu kỳ giảm phát từ thị trường. Chiến lược này giúp startup có thể tập trung vào phát triển sức mạnh nội tại, mà không phải các tiêu chuẩn tăng trưởng tùy ý, để phát triển được bánh đà (Flywheel) với nhiều Compound Effect - giá trị tích luỹ lớn dần theo thời gian, một cách bền vững. Để làm được như vậy, startup cần tập trung vào việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm tốt hơn, liên tục duy trì và tạo ra nhiều giá trị lớn hơn nữa cho khách hàng của mình . Thêm nữa, startup cần xây dựng tổ chức đội ngũ mạnh cùng với tầm nhìn rõ ràng, văn hoá doanh nghiệp truyền cảm hứng cống hiến cho các nhân viên của mình. Tư duy tăng trưởng có kiểm soát này, cũng mang thông điệp nhất quán của Go Slow to Go Fast - Giảm tốc độ để tăng tốc. Trong bài nghiên cứu trên Harvard Business Review của tác giả J. Davis và T. Atkinson, có đề cập khảo sát với 343 doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp cứ nhanh chóng làm mọi thứ, theo đuổi tăng tưởng bằng mọi giá thì thường kết thúc với doanh số bán hàng và lợi nhuận hoạt động thấp hơn, so với những công ty biết tạm dừng vào những thời điểm quan trọng để đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng. Hơn nữa, các công ty “giảm tốc độ để tăng tốc” đã cải thiện lợi nhuận của họ, trung bình 40% doanh thu cao hơn và lợi nhuận hoạt động cao hơn 52% trong khoảng thời gian ba năm nghiên cứu . Từ kết quả này, cho thấy việc đi chậm lại vào đúng thời điểm, một cách có chiến lược, cho phép xây dựng năng lực và khả năng của tổ chức trong dài hạn để từ đó doanh nghiệp có thể đi nhanh và xa hơn sau này. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về những thay đổi cần thiết, trong tư duy phát triển từ Blitzscaling sang Fitscaling, cùng với chiến lược Controlled Growth - tăng trưởng có kiểm soát dành cho startup. Hi vọng, bài viết này là những gợi ý nho nhỏ mang tính nền tảng, giúp các nhà sáng lập startup có thể tìm thấy cho mình những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line phù hợp với từng startup của mình nhé. Yeah, just keep fighting! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Nhà sáng lập nên phản ứng thế nào khi bị cấp dưới chê kém cỏi? Previous Next

< Back Bài toán Build Product #3: Cập nhật 40 cách “kinh điển” khiến sản phẩm tung ra thị trường bị thất bại từ HBR Hôm nay tôi lục lại bài viết Why Most Product Launches Fail được đăng cách đây đúng 12 năm về trước trên tạp chí Harvard Business Review. Bài viết này có chia sẻ về 40 lý do khiến sản phẩm mang ra thị trường thất bại, mà tới tận bây giờ khi đọc lại, tôi vẫn thấy thật thấm thía và tin rằng có rất nhiều điều quan trọng là những lý do “vượt thời gian, ở mức “kinh điển” luôn đúng cho startup - những công ty xây dựng sản phẩm mới ra mắt thị trường tham khảo. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng có một vài điểm, cần sự điều chỉnh một chút để phù hợp với bối cảnh kinh tế xã hội của chúng ta hiện nay. Nhân chuỗi bài viết về xây dựng sản phẩm, tôi xin phép được chia sẻ lại nội dung của 40 lý do này, cùng với sự điều chỉnh và suy nghĩ nho nhỏ của tôi nhé! Trước khi Launch sản phẩm Chưa có nghiên cứu đầy đủ về sản phẩm hoặc thị trường mục tiêu. Hầu hết ngân sách được sử dụng để xây dựng sản phẩm, nên còn lại rất ít ngân sách có thể dùng để ra mắt, tiếp thị và bán hàng sản phẩm đó. Sản phẩm thú vị nhưng chọn thị trường mục tiêu thiếu chính xác. Những điểm khác biệt và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm không được làm rõ ràng. Với những sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường cần phải educate khách hàng rất nhiều trước khi có thể để bán được sản phẩm. Nhân viên bán hàng không tin vào sản phẩm và không cam kết nỗ lực bán sản phẩm đó. Sự không rõ ràng trong xác định đúng phân khúc đối tượng khách hàng, khiến chiến dịch tiếp thị quảng bá sản phẩm rải rác, không tập trung và hiệu quả. Quá trình xây dựng kênh phân phối và bán sản phẩm mất nhiều thời gian hơn kế hoạch. Các kênh bán hàng không được educate đầy đủ để hiểu về sản phẩm và do đó dẫn đến chậm trễ để đưa sản phẩm “lên kệ” để bán hàng. Sản phẩm chưa tiến hành kiểm định chất lượng (an toàn sử dụng) chính thức từ bên thứ ba để sẵn sàng cho các yêu cầu xác thực từ phía khách hàng. Chiến dịch tiếp thị ở giai đoạn này thường được thực hiện bởi đội ngũ in-house của doanh nghiệp tạo sản phẩm và do đó thiếu góc nhìn khách quan từ bên thứ ba. Sản phẩm chưa được thử nghiệm bởi tập khách hàng mục tiêu, nên thiếu ý kiến feedback hoặc chia sẻ khách quan từ khách hàng. Trang web là nơi quan trọng để khách hàng vào đặt hàng, nhưng trang web chưa được hoàn thiện với chức năng đó, và thông tin sản phẩm không được mô tả rõ ràng tạo được uy tín với khách hàng. Sau khi Launch sản phẩm Sản phẩm được ra mắt quá vội vàng và hoạt động không ổn định. Sự ra mắt sản phẩm nhắm vào sai đối tượng khách hàng. Nguồn cung sản phẩm không đủ để đáp ứng được đơn đặt hàng từ khách hàng. Sản phẩm được ra mắt quá muộn so với “mùa” bán sản phẩm đó. Sản phẩm không phù hợp với bất kỳ mùa bán hàng chính nào. Công ty phát triển sản phẩm không thể cam kết được tính năng sản phẩm như đã đưa ra. Cơ quan quản lý yêu cầu thu hồi sản phẩm, cáo buộc những lời tuyên bố sai lệch. Sản phẩm được trải nghiệm hạn chế hoặc miễn phí, mà không có sự hợp tác đồng bộ với chiến dịch tiếp thị bán hàng để “chuyển đổi” sang trả phí hoặc đưa khách hàng "quay trở lại" mua sản phẩm. Sản phẩm được ra mắt không có người ảnh hưởng để quảng cáo hiệu quả của nó. (Lưu ý: Điểm này chưa phù hợp với startup ở giai đoạn sớm vừa mới launch sản phẩm chưa đạt được PMF với nguồn lực hữu hạn) Thiếu ngân sách tiếp thị sản phẩm, để sản phẩm có thể nhanh chóng rời khỏi “kệ” để đến tay khách hàng. Sản phẩm không có người phát ngôn được đào tạo để “educate” truyền thông. (Lưu ý: Với startup ở giai đoạn sớm thì người phát ngôn ở đây được hiểu là nhà sáng lập - người tạo ra tầm nhìn sản phẩm ban đầu của startup) Ra mắt chiến dịch tiếp thị trước khi hoàn tất xây dựng phát triển kênh phân phối cho sản phẩm. Sản phẩm tạo ra chênh lệch kỳ vọng khi nhà sáng lập đã cam kết các cột mốc thành công nhanh chóng với hội với các cổ đông (nhà đầu tư) của mình, trong khi thực tế không được xem xét đầy đủ về thời gian cần thiết để educate người dùng về sản phẩm đó. Chiến dịch quảng cáo do chưa được kiểm tra thí điểm trước, nên tính hiệu quả thấp so với chi phí phải bỏ ra. Chiến dịch ra mắt sản phẩm chỉ phụ thuộc vào PR để bán sản phẩm. Công ty đã chi toàn bộ ngân sách tiếp thị, quảng cáo trong lúc ra mắt sản phẩm, vì vậy mà không có ngân sách để duy trì chiến dịch. Nhà sáng lập đã đánh giá thấp giá trị của các trang mạng xã hội như Facebook, Instagram, Tiktok và Linkedin. (Lưu ý: hơn 10 năm trước là vậy, bây giờ chắc không có nhiều nhà sáng lập đánh giá thấp các trang SNS này, có điều vấn đề là làm sao sử dụng các kênh này hiệu quả nhất) Đối tác phân phối, kênh bán lẻ không có đủ “incentives” - tiền thưởng duy trì động lực bán sản phẩm của bạn. Phân bổ ngân sách tiếp thị sản phẩm chưa hợp lý và hiệu quả trên các kênh khác nhau phù hợp với đặc tính của sản phẩm. Các dòng sản phẩm mở rộng, phát triển mới sau đó, không được thử nghiệm thật kỹ như sản phẩm ban đầu, do đó khiến khách hàng không hài lòng. Sản phẩm được ra mắt để tận dụng một trào lưu nào đó, mà trend thì thường đến rồi đi, sớm tàn phai. Thiết kế sản phẩm là độc đáo nhưng khiến người dùng không hiểu sản phẩm hoạt động thực sự như thế nào. Người phát ngôn đại diện không phù hợp với sản phẩm, tạo ra ấn tượng về sản phẩm không tích cực. Sản phẩm bán với giá quá cao so với giá trị mang lại, để có thể được tiếp nhận rộng rãi. Chính người tiêu dùng cũng không hiểu rõ về đối tượng nhắm tới của sản phẩm. Sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài; gặp vấn đề về kiểm soát chất lượng dẫn đến phản hồi tiêu cực và trả lại sản phẩm của khách hàng. Chiến dịch quảng cáo được ra mắt trước khi đội ngũ bán hàng có được thông tin đầy đủ, vì vậy khách hàng biết nhiều hơn về sản phẩm so với các nhân viên bán hàng. Trên đây là bản cập nhật của tôi, dựa trên 40 lý do “kinh điển” đã tồn tại hơn thập kỷ trên HBR có sự điều chỉnh phù hợp hơn với bối cảnh hiện nay của chúng ta. Tôi tin rằng, đây là những lý do níu kéo chúng ta quay trở lại, tìm và đọc lại, để chiêm nghiệm trong hành trình phát triển và đưa sản phẩm ra mắt thị trường của bất kỳ người làm startup nào. Yeah, mình cùng nhau học hỏi và keep fighting nhé! Previous Next

< Back Bài toán Distribution #6: Đi tìm Distribution Market Fit cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Figma Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi hành trình đi tìm lời giải cho Bài toán Phân phối sản phẩm hiệu quả cho startup ở giai đoạn sớm, tôi đã tìm thấy một khái niệm mới thú vị và ý nghĩa. Đó là Distribution Market Fit. Trong cuốn sách nổi tiếng The Lean Startup , tác giả có đề cập tới quy tắc 50:50, cho thấy vai trò quan trọng ngang nhau của mục tiêu phát triển sản phẩm và phân phối sản phẩm đó. Nếu như chúng ta đã nhắc tới nhiều khái niệm Product Market Fit (PMF)- Sản phẩm phù hợp với thị trường, thiết nghĩ đã tới lúc chúng ta nhận ra vai trò quan trọng không kém của Distribution Market Fit (DMF) - Chiến lược phân phối phù hợp với thị trường đối với startup ở giai đoạn sớm. Tương tự với cách tiếp cận PMF, hành trình đi tìm DMF sẽ bắt đầu khiêm tốn bằng việc tìm ra Minimum Viable Distribution - Chiến lược Phân phối khả thi tối thiểu. Nguyên tắc cơ bản là startup sẽ cần hiểu được khách hàng mục tiêu BAN ĐẦU của mình là ai. Trong bài Daily Blog trước đây tôi đã từng chia sẻ về Atomic Network . Đây là khái niệm lần đầu được Andrew Chen - General Partner của a16z chính thức chia sẻ trong cuốn sách The Cold Start Problem của mình. Tuy nhiên, khái niệm này về cơ bản là không mới, với tiền đề khá quen thuộc với nhiều nhà sáng lập, đó là “Go Niche, Start Small”. Atomic Network là network tập khách hàng ở quy mô nhỏ nhất có sự yêu thích sản phẩm, sử dụng ổn định và tương tác tích cực, giúp cho bản thân network đó có thể tự duy trì và phát triển được . Nguyên tắc cơ bản của Atomic Network này là tập trung vào chất, thay vì lượng, vì càng có nhiều khách hàng cùng một lúc, càng khó để tạo ra Atomic Network có ý nghĩa và hiệu quả ở giai đoạn đầu của startup. Startup có thể tạm quên đi khái niệm chung chung của quy mô thị trường (Market size) với TAM - SAM- SOM. Thay vào đó, startup sẽ cần xác định rõ ràng nhóm khách hàng nhỏ mục tiêu ban đầu của mình, hiểu rõ đúng mục đích sử dụng, trong hoàn cảnh và điều kiện thời gian cụ thể nhất có thể. Dựa trên việc hiểu rõ tập khách hàng ban đầu trong Atomic Network của mình và dựa trên nguyên tắc phân phối Who - Where - How , startup tiếp theo sẽ cần xác định Where - nơi và hoàn cảnh nào có thể tìm thấy khách hàng mục tiêu đó của mình, và tìm ra How - phương pháp có thể tiếp cận và thu hút họ một cách hiệu quả, ở giai đoạn ban đầu. Đó có thể là tận dụng các nền tảng phân phối sẵn có hoặc xây dựng kênh bán hàng phù hợp với tập khách hàng mục tiêu của mình. Ở giai đoạn đi tìm DMF này, startup không cần phải quan tâm quá nhiều vào số lượng ở quy mô lớn, thay vào đó, là cần tập trung hoàn thiện quy trình đưa sản phẩm dịch vụ của mình tới tay khách hàng mục tiêu ban đầu của mình một cách tốt nhất, cho dù ban đầu tưởng chừng như khó scale nhất để làm hài lòng tập khách hàng đó, nhưng điều nhận lại lớn hơn rất nhiều. Đó là khiến tập khách hàng ban đầu của mình sử dụng và gắn bó sâu sắc với sản phẩm của bạn . Đây là chính là điều kiện cần thiết để kích hoạt hiệu ứng mạng Atomic Network Effect giúp startup có thể dần dần mở rộng được tập khách hàng mục tiêu tiếp theo của mình. Figma - nền tảng chỉnh sửa đồ họa, thiết kế giao diện ứng dụng và website, vào năm ngoái 2022 đã được mua lại bởi Adobe với giá trị 20 tỉ USD. Hành trình đi tìm PMF và DMF của startup này đã để lại rất nhiều bài học tham khảo cho startup chúng ta. Từ những ngày đầu tiên khi còn đang phát triển sản phẩm MVP, startup đã lựa chọn tập trung vào nhóm cá nhân là designer trong cộng đồng của họ, bằng việc tập trung thu hút sử dụng và làm hài lòng tập khách hàng này. Thời điểm ra mắt Figma, trên thị trường không có nền tảng thiết kết trực tuyến nào, mà chỉ có ứng dụng thiết kế ngoại tuyến được tải về để thao thác trên Desktop máy tính thôi. Do đó, họ tập trung tìm ra những cá nhân Early Adopter - là những người nhiệt thành nhất, hào hứng sử dụng sản phẩm mới của Figma. Từ đó, chọn ra những người ủng hộ trở thành Designer Advocate - những “gương mặt đại diện” ủng hộ cho Figma. Theo câu chuyện được được chia sẻ lại là , khi đó vào thứ 6 hàng tuần, Figma còn mời những nhà thiết kế có tầm ảnh hưởng trong cộng đồng những người ủng hộ sản phẩm của Figma tới tham dự cuộc thi cạnh tranh với nhau trực tiếp trên nền tảng của Figma. Bên cạnh đó, ở giai đoạn sớm ra mắt sản phẩm Figma đã triển khai chiến lược nội dung (Content Strategy), khi tập trung khai thác nội dung về chuyên môn thiết kế, có giá trị và liên quan trực tiếp sâu sắc với tập người dùng mục tiêu, làm Leads Magnet - thỏi nam châm hút người dùng mới về cho startup này. Hơn nữa, dựa trên sự am hiểu sâu sắc từ những feedback của tập người dùng designer nhiệt tình ban đầu của mình, Figma đã phát triển một tính năng vô cùng quan trọng, có thể gọi là Killer Feature tại thời điểm đó. Đó chính là Multiplayer - tính năng cho phép nhiều người dùng cùng một lúc chỉnh sửa thao tác trên cùng một file trên nền tảng Figma. Đây là tính năng tạo ra sự kết nối, tương tác của nhiều người dùng là designer khác nhau trong cùng một cộng đồng hay tổ chúc, để cùng hoàn thiện một công việc thiết kế một cách nhanh chóng và hiệu quả. Cũng có thể nói đây chính là cách tạo ra Network Effect - hiệu ứng mạng, từ những cá nhân designer ban đầu Atomic Network trong cộng đồng, mở rộng ra nhiều tập người dùng hơn nữa cùng tham gia nền tảng. Đây cũng chính là điểm kích hoạt tạo ra sự kiện “conversion” - chuyển đổi khách hàng từ dùng miễn phí trải nghiệm sang thành khách hàng trả phí. Cụ thể, khách hàng sẽ được sử dụng tính năng Multiplayer này trong một số file giới hạn nhất định, nhưng để sử dụng không giới hạn số file cho phép người cùng thao tác với nhau, thì khách hàng sẽ cần đăng kí gói trả phí. Nhìn lại toàn bộ hành trình phân phối đưa sản phẩm tới tay khách hàng mục tiêu của Figma, chúng ta nhận ra chiến lược phân phối vô cùng thông minh với n guyên tắc ưu tiên dựa trên sức bền , từ việc tập trung vào Atomic Network người dùng designer ban đầu, xây dựng chiến lược phân phối phù hợp và hiệu quả cho phân khúc đó thông qua Community, Content tạo Lead Magnet, và Killer Feature là Multiplayer để tạo Network Effect và kích hoạt Conversion. Trên dây là một vài chia sẻ của tôi về hành trình đi tìm DMF dành cho startup ở giai đoạn sớm, tham khảo từ case study của Figma. Hi vọng, thông qua bài viết này, các nhà sáng lập có thể tìm thấy những gợi ý có ý nghĩa áp dụng vào việc đi giải bài toán Phân phối sản phẩm hiệu quả cho startup của mình nhé! Yeah, just keep fighting nhé, các nhà sáng lập ơi!! Previous Next

< Back Ai cũng tội trong cuộc chiến áp lực phải có lãi của Grab? Tuần vừa qua Uber thông báo kết quả ghi nhận lợi nhuận hoạt động kinh doanh có lãi trong quý 2 năm 2023 , lần đầu tiên sau 14 năm thành lập của công ty này. Tôi mừng cho Uber. Uber có lẽ đã thắp sáng lên hi vọng “có lãi” của các startup khác từ hành trình bền bỉ của mình. Trong đó có Grab. Hôm nay, trên chuyến đường dài từ ngoại thành Sài Gòn trở về, bác tài Grab có nhiệt tình bắt chuyện và chia sẻ với tôi về những khó khăn trong nghề của anh. Những lời chia sẻ đó khiến tôi suy nghĩ suốt chặng đường về. Phải chăng tất cả chúng ta, ai cũng tội trong cuộc chiến áp lực phải có lãi của Grab hiện nay? Đây là những con số nổi bật tôi được bác tài Grab chia sẻ. 12 - là số giờ phải bác tài phải chạy xe trong một ngày để kiếm đủ tiền trang trải cuộc sống gia đình và trả nợ mua trả góp xe ô tô (theo chia sẻ là mỗi tháng bác phải trả lãi 10 triệu đồng), 36% - là phí % tài xế Grab bị chiết khấu trên tổng doanh thu kiếm từ mỗi cuốc xe chạy được. Có nghĩa là nếu giá trị một cuốc xe là 100,000 đồng, thì thực tế tài xế chỉ nhận được 64,000 đồng. Bác tài chia sẻ dù rất bức xúc với Grab vì phí chiết khấu ngày càng tăng cao, nhưng không còn cách nào khác là phải tiếp tục chạy. Có 2 lý do cho việc này. Đầu tiên là chiếc xe được mua trả góp - phương tiện đã được kì vọng có thể giúp bác tài kiếm tiền, có cuộc sống cơm no áo ấm bên gia đình ngày nào, nay lại là một thứ áp lực không tưởng khiến bác tài phải chạy hơn 12 tiếng một ngày bất kể chạy đêm khuya. Vì nếu không tiếp tục chạy xe thì không có tiền để mỗi tháng trả nợ tiền mua xe và trang trải cho cuộc sống. Thứ hai là nếu tắt app Grab, chạy nền tảng khác không chỉ ít khách hơn Grab, mà nếu bị phát hiện còn có thể bị “phạt”. Hình phạt này còn “dày vò” hơn cả việc không có chuyến, đó là bị giao cho các chuyến ngắn “không ai muốn chạy” 20,000 đồng. Nghe tới đây, tôi có cảm giác cuộc sống của bác tài Grab đó như là một chú chuột hamster, cứ mải miết phải chạy trong chiếc lồng quay nhanh và áp lực, không chạy không được. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết trước đây của mình về kết quả kinh doanh tích cực của Grab trong năm 2022 , và trả lời phỏng vấn trong chương trình VTV - Tài chính kinh doanh trước đây, về chiến lược tìm đường có lãi của Grab. Cụ thể, Grab tận dụng lợi thế tạo được “stickiness and engagement” - sự kết dính của người dùng với nền tảng trong hệ sinh thái nhiều dịch vụ của mình, để có thể tự tin làm 2 việc: Gia tăng take rate - phí chiết khấu trên tổng giá trị giao dịch từ các đối tác và Cắt giảm các chương trình incentives - khuyến mãi dành cho khách hàng và đối tác của mình xuống. Chính những điều này, giúp Grab gia tăng thêm biên lợi nhuận, khiến công ty đạt được kết quả tích cực cho bottom-line, từ đó là rút ngắn đường tới điểm có lãi cho công ty. Trước áp lực “peer pressure” có lãi trong hoạt động kinh doanh của Uber, áp lực có lãi từ các cổ đông Grab, và áp lực dòng tiền từ thị trường tài chính vẫn còn nhiều khó khăn hiện nay, Grab chắc không có nhiều sự lựa chọn nào khác, mà vẫn sẽ tiếp tục chiến lược - Gia tăng chi phí chiết khấu và Cắt giảm khuyến mãi cho người dùng cuối. Đứng trước áp lực này, thật ra những người dùng cuối - những người sử dụng dịch vụ trên nền tảng Grab, cũng tội. Việc nhận được ít incentives - khuyến mãi hơn từ Grab, đồng nghĩa với việc chi phí chúng ta phải trả sẽ cao hơn so với trước kia. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn chung, ai trong chúng ta cũng trở nên “nhạy cảm” hơn về giá, thì quả thực chiến lược tìm đường tới lãi của Grab này, cũng sẽ khiến nhiều người tiêu dùng không vui chút nào. Từ phân tích trên, chúng ta cũng dễ dàng nhận thấy ai cũng đang bị đặt trong thế khó. Đối tác - Grab - Người dùng cuối, ai cũng tội, ai cũng bị kẹp trong một guồng áp lực tài chính riêng của mình. Sau nhiều nghĩ suy, tôi vẫn tin rằng, để có thể mang tới những sản phẩm dịch vụ tốt, tạo ra được nhiều việc làm ý nghĩa, tạo tác động tích cực cho xã hội phát triển, điều đầu tiên doanh nghiệp cần phải sống cái đã. Vì startup còn sống là còn gỡ , còn có thể chiến đấu tiếp được. Nếu doanh nghiệp hết tiền, giống như cơ thể con người là hết máu, thì có nghĩa là sẽ chết. Đừng từ góc nhìn của ban lãnh đạo Grab, tôi hiểu được lý do cho những quyết định khó khăn phải đánh đổi trên của họ. Tuy nhiên, tôi cũng tin rằng, ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, thực sự nằm ở việc làm hài lòng khách hàng và đối tác của mình, dựa trên tinh thần win-win - win từ các phía, thì mới bền vững được. Mặc dù Grab đã được coi là “market leader” chiếm lĩnh thị trường Việt Nam hiện nay, nhưng vị trì này sẽ không là mãi mãi nếu Grab không có sự linh hoạt thay đổi phù hợp tốt hơn, để giữ sự ủng hộ của đối tác và khách hàng. Đứng trước áp lực ra tăng cạnh tranh từ các đối thủ mới thiện chiến, và sự vùng lên khi “tức nước vỡ bờ” của các đối tác tài xế và khách hàng, Grab có thể sẽ phải đối mặt với những thách thức khác tại Việt Nam. Hi vọng, quyết định đánh đổi khó khăn lúc này của Grab chỉ là trong ngắn hạn, công ty sẽ tập trung hơn vào gia tăng năng suất vận hành, gia tăng thêm giá trị cho khách hàng trên cùng một chi phí phải trả, đồng thời chăm lo hơn nữa cho các đối tác của mình, nhất là các bác tài - những người dễ bị tổn thương nhất trong thời buổi kinh tế khó khăn, bấp bênh như hiện nay. Yeah, chúng ta cùng keep fighting vì điều này nhé!! Previous Next

< Back CafeF: Nữ giới chạy bền với nghề VC Previous Next

< Back Taku Tanaka, sáng lập Kamereo: Muốn thế giới thấy Việt Nam rất tiềm năng Với mong muốn góp phần thay đổi ngành ẩm thực, giúp cho các nhà hàng, khách sạn, hệ thống siêu thị cửa hàng..., tìm kiếm và thu mua nguyên liệu thực phẩm hiệu quả, nhà sáng lập Taku Tanaka đã lựa chọn Việt Nam để khởi nghiệp với startup Kamereo . Hôm nay, nhân ngày tôi ghé vào cửa hàng tiện lợi Ministop, mua rau củ quả ưa thích của mình, được phân phối bởi Kamereo, tôi đã tìm đọc lại bài phỏng vấn trên Báo Đầu Tư này của nhà sáng lập Taku. Với anh, là muốn thế giới thấy Việt Nam rất tiềm năng, thì với tôi là thực sự muốn ủng hộ Kamereo cho thấy được điều đó - rằng khởi nghiệp ở Việt Nam kiên trì ắt sẽ thành công. Yeah, just keep fighting nhé, Kamereo!! Xin mời mọi người quan tâm đón đọc bài phỏng vấn trên Báo Đầu Tư ở dưới đây nhé! Xin cám ơn!! https://baodautu.vn/taku-tanaka-sang-lap-kamereo-muon-the-gioi-thay-viet-nam-rat-tiem-nang-d165587.html Previous Next

< Back Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC Nếu như bài viết Daily Blog trước của tôi chia sẻ “ Suy nghĩ về MOAT trong nghề VC ” là bài mở màn cho chuỗi bài viết về series Bài toán xây dựng MOAT cho các startup ở giai đoạn sớm, thì tôi tin rằng không có đề tài nào hoàn hảo hơn để khép lại chuỗi series này bằng bài Daily Blog ngày hôm nay của tôi, bằng đề tài “Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC”. Có thể nói, VC là một mô hình kinh doanh rất khó scale. Tuy nhiên, bản thân là người tâm huyết theo đuổi con đường VC , luôn đau đáu suy nghĩ về xây dựng lợi thế phát triển bền vững trong nghề, và được truyền cảm hứng từ nhiều startup, tôi cũng luôn mong muốn tìm kiếm cách xây dựng Network Effect trong nghề này cho mình. Tôi tin rằng, trong một hệ sinh thái startup phát triển cả về chất và lượng, thì VC sẽ không còn là bên được đi chọn startup, mà sẽ luôn ở trong thế làm sao để được chọn bởi những nhà sáng lập ưu tú nhất của những công ty startup tiềm năng nhất. Để làm được như vậy, thì VC luôn phải có cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định. Mặc khác, VC cũng là nghề phải “chạy bền” ít nhất là cần đi hết gần vòng đời phát triển của một startup, một vòng đời của 1 fund trong quỹ để biết được mình đầu tư có thực sự thành công hay không, quỹ có thể mang lại lợi nhuận đầu tư cho LP - đối tác đầu tư của mình hay không. Do đó, đòi hỏi VC phải có lợi thế cạnh tranh, không phải trong nhất thời, ngắn hạn, mà phải luôn được duy trì và tích luỹ trong dài hạn. Tương tự bất kỳ startup nào cũng cần phải có, tôi tin rằng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững, cũng vô cùng quan trọng với nghề VC. Tôi tìm thấy có một điểm chung ở các công ty công nghệ hàng đầu hiện nay như Google, Amazon, Facebook,… trong việc bứt phá và duy trì được lợi thế phát triển lâu dài. Đó là nằm ở việc họ đã xây dựng thành công MOAT cho mình, thông qua Network Effect, Switching Cost, Data,… để liên tục tạo ra sự gắn bó và lợi nhuận từ khách hàng trong hệ sinh thái của mình. Trong đó, có thể nói Network Effect - Hiệu ứng mạng , là một “viên gạch” vô cùng quan trọng không thể thiếu để xây dựng thành trì MOAT bền vững theo thời gian cho bất kỳ một doanh nghiệp startup công nghệ nào hiện nay. Được gắn bó trong hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo lâu nay, và nhận được nhiều cảm hứng từ các startup mình đồng hành, tôi luôn đặt câu hỏi rằng liệu có cách nào cho VC - một business model vốn rất khó scale, lại có thể xây dựng được Network Effect để giúp VC mở rộng hiệu quả hoạt động đầu tư và hỗ trợ startup của mình. Như đã chia sẻ về định nghĩa Network Effect trong bài Daily Blog gần đây , đối với startup hiệu ứng mạng được hiểu là hiện tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ được gia tăng khi có thêm sự tham gia của mỗi một khách hàng. Áp dụng nguyên lý chung này, tôi tin rằng với VC thì, từng thương vụ đầu tư, từng startup họ đồng hành được gia tăng, có thể đóng góp tích cực cho việc gia tăng chất lượng và tính hiệu quả của hoạt động đầu tư, đóng góp giá trị cho startup của các VC. Bên cạnh đó, nếu được chọn ra một mô hình kinh doanh cho VC, thì có thể nói VC có mô hình của một platform - nền tảng kết nối lấy con người làm trung tâm. Ở đó VC sẽ kết nối các nguồn lực vốn, nhân tài, chuyên gia, đối tác phát triển kinh doanh cho startup. Cụ thể, đó là LPs (Limited Partner - đối tác đầu tư của quỹ), các quỹ đầu tư cho vòng tiếp theo, các công ty tuyển dụng và tổ chức giáo dục đào tạo nhân tài, các doanh nghiệp muốn hợp tác kinh doanh với startup. Mặc dù có mô hình của một platform, nhưng hầu hết các hoạt động kết nối này đều diễn ra rất thủ công, vì khó có được một hệ thống nào “tự động hoá” được hoạt động kết nối cần rất nhiều niềm tin giữa con người với nhau như vậy. Do đó, tôi tin rằng để tạo ra và tối ưu được Network Effect cho VC, sẽ đòi hỏi VC cần liên tục các hoạt động tìm kiếm, lựa chọn ra các startup tiềm năng nhất để đầu tư, sau đó là hỗ trợ các startup đó tới ngày thành công. Ở mỗi bước này, hiệu ứng mạng đều có thể được tạo ra và bổ trợ cho các bước khác. Nếu VC có sự nghiêm túc tâm huyết chọn lọc đầu tư vào các công ty tiềm năng nhất của các nhà sáng lập mạnh nhất, thì bản thân nhà sáng lập của các startup sẽ có xu hướng giới thiệu các nhà sáng lập khác tốt giống họ trong network của mình giúp VC có thể tiếp tục Access - tiếp cận được các cơ hội đầu tư tốt cho quỹ. Hơn nữa, các nhà sáng lập tốt nhất của những startup tiềm năng nhất sẽ có xu hướng muốn tham gia vào network của các quỹ VC hàng đầu có những danh mục đầu tư startup thành công nổi bật trên thị trường. Mặt khác, trong quá trình đồng hành hỗ trợ các startup đầu tư, các quỹ VC có thể tích luỹ được nhiều bài học kinh nghiệm, sự uy tín để từ đó có được nhiều mối quan hệ từ cá nhân chuyên gia tới tổ chức quan tâm với startup để tham gia vào network của VC. Những điều này sẽ giúp VC không ngừng “mài sắc” được năng lực đầu tư và hỗ trợ, đóng góp giá trị cho startup tốt hơn nữa qua từng thương vụ đầu tư. Và kết quả là, các quỹ đầu tư càng đầu tư nhiều startup thành công, lại càng thu hút được nhiều nguồn lực từ vốn tới nhân tài, liên tục mở rộng được chuỗi giá trị đóng góp tích cực vào sự phát triển cho các startup họ đồng hành . Thực sự có thể nói, để khiến cho “ bánh đà ” Network Effect này được tạo ra, duy trì momentum tích cực như vậy, đòi hỏi VC luôn phải sáng suốt, kỉ luật, lăn sả và kiên nhẫn trong hoạt động đầu tư startup của mình. Trên đây là một vài suy nghĩ của tôi về nguyên lý tạo ra và duy trì Network Effect trong nghề VC. Tôi tin rằng, không chỉ riêng các nhà sáng lập startup, các quỹ đầu tư tâm huyết cũng sẽ luôn đau đáu suy nghĩ, đi tìm công thức để chiến thắng và thành công trong nghề đầu tư của mình. Back to Basic. Thật ra, công thức này rất đơn giản, nhưng khó thực hiện một cách kỷ luật và bền bỉ. Đó là Keep fighting!! - trong việc tiếp tục tìm ra, tiếp tục đầu tư vào các công ty tiềm năng nhất, tiếp tục lăn sả hỗ trợ các công ty đó tới ngày thành công!! Previous Next

< Back Chia sẻ về các hoạt động ý nghĩa của tôi trong chuyến công tác Đà Nẵng vừa qua Đã lâu lắm rồi, phải gần ba năm rưỡi nay tôi mới có dịp được quay lại Đà Nẵng, để được tiếp xúc trực tiếp với nhiều startup tại đây. Khi mà đợt dịch vừa qua, đã giúp chúng ta rút ngắn lại mọi khoảng cách địa lý, khi mọi người đều chuyển lên môi trường trực tuyến để tương tác với nhau, nhưng thực sự được gặp mặt trực tiếp vẫn luôn có những ý nghĩa rất đặc biệt với tôi. Trong rất nhiều các hoạt động giao lưu gặp gỡ các startup tại Đà Nẵng của tôi lần này, tôi xin phép được chia sẻ 2 hoạt động nổi bật của tôi thông qua bài Daily Catchup hôm nay nhé! Đầu tiên, tôi đã ghé thăm “đại bản doanh” của Selly - một trong những startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Đà Nẵng. Tại đây, tôi được ngồi xuống với đội ngũ core team của Selly. Thực sự không có gì ý nghĩa bằng việc, trong bối cảnh khó khăn chung của mọi startup hiện nay, chúng ta được gặp mặt trực tiếp mọi người, cùng mở lòng sẻ chia, san sẻ những thách thức, từ đó là cùng cổ vũ động viên nhau tiếp tục cố gắng tiến bước. “Keep fighting!!!” đã là câu nói signature của tôi, nó luôn nhất quán trong mọi suy nghĩ, lời nói và hành động của tôi, với mong muốn lan toả cổ vũ tới các nhà sáng lập và các core team tại các startup. Rằng mọi người hãy cứ tiếp tục cố gắng, tiếp tục đồng lòng chiến đấu vượt lên mọi thách thức, những “biến số” làm cản đường tới thành công của mình. Để luôn nuôi dưỡng tinh thần chiến đấu này, chúng ta rất cần những động lực kết nối sâu sắc nhất, cổ vũ cho lòng dũng cảm khám phá, sai và sửa sai để tìm ra đường sáng, cũng như những chiến lược và năng lực thực thi sắc sảo “tập trung tới bến” từ nhà sáng lập tới toàn bộ đội ngũ startup. Tôi sẵn sàng vượt 958 km, từ Sài Gòn vào Đà Nẵng, thực sự với mong muốn không gì hơn là để vũ cho tinh thần chiến đấu này của team Selly. Yeah, chúng ta cùng just keep fighting nhé!! Bên cạnh đó, tôi được tham gia làm khách mời trong Shark Tank Forum 6 với các anh chị em nhà sáng lập startup ở khu vực miền Trung đều hội tụ tại Đà Nẵng. Cả khán phòng chật kín người tham dự. Được chia sẻ về đề tài mùa đông gọi vốn, tôi hiểu rằng thực sự với startup thì có lẽ đã quá quen với “mùa đông” từ những ngày đầu tiên rồi, không chỉ riêng lúc này. Startup luôn phải đối mặt với nhiều thách thức thường trực, từ xây dựng đội ngũ mạnh, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, tới quản lý dòng tiền và mở rộng hiệu quả. Mùa đông ở lại lâu hơn hay Mùa xuân đến sớm hơn với startup, đều nằm ở từ duy tích cực, nhanh nhạy nắm bắt cơ hội của nhà sáng lập và năng lực thực thi sắc sảo cùng với đội ngũ của mình. Quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi vẫn luôn tích cực đầu tư, và đồng hành với startup dù cho mùa nào đi nữa. Vì chúng tôi đầu tư với tầm nhìn dài hạn, vượt qua những thách thức ngắn hạn của chu kỳ kinh tế. Quan trọng là chúng ta cần tìm thấy nhau, startup ơi! Chúng tôi luôn mong mỏi đi tìm những nhà sáng lập xuất sắc bản lĩnh nhất của những startup có tiềm năng tăng trưởng lớn. Tại đây, tôi cũng đã nhận được nhiều câu hỏi về tiêu chí đầu tư của mình. Hi vọng, thông qua rất nhiều những chia sẻ nhất quán của tôi mỗi ngày thông qua những bài viết trên Zunzun Daily Catchup này, chúng ta có thể hiểu được kỳ vọng của nhau hơn. Trong đó đặc biệt, các bạn quan tâm có thể đọc tham khảo một số bài viết liên quan giúp trả lời câu hỏi về lựa chọn startup đầu tư của tôi, ở dưới đây nhé! Xin cám ơn rất nhiều!! Mình cùng keep fighting để tìm thấy “Founder Investor Fit” đồng hành với nhau nhé!! 1/ Market Timing: Startup thắng cuộc luôn biết đặt mình trong đúng thị trường vào đúng thời điểm. https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/ca25c1aa-b69c-4c18-ae8a-8dc5610349be 2/ 8 điểm chung nhất quán thường tìm thấy ở các nhà sáng lập startup thành công https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/01ddf7a4-efd1-4b7d-81a4-3cbd1c37da73 3/ Why Us: Suy nghĩ về slide quan trọng nhất đối với tôi trong Pitch Deck của startup https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/89a6f240-038e-4f6d-b1ce-fe7c3529e69a 4/ Bài toán Build Team #3: Cách nhà sáng lập nâng cao năng lực tuyển dụng cho startup ở giai đoạn đầu https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/7ba8b5fd-2a56-4c19-8f69-c587749a322f 5/ Làm thế nào để Speed là lợi thế cạnh tranh thực sự của Startup? https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/9a12689a-d37d-46c3-84bb-9cdb15d8e58f 6/ Niềm tin quan trọng như thế nào trong đầu tư startup ở giai đoạn sớm? https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/7f6107b5-df6d-469b-a0b1-3312ef8dcbe6 7/ Case study BuyMed: Bài học từ hành trình tìm thấy và tiếp tục đi tìm PMF của BuyMed https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/1e67081d-a2ee-49e0-9d27-926bc08e30d3 8/ Chia sẻ về nỗ lực đi tìm và duy trì Founder Investor Fit của tôi với startup https://www.zunzunstartups.com/news/keepfighting/2177eaac-2e49-4b7b-940a-56ade4b7dc38 Previous Next

< Back Bài toán tăng Bottom-line #5: Operating Efficiency - nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của startup, nhìn từ case của BuyMed. Xin chào các bạn! Đồng hành cùng với tôi đi qua các bài viết trong chuỗi series về Bài toán tăng Bottom-line này dành cho startup ở giai đoạn sớm, chắc hẳn các bạn đã thuộc lòng công thức tính lợi nhuận và hiểu được cách tiếp cận tìm các thành tố quan trọng là KSF trong đó giúp tối ưu lợi nhuận bền vững cho startup. Không dừng lại ở bề mặt của khẩu hiệu “Tăng Thu - Giảm Chi” đơn thuần, với mong muốn đào sâu để tìm ra cách tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hiệu quả, không những không làm mất đi mà còn tăng cường động lực phát triển cho startup, tôi xin phép được chia sẻ về một KSF nữa trong bài Daily Blog hôm nay, đó là Operating Efficiency. Operating Efficiency - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, là khả năng tạo ra kết quả kinh doanh mong muốn đạt được, với ít nguồn lực phải bỏ ra nhất. Khi startup có tăng cường hiệu quả hoạt động của mình, có nghĩa là doanh nghiệp có thể đảm bảo vừa tăng doanh số trong khi vẫn có thể tối ưu nguồn lực của mình. Điều này cho phép startup có thể cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ tới khách hàng với mức giá hợp lý hơn, hoặc là bán ra với cùng mức giá nhưng có thể tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Bên cạnh đó, các công ty startup, đặc biệt là ở giai đoạn sớm, với nguồn lực hạn chế và áp lực tồn tại luôn thường trực, khiến các nhà sáng lập luôn luôn phải đau đáu bài toán cân bằng tăng trưởng với tối ưu nguồn lực của mình. Tuy nhiên, trên thực tế, có thể nói việc tối ưu nguồn lực vẫn luôn là thách thức của các startup. Đặc biệt, trong bối cảnh startup luôn phải quay cuồng với bài toán “cơm áo gạo tiền” - tăng doanh thu, thì chưa có nhiều nhà sáng lập có đủ thời gian tập trung và sự sáng suốt cần thiết để ngồi nhìn lại, xem xét những điều startup có thể tối ưu tốt hơn. Bắt đầu từ nhận thức đúng, tiếp đến là hành động nhất quán, quyết liệt trong tổ chức để thực hiện lại, càng là thách thức lớn hơn. Vì đó cần những cách làm đồng bộ, từ thiết kế tới chuẩn quá các quy trình vận hành, từ tự động hoá một số phần quy trình, tới xây dựng văn hoá tổ chức hợp lý và gia tăng hiệu quả giao tiếp nhằm giảm sai sót,…Tất cả cần được tiến hành đồng bộ quyết liệt để startup có thể tối ưu nguồn lực và gia tăng hiệu suất vận hành doanh nghiệp. Vừa qua, nhân dịp thảo luận với anh Nguyễn Hoàng - Co founder & CEO của BuyMed về đề tài tối ưu hoạt động doanh nghiệp, tôi được anh chia sẻ về thách thức của BuyMed ở giai đoạn sớm của startup này. Cụ thể, cách đây hơn 2 năm trước, từ đầu năm 2021, BuyMed đối mặt với thách thức lớn để mở rộng hiệu quả, với áp lực gia tăng chi phí nhân lực vận hành Fulfillment center (Trung tâm xử lý đơn hàng) trong khi số lượng đơn hàng cũng như kỳ vọng về thời gian cao kết giao hàng cũng như chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng, ngày càng gia tăng. Khi đó, nhà sáng lập BuyMed đã một quyết định vô cùng quyết liệt. Đó là, xây dựng lại toàn bộ hệ thống công nghệ quản lý vận hành, trong đó có hệ thống bán tự động quy trình tại trung tâm xử lý đơn hàng của BuyMed. Thậm trí, startup này đã mày mò sáng tạo hệ thống quản lý hơn chục nghìn SKUs sản phẩm khách nhau, tương ứng với từng mã QR để dễ dàng quản lý từng sản phẩm, đảm bảo tối ưu thời gian và giảm sai sót khi xử lý đơn hàng trước khi vận chuyển tới tay khách hàng. Chính nhờ nỗ lực quyết liệt triển khai tối ưu quy trình vận hành này mà BuyMed có thể mở rộng quy mô một cách hiệu quả. Cụ thể, là doanh thu khi đó của BuyMed đã tăng lên 4 lần, trong khi chi phí nhân lực vận hành chỉ cần tăng 2 lần. Trong khi nếu không có nỗ lực tối ưu như đề cập ở trên, thì chi phí vận hành có thể phải tăng ít nhất thêm 4 lần để có thể “gánh” được áp lực tăng trưởng về giao dịch và doanh thu như vậy. Đây chỉ là một trong số rất nhiều những nỗ lực của startup này trong việc không ngừng đau đáu suy nghĩ, tìm tòi ra cách hoàn thiện và tối ưu hơn nữa các quy trình vận hành của mình, để có thể tăng lợi nhuận bottom-line trong khi vẫn đảm bảo động lực tăng trưởng của mình. Hi vọng chia sẻ này có thể là gợi ý nho nhỏ các các nhà sáng lập startup - những người cũng đang đau đáu về bài toán gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Mọi nỗi lực cần bắt đầu bằng việc có được nhận thức đúng đắn và quyết tâm thực thi hiệu quả. Yeah, chúng ta cùng nhau just keep fighting cho những điều quan trọng này nhé!! Previous Next

< Back Bài toán xây dựng MOAT #1: Suy nghĩ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Vừa qua tôi có dịp được ngồi ăn tối với nhà sáng lập CEO Takuya Homma và các thành viên chủ chốt của Manabie tại Việt Nam. Từ đây, tôi được quan sát sâu hơn về khả năng thu hút và giữ chân nhân tài của anh. Trong thế giới startup, mọi người thường hay nghĩ MOAT - con hào kinh tế - lợi thế cạnh tranh dài hạn tạo khoảng cách khiến đối thủ không thể đuổi kịp được, là điều gì đó cần nhiều thời gian để xây dựng, do đó chỉ dành cho các startup ở quy mô lớn sau này. Tôi thì có suy nghĩ rằng, những nhà sáng lập bản lĩnh luôn ý thức xây dựng MOAT cho startup mình từ những ngày đầu tiên. Để bắt đầu cho series mới về Bài toán xây dựng MOAT, tôi xin phép được chia sẻ về khả năng thu hút và giữ chân nhân tài của startup ở giai đoạn sớm, trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Đầu tiên chúng ta cùng hiểu qua khái niệm cơ bản của MOAT, làm tiền đề cho các chia sẻ của tôi trong chuỗi series bài viết về đề tài xây dựng MOAT của tôi nhé! MOAT được trực dịch ra trong tiếng Việt là con hào, được mô tả tượng hình là một rãnh nước sâu vây quanh ngăn cách một toà lâu dài bên trong với thế giới bên ngoài. Con hào này càng sâu và rộng thì việc tấn công chiếm lấy lâu đài thành công lại càng trở nên khó khăn. Đây là hình ảnh ẩn dụ cho nguyên tắc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp có thể bảo vệ mình trước mọi đối thủ từ bên ngoài. Những lợi thế cạnh tranh này cần phải chất lượng, có giá trị trong dài hạn, theo thời gian trở thành điều mà không một đối thủ nào có thể sao chép được. Với startup, ở giai đoạn đầu của mình với nguồn lực còn nhiều hạn chế, trong khi quy mô và sức ảnh hưởng trên thị trường còn nhỏ bé, cùng nhắm tới một thị trường mục tiêu hấp dẫn, nơi mà các đối thủ khác từ nhỏ tới lớn, thậm chí rất lớn luôn lăm le tấn công, thì đâu là những viên gạch đầu tiên của MOAT startup cần có từ những ngày đầu của mình? Tôi có niềm tin mãnh liệt rằng, viên gạch đầu tiên để xây MOAT của startup cần nằm ở chính nhà sáng lập. Cụ thể, nằm ở năng lực thu hút những người ủng hộ là nhân tài đầu quân cùng xây dựng startup với mình, cùng với đó là giữ chân họ ở lại gắn bó và cống hiến lâu dài với công ty. Tuy nhiên, với startup ở giai đoạn sớm như vậy, luôn có nhiều rủi ro thất bại thường trực mà mọi người thường hay nói vui là “sống nay không biết ngày mai”, cùng với đó là nguồn lực khiêm tốn khiến startup không thể trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp lớn bên ngoài. Đây chính là những rào cản khiến startup khó có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao, chứ chưa nói đến việc giữ chân được họ. Vậy làm sao để các nhà sáng lập có thể vượt lên rào cản đó, để xây dựng cho mình được lợi thế tuyển dụng nhân tài từ những ngày đầu tiên của startup? Tôi còn nhớ mình đã từng chia sẻ về “ 8 điểm chung nhất quán thường tìm thấy ở các nhà sáng lập startup thành công ” trong bài Daily Blog trước đây của mình. Đó là những điều không phải dễ dàng nhìn ra được luôn ở người lãnh đạo từ những ngày đầu tiên, mà luôn cần rất nhiều thời gian để kiểm chứng trong quá trình chạy bền với startup của họ. Tuy nhiên, trong đó, tôi vẫn tìm thấy có 2 điều quan trọng cần có ở mọi nhà sáng lập muốn xây dựng MOAT từ những ngày đầu tiên của startup. Đầu tiên, bản thân nhà sáng lập phải là người có kết nối sâu sắc với tầm nhìn, sứ mệnh và động lực mạnh mẽ khởi nghiệp với startup . Đây chính là sợi dây kết nối đầu tiên của họ với những người ủng hộ mình từ những ngày đầu. Họ tìm thấy nhau vì có chung tầm nhìn, họ gắn bó với nhau vì muốn cùng nhau hiện thực hoá tầm nhìn đó. Thứ hai, nhà sáng lập cần là người có khả năng truyền cảm hứng từ tầm nhìn của mình, cùng với năng lực xây dựng niềm tin mạnh mẽ và tạo kết nối bền chặt với những người quan trọng xung quanh hoạt động startup của mình, đặc biệt là khách hàng, nhân viên và các cổ đông của mình để nhận được nhiều sự đồng hành ủng hộ. Đây cũng chính là kỹ năng quan trọng giúp họ thu phục người tài và xây dựng đội ngũ hùng mạnh cho startup của mình. Tiếp theo, để giữ chân được nhân tài ở lại gắn bó và cống hiến lâu dài cho startup ở giai đoạn sớm với nhiều khó khăn thách thức, thì đòi hỏi các nhà sáng lập cần xây dựng và duy trì lợi thế Hiring Effect. Đây được gọi là hiệu ứng tuyển dụng, với ý nghĩa là khi những người được tuyển vào những ngày đầu sẽ định hình ADN của startup, và những người tuyển vào sau sẽ có xu hướng đặc điểm, năng lực phẩm chất tương tự từ những người tuyển vào trước. Hiểu và áp dụng được hiệu ứng tuyển dụng này từ những ngày đầu, startup có thể tạo được đà phát triển tích cực. Cụ thể, khi những người đầu tiên các nhà sáng lập có thể thu hút vào startup là những nhân tài có năng lực và phẩm chất tốt, thì sẽ tạo hiệu ứng tốt giúp startup có thể tuyển được những người sau có năng lực và phẩm chất tốt tương tự. Hơn nữa, những người tài luôn mong muốn được làm việc trong môi trường có nhiều người tài xung quanh tạo thành team mạnh, lần lượt giải các bài toán khó trong startup cùng với các nhà sáng lập. Từ đây, họ sẽ phát huy công lực mạnh mẽ tạo ra đà phát triển bứt phá cho startup. Khi công ty cho thấy tiềm năng phát triển, có được nguồn lực tài chính vững mạnh hơn, có thể mang lại phần thưởng xứng đáng so với công sức họ đã công hiến xây dựng công ty, sẽ tiếp tục là động lực để họ ở lại. Trong buổi dinner vừa qua với nhà sáng lập và đội ngũ cốt cán của Manabie, tôi có cơ hội được hỏi 2 trong số thành viên đầu tiên tham gia Manabie gần 4 năm về trước, về lý do họ chọn và tiếp tục ở lại gắn bó với Manabie. Thực sự, điều làm tôi không khỏi bất ngờ khi tôi tìm ra những điểm chung trong câu trả lời của 2 người đó, vô cùng nhất quán với những chia sẻ trên của tôi. Cụ thể, họ được truyền cảm hứng bởi tầm nhìn ý nghĩa với giáo dục của nhà sáng lập Manabie, họ tin tưởng vào ý chí và năng lực của nhà sáng lập. Đồng thời họ có chung niềm tin rằng với đội ngũ tài năng của Manabie cùng với nhà sáng lập có thể hiện thực hoá được tầm nhìn của mình tới cùng, có thể bền bỉ vượt qua được những thách thức khó khăn luôn thường trực tại startup mình. Trên đây là những chia sẻ về những điều thực sự quan trọng giúp các nhà sáng lập có thể xây dựng được những nền móng đầu tiên cho MOAT của startup mình từ giai đoạn sớm. Tưởng khó mà dễ, mà cũng tưởng dễ lại khó, tuỳ vào bản lĩnh và tư duy của từng nhà sáng lập. Hi vọng, các nhà sáng lập sẽ luôn Keep Fighting để có thể xây dựng được MOAT năng lực thu hút và giữ chân nhân tài cho startup của mình nhé!! P/s: Xin mời mọi người quan tâm có thể đọc thêm bài viết Bài toán Build Team #3: Cách nhà sáng lập nâng cao năng lực tuyển dụng cho startup ở giai đoạn đầu , của tôi trong bài Daily Blog trước đây nhé! Previous Next