Search Results

< Back Bài toán lựa chọn khách hàng #4: Ý nghĩa của việc xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case M Village Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra luôn có một khoảng cách lớn về nhận thức và kỳ vọng giữa các nhà sáng lập và các nhà đầu tư về khả năng mở rộng (Scalability) cùng với quy mô thị trường (Market size) của startup. Chính những khoảng cách này đã tạo ra những áp lực không cần thiết, khiến startup vội vàng mở rộng ra nhiều phân khúc khách hàng một cách không hiệu quả trong khi nguồn lực vẫn còn hạn chế, và chưa có nền tảng vững chắc ở giai đoạn đầu. Để tránh bị rơi vào thực trạng đáng tiếc này, tôi xin phép được chia sẻ về tư duy xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn đầu, và cách M Village áp dụng tư duy này để mở rộng hiệu quả trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Atomic Network là khái niệm lần đầu được Andrew Chen - General Partner của a16z chính thức chia sẻ trong cuốn sách The Cold Start Problem của mình. Tuy nhiên, khái niệm này về cơ bản là không mới, với tiền đề khá quen thuộc với nhiều nhà sáng lập, đó là “Go Niche, Start Small”. Cụ thể, Atomic Network là network tập khách hàng ở quy mô nhỏ nhất có sự yêu thích sản phẩm, sử dụng ổn định và tương tác tích cực, giúp cho bản thân network đó có thể tự duy trì và phát triển được. Nguyên tắc cơ bản của Atomic Network này là tập trung vào chất, thay vì lượng, vì càng có nhiều khách hàng cùng một lúc, càng khó để tạo ra Atomic Network có ý nghĩa và hiệu quả ở giai đoạn đầu của startup. Startup có thể tạm quên đi khái niệm chung chung của quy mô thị trường (Market size) với TAM - SAM- SOM. Thay vào đó, startup sẽ cần xác định rõ ràng nhóm khách hàng nhỏ mục tiêu ban đầu của mình, hiểu rõ đúng mục đích sử dụng, trong hoàn cảnh và điều kiện thời gian cụ thể nhất có thể. Từ đó là làm mọi cách, kể cả là cách tưởng chừng như khó scale nhất để làm hài lòng tập khách hàng đó, khiến họ sử dụng và gắn bó sâu sắc với sản phẩm của bạn. Một khi startup có thể thành công xây dựng được Atomic Network ban đầu của mình, startup có thể xây dựng được Atomic Network thứ 2, thứ 3,… thứ 100+. Những Atomic Network tiếp theo sẽ là những tập khách hàng cận biên của tập khách hàng trong Atomic Network trước đó. Quá trình mở rộng các Atomic Network có thể giúp startup theo thời gian mở rộng được tập khách hàng lớn hơn, tạo ra Network Effect ở quy mô lớn, từng bước chiếm lĩnh thị trường rộng lớn của mình. Do đó, ở giai đoạn đầu của startup, nếu chúng ta nhìn thấy startup chỉ phục vụ một phân khúc khách hàng niche nhỏ bé, và đang làm những điều khó scale trong Atomic Network này, thì cũng đừng vội đánh giá về tiềm năng của startup, vì biết đâu sau đó chỉ một vài năm thôi, startup đã có thể mở rộng hiệu quả tới nhiều phân khúc khách hàng khác nữa, từng bước gia tăng thị trường mục tiêu của mình. Có lẽ M Village là case không thể phù hợp hơn cho thấy vai trò ý nghĩa của việc xây dựng Atomic Network cho startup này ở giai đoạn sớm. M Village chỉ bắt đầu với một chi nhánh nhỏ ở trong hẻm Võ Thị Sáu, với chỉ 65 phòng, phục vụ cho các cư dân ở quy mô nhỏ của mình. Họ chính là Atomic Network nhỏ đầu tiên M Village tập trung vào để hoàn thiện dịch vụ của mình. Tôi đã từng có dịp được nói chuyện với các cư dân ở đó. Họ đều là những người trẻ trong độ tuổi từ 25 tới 30, mưu cầu theo đuổi chất lượng sống cao và giá trị cộng đồng văn minh có sự gắn bó ý nghĩa. Họ là những người năng động, tư duy cởi mở, có tài năng, đang khởi nghiệp, hoặc đang làm chức vụ quản lý ở các doanh nghiệp vừa và lớn. Ở giai đoạn đầu của startup, M Village đã vô cùng kiên nhẫn, tập trung hoàn toàn vào việc lắng nghe feedback của các cư dân, để không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự yêu thích gắn bó với dịch vụ lưu trú tại cơ sở đầu tiên này. Kết quả là, M Village đã có công suất cho thuê luôn đạt trên mức 90%. Đây là con số vô cùng ấn tượng, so với mặt bằng chung trên thị trường với công suất cho thuê trung bình là chỉ khoảng 60%, trong trong bối cảnh vừa qua dịch bệnh tại thời điểm ban đầu hơn 1 năm về trước. Ngoài ra, có hơn 80% cư dân tiếp tục ở lại sử dụng dịch vụ, bằng việc gia hạn thêm hợp đồng thuê nhà sau đó, cũng đã cho thấy hiệu quả của việc tập trung tuyệt đối vào Atomic Network ban đầu của M Village. Từ Atomic Network này, M Village hiện nay đã tiếp tục mở rộng ra tới Atomic Network thứ 20, với tổng cộng 20 cơ sở hoạt động với công suất cho thuê luôn cao ổn định cho cả hai mảng dịch vụ lưu trú dài hạn và ngắn hạn, cùng quy trình quản lý được tối ưu bằng công nghệ, đảm bảo mở rộng hiệu quả. M Village đã từng bước cho thấy sự lựa chọn thông minh, sự kiên nhẫn và tập trung một cách chiến lược vào chỉ một Atomic Network chất lượng cao ban đầu, bản lĩnh vượt qua những định kiến là startup cần phải mở rộng nhanh chóng và phục vụ phân khúc khách hàng lớn, trong một thị trường lớn ngay từ ban đầu. Những Atomic Network đạt được này, chính là tiền đề quan trọng để M Village có thể xây dựng được Network Effect trong dài hạn một cách bền vững cho mình trong thời gian sắp tới. Trên đây là một vài suy nghĩ của tôi về vai trò vô cùng ý nghĩa của việc tập trung chinh phục vào một Atomic Network ở quy mô nhỏ nhất của startup ở giai đoạn sớm, để từng bước có thể thực sự mở rộng hiệu quả và bền vững theo thời gian. Hi vọng những chia sẻ về cách M Village áp dụng tư duy xây dựng Atomic Network từ những ngày đầu tiên của mình, cũng có giá trị tham khảo cho mọi người khi đọc bài viết này. Yeah, chúng ta cùng keep fighting trong việc tạo ra những Atomic Network hiệu quả cho mình nhé!! Previous Next

< Back Hậu Layoff: Những điều quan trọng nhà sáng lập cần làm đối với những người ở lại startup Chắc hẳn, là nhà sáng lập startup, các bạn đã từng trải qua ít nhất một lần cảm giác đau đớn khi phải sa thải những nhân viên yêu quý của mình? Đặc biệt trong giai đoạn khó khăn hiện nay, để tồn tại được tiếp, startup phải đứng trước sự lựa chọn khó khăn, là cắt giảm nhân sự. Đây không phải là vấn đề đuổi việc người không đủ năng lực làm việc, mà là việc cắt giảm nhân viên dù tốt do công ty không đủ nguồn lực để duy trì. Tôi hiểu được cảm giác đau đớn và thất vọng của các nhà sáng lập cũng như bầu không khí căng thẳng trong mỗi văn phòng startup hiện nay. Tuy nhiên, tôi cũng hi vọng mọi người sẽ mạnh mẽ, nhanh chóng đứng dậy, hành động những điều quan trọng dưới đây. Đã có rất nhiều bài viết chia sẻ về gợi ý quy trình tiền hành cắt giảm nhân sự dành cho startup, nhưng tôi nhận thấy còn rất ít sự quan tâm đầy đủ dành cho cả nhà sáng lập và các nhân viên ở lại hậu cắt giảm nhân sự. Cắt giảm nhân sự trong hoàn cảnh hiện nay, thực sự là một việc không hề vui vẻ với bất kỳ ai, gồm cả người ra đi và người ở lại. Người ở lại cũng sẽ rơi vào cảm giác buồn bã vì phải chia tay đồng nghiệp thân thiết của mình, sẽ lo lắng và mất niềm tin vào công ty. Họ sẽ cảm nhận được tín hiệu từ việc sa thải này rằng công ty không đủ nguồn lực, gặp nhiều khó khăn, rằng có thể một ngày nào đó, nếu cứ tiếp diễn thế này mình cũng sẽ bị công ty sa thải, dù có cố gắng làm việc thế nào. Chính những cảm xúc tiêu cực này, khiến tinh thần cố gắng cũng như năng suất làm việc của họ dễ bị giảm đi. Giáo sư Teresa Amabile của Harvard Business School đã có một bài nghiên cứu một doanh nghiệp trong nhóm Fortune 500 sau khi cắt giảm 15% nhân sự, số lượng phát minh cải tiến của công ty này đã giảm 24% sau đó. Do đó, đòi hỏi các nhà sáng lập cần nhận ra hậu quả này, rằng tinh thần lao động sáng tạo sa sút hậu cắt giảm nhân sự có thể diễn ra đối với những nhân sự ở lại của mình. Từ nhận thức được được rủi ro này, các nhà sáng lập sẽ không chỉ cần khích lệ chính bản thần mình, mà quan trọng nữa là cần tập trung khích lệ những nhân viên của mình. Các bạn sẽ cần thường xuyên tổ chức các buổi họp team quản lý, họp toàn bộ nhân viên hơn để tăng kết nối, tăng cơ hội để thấu hiểu và chia sẻ. Đặc biệt giai đoạn này, các nhân viên ở lại luôn muốn được cập nhật thông tin một cách minh bạch, rõ ràng và trực tiếp nhất từ nhà sáng lập. Họ quan tâm về kế hoạch tồn tại và phát triển sắp tới của công ty để thêm niềm tin về tương lai của mình tại đây. Hơn bao giờ hết, họ cần cảm nhận được giá trị tồn tại, được trân trọng và ủng hộ từ nhà sáng lập. Họ cần được truyền cảm hứng, động lực tiếp tục chiến đấu “keep fighting!” mạnh mẽ hơn nữa từ các nhà sáng lập của mình. Bên cạnh đó, các nhà sáng lập cũng cần chủ động quan tâm hỏi han các nhân viên ở lại. Có thể những câu hỏi “Anh/chị biết rằng em có nhiều lo lắng và căng thẳng hiện nay, có gì vướng mắc em cứ thẳng thắn chia sẻ với anh/chị nhé!”, “Anh/chị có thể giúp được gì cho em để hoàn thành nhiệm vụ này, dù em phải lead team với số lượng thành viên ít hơn trước?”. Tôi vẫn nhớ mình đã từng có cảm giác sởn da gà như thế nào khi đọc hết bức tâm thư của nhà sáng lập CEO Brian Chesky của Airbnb vào tháng 5 năm 2020, khi công ty này đối mặt với khó khăn ấp tới từ Covid-19, khi phải cắt giảm 25% nhân sự cùng một lúc . Đặc biệt, điều tôi cảm thấy cảm động nhất khi đọc được 2 phần cuối cùng này trong bức tâm thư đó. Brian trân trọng cả người ra đi và người ở lại, anh liên tục xin lỗi và cám ơn tới họ. Trong đó với những người ở lại, anh trấn an, động viên khích lệ họ cùng tiếp tục cố gắng, và trân quý giữ gìn những di sản mà người ra đi đã cùng xây dựng nên Airbnb. Anh cũng gợi nhắc mọi người về sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của công ty, để mọi người tiếp tục tập trung và quyết tâm với những điều quan trọng đó. Trên đây là những suy nghĩ đau đáu của tôi về những điều quan trọng hậu cắt giảm nhân sự mà các startup đang phải trải qua hiện nay. Tuần vừa qua, tôi cũng được một vài nhà sáng lập thân thiết chia sẻ về những khó khăn, căng thẳng họ đang đối mặt với việc này. Tôi tin rằng, chính lúc này, họ cần được nhận và trao đi nhất là “một điểm tựa” khích lệ bản thân họ và những người ở lại tiếp tục cố gắng. Vì chỉ có tiếp tục cố gắng hơn nữa, công ty mới tiếp tục tồn tại và từ đó là cơ hội phát triển bứt phá. Khi đó, họ mới khiến những người ra đi cảm thấy tự hào vì mình đã từng là một phần đã cống hiến cho công ty, và những người ở lại sẽ cảm thấy biết ơn trân quý cơ hội được tiếp tục cố gắng cùng chung tay xây dựng công ty lớn mạnh. Tôi cũng rất hi vọng bài viết nho nhỏ này sẽ là có thể là “một điểm tựa” tinh thần nho nhỏ gửi tới các nhà sáng lập startup! Yeah, mình cùng just keep fighting nhé! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Nhà sáng lập Rootopia - Chắp cánh giấc mơ cho người trẻ Previous Next

< Back Vietnamnet: Sức hút của mô hình khách sạn kiểu mới M Village Signature tại TP.HCM M Village đang ghi nhận dấu hiệu tích cực khi đạt hơn 50% khách hàng gia hạn và quay trở lại sử dụng dịch vụ; đồng thời nhận được đánh giá cao trên các nền tảng đặt phòng trực tuyến. Lần đầu có thể họ tới ủng hộ vì là người quen, xong rồi thôi, nhưng khách hàng quay trở lại là minh chứng cho việc sản phẩm tạo ra đã đúng với nhu cầu. M Village đã cho thấy năng suất đầu tư vượt trội hơn so với các giải pháp lưu trú khác trên thị trường, khi có thể tối ưu thời gian và chi phí đầu tư ban đầu, rút ngắn thời gian thu hồi lại vốn và đồng thời đảm bảo doanh thu ổn định cho các chủ nhà. Tầm nhìn của M Village là 10, 20 năm - mà một thứ tồn tại được trong khoảng thời gian đó chắc chắn phải bền vững. P/s: Xin cám ơn quý báo đã ủng hộ và chia sẻ một phần nội dung trong bài Daily Blog trước đây của tôi nhé! Xin mời đọc chi tiết bài viết trên báo Vietnamnet dưới đây nhé! Yeah, keep fighting!! vietnamnet.vn Sức hút của mô hình khách sạn kiểu mới Signature tại TP.HCM Sau giải pháp cơ sở lưu trú M Village, CEO Nguyễn Hải Ninh tiếp tục ra mắt dòng khách sạn lifestyle kiểu mới - Signature By M Village ngay trên “đất vàng” quận 1 TP.HCM. Previous Next

< Back Vietnam Investment Review: Genesia Ventures secures $110 Million in third fund The success of Genesia Ventures' third fund reaffirms its commitment to supporting and nurturing early-stage startups in the region. With an active presence in Japan, Southeast Asia, and soon India, the fund is uniquely positioned to facilitate the transfer of resources, networks, information, and knowledge among these markets, creating synergies and enabling startups and investors to learn from one another, enhance collaboration, and collectively grow. With an infusion of $110 million, the fund is determined to make even stronger investments in Vietnamese startups with excellent growth potential that share a common vision. P/s: Special thanks to VIR for actively sharing information from my previous blog post ! https://vir.com.vn/genesia-ventures-secures-110-million-in-third-fund-101811.html Previous Next

< Back CafeBiz: Lần đầu tiên một chuỗi rạp chiếu Việt Nam cho phép khách xem phim trước, trả tiền sau Fundiin - startup hoạt động trong lĩnh vực mua trước trả sau vừa công bố hợp tác với Lotte Cinema. Trên cơ sở của sự hợp tác này, Fundiin cung cấp giải pháp thanh toán trả sau 30 ngày hoặc chia 3 kỳ thanh toán hoàn toàn miễn phí, miễn lãi cho khán giả xem phim tại Lotte Cinema - một trong những hệ thống rạp phim lớn nhất tại Việt Nam với hơn 40 cụm rạp trên toàn quốc. Fundiin cho biết đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng về giá trị thanh toán cao hơn các phương thức thanh toán trả ngay truyền thống ở mức 44% trong 5 tháng đầu năm 2023. Xin cám ơn quý báo đã ủng hộ chia sẻ thông tin hợp tác này của Fundiin nhé! Yeah, just keep fighting, team Fundiin ơi!! Xin mời mọi người đọc thông tin tin bài báo chi tiết ở dưới đây nhé! https://cafebiz.vn/lan-dau-tien-mot-chuoi-rap-chieu-viet-nam-cho-phep-khach-xem-phim-truoc-tra-tien-sau-176230706100439709.chn Previous Next

< Back Tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập startup tại Việt Nam Hôm nay, tôi đã có những buổi trò chuyện vô cùng sâu sắc ý nghĩa về sự “All-in” với các nhà sáng lập startup tại Việt Nam. Đây là một đề tài luôn xâm chiếm trong tâm trí tôi lâu nay với tư cách là một nhà đầu tư startup. Tôi luôn mong muốn có thể tìm thấy và đầu tư vào các nhà sáng sáng lập “All-in” vào startup của mình. Nhưng đặt trong bối cảnh ở Việt Nam, việc có thể tìm thấy đúng một “All-in” thực sự là một điều thách thức với các nhà đầu tư chúng tôi. Vì sao vậy? Liệu có định nghĩa “All-in” nào phù hợp cho hơn các nhà sáng lập tại Việt Nam không? Tôi xin chia sẻ một vài suy nghĩ của mình từ sau những buổi trò chuyện ý nghĩa hôm nay nhé! “All-in” có thể được hiểu đơn giản là bỏ hết cả vào một việc gì đó. Khi từ này được dùng để nói về các nhà sáng lập, thì có nghĩa là họ bỏ hết tất cả tâm huyết, sự tập trung và thời gian của mình vào chỉ một startup của mình cho tới lúc thành công. Đọc tới đây chắc hẳn các bạn cũng hiểu được vì sao điều này lại quan trọng với các nhà đầu tư startup chúng tôi tới vậy? Đúng vậy, nó thực sự vô cùng quan trọng. Vì startup là hành trình đầy rẫy rủi ro và thách thức luôn thường trực từ đến thị trường, sản phẩm, đối thủ, nguồn lực, tới vấn đề nội tại bên trong,… có thể đánh startup gục ngã thất bại bất cứ lúc nào. Điều này đòi hỏi startup luôn cần sự tập trung tuyệt đối để thực thi linh hoạt và sắc sảo, lúc tấn công, lúc phòng thủ, liên tục tìm mọi cách để tiến về phía trước. Trong một thế giới, mà tôi được chứng kiến tỉ lệ thất bại của startup cao tới mức mà dù bạn đã bỏ 99% tâm huyết của mình ra cũng chưa bảo đảm cho thành công. Do đó, nếu không phải là ALL - dành tất cả để tập trung vào một, thì cơ hội vốn ít lại càng ít, thậm chí là không có cơ hội để thành công thực sự với startup. Nhưng đồng hành với nhiều nhà sáng lập startup tại Việt Nam, tôi nhận ra “All-in” lại có một định nghĩa “nâng cấp” hơn để phù hợp với bối cảnh tại thị trường này. Đó là, các nhà sáng lập startup được nhận đầu tư bởi các quỹ thực tế đầu tư có chọn lọc, thì thường là các doanh nhân đã có kinh nghiệm dày dặn có liên quan tới lĩnh vực mà họ đang startup, trong đó có nhiều người đã từng thành công với nhiều doanh nghiệp của mình trước đây. Hơn hết, họ là người có nhiều sự lựa chọn từ thành công của mình trước đó. Bên cạnh kinh nghiệm, họ có tài chính, họ có mối quan hệ, họ có những hoạt động kinh doanh đứng sau. Với những nhà sáng lập này, tôi tin rằng khi họ bắt đầu một công ty startup mới, mọi người sẽ thường đặt câu hỏi về sự “All-in” thực sự của họ. Họ thực sự cần những định nghĩa mới cho khái niệm “All-in” này. Dựa trên những nội dung trao đổi vô cùng sâu sắc với các nhà sáng lập hôm nay của tôi, có thể tái định nghĩa All-in bằng sự Obsession - mong muốn mãnh liệt muốn hiện thực hoá ý tưởng, tầm nhìn và mục tiêu của mình để đưa startup thành công. Mong muốn này mãnh liệt tới mức nó xâm chiếm tâm chí mọi lúc mọi nơi, nó có thể khiến nhà sáng lập không ngủ được thức dậy lúc nửa đêm khi nghĩ ra hướng giải một bài toán khó nào đó của startup mình. Nó mãnh liệt tới mức các nhà sáng lập sẽ hạ cái tôi và vị trí thành công trước đây của mình xuống để khiêm tốn mở lòng học hỏi những điều quan trọng thực sự cho startup của mình. Nó mãnh liệt tới mức, chúng ta luôn có thể tìm thấy họ trong mọi ngóc ngách của startup, sắn tay áo lên, tay lau mồ hôi, lăn xả vào điều hành, đăm chiêu suy nghĩ cách làm tốt hơn nữa cho startup của mình. Nó mãnh liệt tới mức, họ hi sinh quyền lợi, và lùi về phía sau hoạt động của các công ty trước đó của mình trao quyền cho người “All-in” hơn, để họ có thể “All-in” với startup mới hiện tại của mình vì họ hiểu rằng đó là điều tất yếu để thành công thực sự. Nó mãnh liệt tới mức, họ họ thận trọng linh hoạt suy nghĩ cách nâng cao hiệu ứng cộng hưởng của những thứ mình có, nhưng với quyết định rành mạch và thuyết phục, tất cả để làm đòn bẩy tốt nhất cho sự phát triển của startup mới của mình. Nó mãnh liệt tới mức, họ tự đặt ra một sự lựa chọn suy nhất là MUST WIN (Phải Thắng) với startup này, mà không đặt ra cho mình đường lùi, vì họ hiểu rằng họ phải có trách nghiệm, không thể đánh đổi uy tín gây dựng trong nhiều năm của mình. Mong muốn này mãnh liệt tới mức, nó có thể lan toả tới mọi người xung quanh cùng cảm nhận được, từ các khách hàng đối tác, nhân viên, tới các nhà đầu tư, để cùng chung tay ủng hộ nhà sáng lập đó từng bước thành công với startup của mình. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về định nghĩa với cùng với ý nghĩa thực sự của “All-in” dành cho các nhà sáng lập tại Việt Nam, mà tôi luôn tìm kiếm để đầu tư và muốn đồng hành hỗ trợ họ thành công với startup của mình. Hi vọng bài viết này cũng giúp các nhà sáng lập tìm thấy mình hướng tới những điều quan trọng này. Đồng thời hi vọng chúng ta sẽ sớm tìm thấy nhau có chung tư tưởng này để là Founder - Investor- Fit , cùng tập trung vào xây dựng startup thành công thực sự tại Việt Nam nhé! Yeah, just keep fighting nhé! Previous Next

< Back Bài toán Gọi vốn #5: Xây dựng lợi thế thương lượng với nhà đầu tư VC tiềm năng Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, chúng ta lại gặp nhau trong chuỗi bài viết về đi tìm lời giải cho bài toán Gọi vốn của startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm. Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup, tôi nhận ra có nhiều nhà sáng lập cảm thấy mình ở “thế dưới” khi gọi vốn đầu tư, điều này khiến startup khó có thể gọi vốn thuận lợi được. Việc có được lợi thế thương lượng tốt hơn, có thể giúp các nhà sáng lập đẩy nhanh quá trình ra quyết định đầu tư, cũng như có được những điều khoản đầu tư có lợi hơn cho startup. Do đó, chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu cách tiếp cận xây dựng lợi thế thương lượng với các nhà đầu tư VC tiềm năng, trong bài Daily Blog hôm nay nhé! Tôi đã từng chia sẻ về 3 “nỗi sợ” của Venture Capitalist trong bài viết trước đây của mình. Trong đó, có FOMO. Cụ thể, nếu VC gặp được bất kỳ startup nào, có tiềm năng thành công lớn, thì họ rất khó “bỏ lỡ” cơ hội đầu tư này. Thậm chí tôi cũng t ừng chia sẻ suy nghĩ của mình về điều “mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư “mạo hiểm” này , đó chính là bỏ lỡ cơ hội đầu tư tốt. Dựa trên sự thấu hiểu đặc tính này của VC, chúng ta có thể tìm thấy một nguyên tắc quan trọng để tạo lợi thế thương lượng tốt với VC nằm ở, FOMO - là tạo ra cảm giác sợ đánh mất cơ hội đầu tư tốt của VC . Câu này có 2 ý: Một là nhà sáng lập cần cho thấy đầu tư vào startup mình là một cơ hội tốt; Hai là cho thấy startup đang có nhiều sự lựa chọn và VC cần phải nỗ lực để được lựa chọn, nếu không thì sẽ mất cơ hội. Điều đầu tiên chính là tiền đề để có được điều thứ hai. Đúng vậy, việc cho các nhà đầu tư “từ hiểu tới tin” đây là một cơ hội đầu tư tốt, là điều Must-have. Điều này giúp startup bắt đầu nhận được sự quan tâm đầu tư từ phía các nhà đầu tư. Một khi VC nhìn thấy một startup nào đó mà cũng đang thu hút được nhiều quỹ đầu tư VC khác cùng tham gia đầu tư, thì họ sẽ có xu hướng đặc biệt chú ý hơn để cân nhắc, để không bị bỏ lỡ cơ hội đầu tư này. Do đó, để kích hoạt FOMO, các nhà sáng lập có thể chia sẻ tới các nhà đầu tư tiềm năng mới, về các nhà đầu tư đã tham gia, đang cân nhắc, và đã ngỏ lời đầu tư vào startup trong vòng gọi vốn của mình. Điều cần chú ý sẽ là, mọi thông tin cần phải chính xác, không thể để việc cố tình tạo “FOMO ảo” của nhà sáng lập phải trả giá bằng chính uy tín của mình trước VC. Là VC có sự kỷ luật cao trong đầu tư, chúng tôi rất tỉnh và hiểu các chiêu trò tạo “FOMO ảo”. Một khi FOMO này được kích hoạt hiệu quả, thì các nhà đầu tư vẫn còn đang cân nhắc sẽ có xu hướng tích cực cân nhắc hơn và phải ra quyết định nhanh hơn. Điều này sẽ tạo ra đà để startup có thể lần lượt nhận được sự quan tâm tích cực, từ đó là có thể nhận được nhiều offer đầu tư, từ các nhà đầu tư. Khi đã nhận được nhiều lời mời đầu tư, tức là các nhà sáng lập đã có nhiều sự lựa chọn. Có nhiều sự lựa chọn, nghĩa là startup có lợi thế thương lượng . Càng có nhiều sự lựa chọn khác nhau, startup có thể khiến các nhà đầu tư phải nỗ lực hơn để đưa ra những offer đầu tư tốt hơn cho startup, để được startup lựa chọn làm nhà đầu tư. Trong nhiều trường hợp, startup có thể linh hoạt đa dạng hoá các sự lựa chọn này, một cách chiến lược, có được nhiều hơn một kênh huy động tài chính, để không chỉ phụ thuộc vào VC. Ví dụ, startup có thể tìm kiếm offer cho khoản vay Ventures Debt, khoản vay vốn từ tổ chức tài chính, khoản tài trợ, nhà đầu tư cá nhân hoặc doanh nghiệp uy tín đầu tư,… Nguyên lí cho việc này chính là, cho thấy startup tự tin không phụ thuộc vào một kênh huy động vốn từ VC . Không có VC, startup vẫn có thể phát triển. Đỉnh cao của kênh huy động vốn, vẫn là dòng tiền đến từ chính khách hàng của startup. Startup càng làm chủ được dòng tiền này, thì càng có sự hấp dẫn, và lợi thế lương lượng lớn đối với các nhà đầu tư VC. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về nguyên tắc và phương thức để startup có thể tạo ra lợi thế thương lượng với các nhà đầu tư VC tiềm năng của mình. Hi vọng bài viết này sẽ là gợi ý nho nhỏ dành cho các nhà sáng lập có thể gia tăng được lợi thế thương lượng của startup mình, từ đó là thúc đẩy hiệu suất và chất lượng vòng gọi vốn của mình. Yeah, chúng ta cùng nhau just keep fighting nhé! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Chiến lược trụ vững trên thị trường mua trước, trả sau Theo chuyên gia, trong vòng 3 năm tới, mua trước, trả sau sẽ trở thành hình thức chi trả phổ biến với người dùng tại Việt Nam. Rất tiềm năng, nhưng thị trường mua trước, trả sau luôn phải đối diện với nhiều khó khăn, thách thức, trong đó, là nợ xấu. Đứng trước những cơ hội và thách thức này, chiến lược trụ vững của Fundiin, là không ồ ạt mở rộng quy mô ngay sau khi gọi vốn, mà dành nhiều thời gian tìm hiểu và điều chỉnh các thuật toán rủi ro phù hợp với từng ngành hàng mua sắm của người dùng, đồng thời, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân tài, tạo nền tảng vững chắc để triển khai kế hoạch mở rộng bền vững sau này. P/s: Xin cám ơn quý báo đã có bài viết chia sẻ đề cập tới chiến lược để trụ vững, từ đó là chiến lược để thắng của Fundiin quỹ chúng tôi đầu tư nhé! Xin cám ơn quý báo đã có bài viết chia sẻ đề cập tới chiến lược để trụ vững, từ đó là chiến lược để thắng của Fundiin quỹ chúng tôi đầu tư nhé! Xin mời mọi người đọc key takeaways và bài viết trọn vẹn dưới đây nhé! Yeah, just keep fighting!! Hầu hết người mua hàng cho biết, hình thức mua trước, trả sau có thể thay thế phương thức thanh toán truyền thống như thẻ tín dụng. Để sử dụng dịch vụ mua trước, trả sau, khách hàng chỉ cần đăng ký tài khoản trên ứng dụng, cung cấp thông tin cá nhân và đăng ký khoản vay, mà không cần chứng minh thu nhập. Dịch vụ mua trước, trả sau vì thế càng trở nên hấp dẫn và chào đón nhiều đơn vị trong và ngoài nước tham gia, trong đó có cả start-up kỳ lân (unicorn), những nhà khởi nghiệp giai đoạn đầu, các ngân hàng, công ty tài chính và ví điện tử... Theo chuyên gia, trong vòng 3 năm tới, mua trước, trả sau sẽ trở thành hình thức chi trả phổ biến với người dùng tại Việt Nam. Rất tiềm năng, nhưng thị trường mua trước, trả sau nói riêng và vay tiêu dùng nói chung luôn phải đối diện với nhiều khó khăn, thách thức, trong đó, nợ xấu là tâm điểm hàng đầu. Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Ảnh Cường, CEO Fundiin, nợ xấu chỉ là một trong số những vấn đề của doanh nghiệp, vì khi doanh nghiệp mở rộng, có quy mô lớn, thì mới phải tính tới chuyện nợ xấu. Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ, thì vấn đề chính nằm ở chỗ: không có “cửa” để mở rộng. Có nhiều đơn vị sẽ ưu tiên mở rộng quy mô trước để có thể huy động vốn. Nhưng khi thị trường vốn gặp khó khăn, nhà đầu tư nhìn vào chỉ số rủi ro và chỉ số lợi nhuận, thì chiến lược này không đúng nữa. Ông Cường cho rằng, chiến lược mở rộng trước, kiểm soát rủi ro sau không còn hợp thời trong thị trường mua trước, trả sau hiện nay. Trong giai đoạn thị trường nhiều biến động, Fundiin không ồ ạt mở rộng quy mô ngay sau khi gọi vốn thành công, mà dành nhiều thời gian tìm hiểu và điều chỉnh các thuật toán rủi ro phù hợp với ngành hàng này trước khi mở rộng. Nửa đầu năm nay, Fundiin tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân tài, tạo nền tảng vững chắc để triển khai kế hoạch mở rộng trong 6 tháng cuối năm. https://amp-baodautu-vn.cdn.ampproject.org/c/s/amp.baodautu.vn/chien-luoc-tru-vung-tren-thi-truong-mua-truoc-tra-sau-d196267.html Previous Next

< Back By Trường Bomi - Founder & CEO Rootopia #4: Hack tăng trưởng đột phá triệu người dùng từ game hóa dịch vụ trên nền tảng Momo Xin chào các bạn! Từng là Giám đốc mảng Social Payment tại Momo, anh Trường Bomi đã có thêm một bài viết chia sẻ vô cùng ý nghĩa về kinh nghiệm thực chiến của mình, khi làm thành viên dẫn dắt chiến dịch Tết 2020 mang tên Lắc Xì. Đây là một trong những dịch trên MoMo với thiết kế như một trò chơi, đã ngoạn mục trở thành campaign nổi bật nhất trên Social media cao điểm Tết Việt khi đó. Tiếp tục nhận được sự ủng hộ và cho phép của anh Trường Bomi, tôi xin được tiếp tục chia sẻ bài viết thứ 4 này của anh trong chuỗi series bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Xin mời mọi người đọc bài viết nguyên gốc được anh chia sẻ vào ngày 17/01/2021 trên Facebook của anh dưới đây nhé! >>> Hôm nay, 17/1, là kỷ niệm tròn 1 năm ngày Lắc Xì 2020 của MoMo “kích nổ” không khí Tết đầy sôi động mà Trường may mắn là thành viên điều phối, và được tham gia sâu xuyên suốt hơn 4 tháng từ khi dự án ươm mầm tới khi khiến Tết của hàng triệu người Việt kéo dài sâu tới tận Valentine 14/2. Với ai chưa biết Lắc Xì là gì thì đây là môt dịch vụ trên MoMo, được kích hoạt vào chiến dịch Tết, với thiết kế như một trò chơi (gamifications), đưa người chơi trở thành những “thợ săn” trong cuộc hành trình lý thú song cũng rất thách thức thu thập bộ 8 linh thú quý hiếm để nhận phần thưởng siêu to khổng lồ 10 tỷ và hơn thế nữa. Ngồi ngắm lại siêu phẩm mồ hôi nước mắt của hơn 20 thành viên core team, và hàng trăm thành viên MoMo mở rộng “cày” xuyên Tết Nguyên Đán Canh Tý mà không khỏi bồi hồi. Ai cũng biết rằng MoMo thành công là nhờ tầm nhìn của người tiên phong đi trước thị trường, và cũng rất mạnh dạn liên tục thử nghiệm đột phá. Song hiếm ai biết được bên trong của thử nghiệm đột phá, như Lắc Xì, có hình dáng như thế nào, mà đã khiến MoMo liên tiếp 2019 – 2020 trở thành campaign nổi bật nhất trên Social media cao điểm Tết Việt… Hay bứt phá vượt trội so với các đối thủ lớn mạnh trên thị trường như ViettelPay hay ZaloPay về xu hướng tìm kiếm. VẬY CÁC NHÂN TỐ NÀO ĐÃ DẪN LẮC XÌ LÀ THƯƠNG HIỆU ĐÌNH ĐÁM NHẤT CỦA TẾT VIỆT? 1/ Bản thân sản phẩm – công cụ chính growth hacking Gamification: treasure hunting sưu tầm linh thú Long – Lân – Quy – Phụng, đặc biệt là bộ hiếm. Neo đậu theo mô hình Octalysis Framework nổi tiếng của Yu-Kai Chou. Cơ chế game với xương sống là thách thức sưu tầm đủ bộ linh thú để nhận giải thưởng siêu lớn (tiền mặt). Mặt khác, các cung bậc cảm xúc được kích hoạt mạnh mẽ: hồi hộp (sẽ lắc ra gì nhỉ?), khoái trá (vào nhà bạn ăn trộm lu gạo), sợ sệt (bị chuột nhà bạn vào nhà “cướp sạch cửa nhà”), tự hào (sưu tầm được đủ bộ linh thú, hay đổi được một voucher siêu giá trị),… 2/ Năng lực vận hành & huy động nguồn lực tổng lực Lắc Xì là một game phức tạp, với cấu tạo: rất nhiều mini-game, liên tục nhiều chiến dịch nhỏ; với sự tham gia của liên bộ phận cho khắp các công đoạn thiết kế và thử nghiệm sản phẩm, điều hành chiến dịch, phân tích và vận hành, quản trị tài chính – pháp lý, quan hệ khắp các loại đối tác để xin tài trợ giải thưởng trong khắp các mảng deal đa dạng (ăn uống, giải trí, du lịch, mua sắm, bán lẻ, bảo hiểm,…) với hàng trăm thương hiệu khắp cả nước,… Với một game kéo dài cả tháng trời, áp lực tăng trưởng từ zero tới hàng chục triệu người dùng, khối lượng vận hành là cả một núi, với rất nhiều mục tiêu và các đội đặc công liên bộ phận (cross-functional task forces), ngụp lặn trong hàng trăm thử nghiệm, với đủ loại hệ thống nhiệm vụ liên tục cơ động thay đổi theo sự biến chuyển bối cảnh các giai đoạn trước Tết – trong Tết – sau Tết 3/ Nghệ thuật truyền thông và marketing Không phải tự nhiên MoMo không chỉ có sự ra mắt thành công (như ViettelPay làm khá nổi bật), song mặt khác có năng lực duy trì sự thành công ấy xuyên suốt toàn chiến dịch 4 tuần (điều mà các bạn khác đã sớm hụt hơi). Đó là một nghệ thuật, xuất phát điểm từ một sản phẩm tự thân vô cùng hấp dẫn. Tuy nhiên, suốt các giai đoạn vòng đời mỗi user (Acquisition – Activation – Retention – Referral), qua các giai đoạn thay đổi lớn về hành vi người dùng trước Tết (sắm Tết, về quê) – trong Tết (sum vầy cùng gia đình, bạn bè cố hương) – sau Tết (trở lại thành phố), MoMo đã kết hợp rất nhuần nhuyễn đưa đúng thông điệp bùi tai bắt mắt vào đúng kênh truyền thông tại đúng thời điểm. Có thể kể nhanh: Kích hoạt khởi chạy Lắc Xì cùng cặp đôi Trấn Thành – Hari Won Thử nghiệm xuất hiện khắp các mặt báo Các mini-KOLs tự chia sẻ trò chơi một cách thích thú khắp mạng xã hội Hàng trăm đối tác lớn truyền thông cho Lắc Xì ở các cửa hàng, điểm trưng bày, trên website, email,.... Notifications, Banners, Chat là các kênh siêu tác dụng trên MoMo, đặc biệt cho kích hoạt người dùng …và đặc biệt, phong trào “chợ trời” của hàng triệu các nhà sưu tầm linh thú mua bán (MoMo không khuyến khích), tặng – hỏi xin nhau vô cùng rôm rả 4/ Biến dữ liệu thông minh thành trợ thủ đắc lực Đâu là north star metric dẫn dắt sự thành công cuối cùng của Lắc Xì? Để tới được sao Bắc Đẩu ấy, thì cây cầu bắc sẽ cần đạt traction (tăng trưởng) ra sao, và dấu hiệu minh chứng cho sự đúng đắn là thế nào? Làm thế nào để đánh giá users chơi game đã được kích hoạt thành công, tới Aha moment? Làm thế nào để giữ chân họ mỗi ngày mà không nhàm chán song cũng không quá nhanh chóng đạt được phần thưởng thu thập đủ bộ linh thú thành công quá chóng vánh? Tại “điểm ngọt ngào” nào thì người chơi sẽ lôi kéo bạn bè vào chơi Lắc Xì cùng họ? Cách nào tại thời điểm nào sẽ có kết quả ấy hiệu quả nhất?... Hằng hà sa số các câu hỏi, mà ở trên chỉ là đại diện phần nổi của tảng băng. Dù thế nào, không liên tục đo lường một cách chiến lược, hệ thống, nhanh chóng, và liên tục cập nhật hướng mục tiêu đúng thì chiến dịch chắc chắn thất bại. 5/ Cuối cùng, song vô cùng quan trọng là, Chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường Problem – Solution Fit: Product testing. Để sản phẩm ra được thị trường thành công, sự ươm mầm trong phòng thí nghiệm từ giai đoạn ý tưởng phôi thai mang tính chất sống còn. Từ những nghiên cứu mô hình gamifications, gạn lọc các ý tưởng trò chơi, lên thiết kế nhân vật, mock-up hỏi người chơi tiềm năng trước khi đặt bất cứ dòng code nào, tới những thử nghiệm trên quy mô nhỏ để lấy phản hồi người dùng với trải nghiệm chơi thực tế và để bắt hàng loạt “sâu” (bugs) khiến sản phẩm phải liên tục hoàn thiện. Product – Market Fit: Khởi động và vượt chướng ngại vật. Đó chính là giai đoạn khởi chạy, tạo tiếng vang thị trường ngay từ phút giây đầu tiên, trong khi đảm bảo hệ thống chống chịu bền bỉ với lượng tải tăng đột biến (mà không bị “sập nguồn”), tới stress test là các mini-campaign tăng tốc Daily Active Users vào các khung giờ vàng và ngày vàng trướt Tết. Đây cũng là giai đoạn sống còn chứng minh chất lượng trò chơi, liệu ai đã lỡ chơi Lắc Xì thì có bị “nghiền” quyết chơi tới cùng và lôi kéo bạn bè vào hay là không? Nếu không, có đổ bao nhiêu tiền truyền thông đi chăng nữa thì cũng không có tác dụng. MoMo đã may mắn hơn hẳn các bạn khác ở điểm này. Scalability: Tăng tốc và Về đích. Từ Tết tới về đích vào ngày Valentine đó chính là liên tục những đỉnh chiến dịch, thể hiện ở tốc độ tương tác và lan tỏa ở giai đoạn trong Tết, khi mọi người bắt đầu trở lại công sở với những lời chúc tụng may mắn và hàng triệu phong bao lì xì 365 ngày có một, và điểm rơi “phát pháo cuối cùng” để về đích trọn vẹn. Một sự tổng lực không ngừng của hệ thống nhiệm vụ hiệu quả kích hoạt vào mọi nhóm người chơi, từ măng non, tới thanh niên cứng, tới già dơ, và tới những kẻ may mắn trúng số độc đắc. Cùng hàng (nhiều) triệu “tay chơi” (users), MoMo đã kết thúc chiến dịch một cách ngọt ngào về khía cạnh tăng trưởng người dùng, giữ chân hàng chục triệu khách hàng cũ, kéo theo hàng triệu người dùng mới cho các dịch vụ, và chia sẻ niềm vui có một cái Tết “lucky” với hàng chục ngàn tay chơi tới vạch đích thành công. >>> Trên đây là những chia sẻ ý nghĩa của anh Trường Bomi - Founder & CEO của Rootopia - cũng là startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Hi vọng, bài viết này của anh có thể mang lại những hình ảnh chân thực, có chiều sâu về cách xây dựng một chiến dịch Hack tăng trưởng đột phá thu hút triệu người dùng, từ game hóa dịch vụ trên nền tảng Momo nhé! Yeah, just keep fighting!! Previous Next

< Back Bài toán Giao tiếp với nhà đầu tư #1: Cần gì để trả lời những câu hỏi của nhà đầu tư một cách tối ưu nhất? Xin chào các bạn! Tôi là một nhà đầu tư có niềm tin mạnh mẽ rằng, thời gian là “nguồn cung khan hiếm” và tối ưu hiệu suất trong thời gian hạn hẹp đó là một kỹ năng quan trọng, theo thời gian sẽ là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cá nhân và doanh nghiệp nào. Có nhiều cách giúp tôi nhận ra được năng lực tối ưu hiệu suất của các nhà sáng lập startup. Một trong số đó là thông qua cách các nhà sáng lập trả lời các câu hỏi của mình đặt ra. Các câu trả lời dài dòng không vào trọng tâm, hay câu trả lời ngắn gọn rõ ràng thuyết phục, thực sự có thể cho tôi đọc hiểu được rất nhiều về xu hướng khả năng điều hành doanh nghiệp của họ. Nhận thấy đây là một đề tài quan trọng, nên tôi xin phép được chia sẻ một bài suy nghĩ của mình trong chuỗi bài viết về Giao tiếp hiệu quả nhé! Với tôi, câu trả lời không hiệu quả, có thể được thể hiện ở việc bạn trả lời dài dòng, lan man, không rõ ràng, mất thời gian để trả lời vào đúng luận điểm chính, hoặc thậm chí tệ hơn là đi lệch đề, không trả lời vào đúng nội dung câu hỏi. Tôi đã từng ngồi phân tích các nguyên nhân có thể xảy ra cho việc trả lời không hiệu quả này. Cụ thể, người trả lời có thể gặp một hoặc nhiều vấn đề như dưới đây: Gặp vấn đề về tâm lý, thiếu tự tin, quá lo lắng, thiếu chuẩn bị. Không thực sự tập trung vào câu hỏi của đối phương, dẫn đến không hiểu toàn bộ nội dung và dụng ý đằng sau câu hỏi đó, khiến câu trả lời không được đầy đủ, đúng và thuyết phục. Thiếu nhận thức về thời gian, đồng thời quá tâm huyết, khi mải mê ôm đồm chia sẻ quá nhiều thứ, mặc dù lại thiếu tính liên quan trực tiếp với câu hỏi, diễn dải thiếu hệ thống, khiến câu trả lời rơi vào trạng thái lan man, dài dòng. Khi chưa biết câu trả lời từ đầu thực sự, nên phải vừa nghĩ vừa nói để “câu giờ” thêm thời gian để suy nghĩ. Tất cả những điều này, đều khiến các nhà sáng lập bộc lộ toàn bộ những nhược điểm của mình trong buổi họp với các nhà đầu tư, thách thức sự kiên nhẫn lắng nghe để thấu hiểu của các nhà đầu tư. Giống như cách một công ty startup vận hành trong nguồn lực bị hạn chế, thì trong mỗi buổi họp với các nhà đầu tư về bản chất cũng vậy, luôn bị giới hạn về thời gian. Rất khác với cách chúng ta quen với việc làm văn thời còn đi học, cổ vũ việc viết càng dài càng tốt, càng được điểm cao, rất tiếc, với startup không có chỗ cho sự dài dòng lan man. Do đó, đòi hỏi các nhà sáng lập cần phải có tư duy và năng lực tối ưu nguồn lực hạn chế về thời gian đó. Cụ thể, trong mọi buổi họp tại startup nói chung, và trong buổi họp với các nhà đầu tư nói riêng, các nhà sáng lập cần phải tập trung vào tối ưu hiệu suất các câu trả lời của mình. Đảm bảo các câu trả lời cần ngắn gọn, vào đúng trọng tâm, rõ ràng, và logic nhất có thể. Có một cách hiệu quả mà lại rất đơn giản, giúp bạn có thể luyện tập, để hoàn thiện được như vậy. Đó là, đưa thẳng câu trả lời cần được trả lời ra luôn, sau đó sẽ diễn dải bằng các thông tin lập luận. Điều kiện tiền đề cho cách làm này là bạn phải biết được câu trả lời cuối cùng của mình. Đây chắc chắn là cách trả lời giúp bạn gia tăng hiệu quả truyền đạt, tạo được sự tin tưởng từ người nghe, khi gửi đi một tín hiệu mạnh mẽ rằng bạn hiểu và biết câu trả lời rõ ràng từ đầu. Ví dụ, nếu như nhà đầu tư hỏi bạn về milestone - cột mốc muốn đạt được sau vòng gọi vốn này cần đạt được cho tới vòng vọi vốn tiếp theo, thì chắc chắn hơn ai hết, các nhà sáng lập cần là người hiểu rõ ràng nhất câu trả lời cho câu hỏi này. Hãy đưa ra câu trả lời luôn vào thẳng vấn đề một cách cụ thể nhất! Tuỳ theo từng startup có những đặc điểm mô hình kinh doanh và mục tiêu khác nhau, để đơn giản hoá ví dụ của tôi, chẳng hạn như, startup sẽ đạt được PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường ở phân khúc khách hàng hiện tại. Cụ thể, là đạt được hơn X % khách hàng thường xuyên xử dụng có ít nhất Y lần giao dịch trong tháng, với tổng giá trị giao dịch tăng, kéo theo doanh thu tăng tới Z lần? Để làm được như vậy, chúng tôi có 3 chiến lược cốt lõi như sau: 1 là, 2 là, 3 là… Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về tầm quan trọng và cách làm cơ bản nhất giúp các nhà sáng lập có thể đưa ra các câu trả lời tối ưu của mình, trong sự giới hạn về thời gian tại các buổi họp với các nhà đầu tư. Tôi tin rằng, như mọi kỹ năng khác, kỹ năng giao tiếp, cụ thể trong bài viết này là kỹ năng trả lời rõ ràng và thuyết phục cũng có thể được trau rồi bằng sự chăm chỉ luyện tập và cọ xát hoàn thiện mỗi ngày. Yeah, chúng ta cùng keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Bài học từ PharmEasy để startup không phải lên “tàu lượn” mạo hiểm với valuation của mình Những ngày vừa qua, hệ sinh thái khởi nghiệp Ấn Độ đã vô cùng ngỡ ngàng với tin tức kì lân PharmEasy đang gọi vốn vòng mới nhất với định giá giảm 90% so với vòng trước đó . Từ đây, tôi đã cùng các nhà sáng lập startup quỹ chúng tôi đồng hành, đào sâu phân tích lý do, để tìm ra những bài học quan trọng từ case PharmEasy này, hi vọng sẽ giúp các startup không phải lên “tàu lượn” mạo hiểm với valuation của mình. Những bài học cần thiết này, tôi xin phép được chia sẻ trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! PharmEasy là startup trong lĩnh vực y tế tại Ấn Độ, bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2015. Startup này cung cấp đa dạng dịch vụ chăm sóc sức khoẻ thiết yếu, từ khám xét nghiệm sức khoẻ, tư vấn từ xa, đến mảng kinh doanh cốt lõi là bán thuốc, thực phẩm chức năng và sản phẩm chăm sóc y tế trực tuyến tới người dùng tại thị trường Ấn Độ. Vào giai đoạn đỉnh cao của thị trường gọi vốn năm 2021, PharmEasy đã huy động được 700 triệu USD với định giá lên đến 5.5 tỉ USD. Cùng năm đó, startup đã hoàn tất việc mua lại đối thủ cạnh tranh MedLife để trở thành nhà phân phối dược phẩm trực tuyến lớn nhất ở Ấn Độ. Tuy nhiên các tháng sau đó, startup này đã lần lượt chứng kiến những vòng huy động vốn với mức định giá suy giảm, và đỉnh điểm nhất là trong vòng gọi vốn gần nhất, định giá của startup này có thể bị giảm 90% xuống con 600 triệu USD. Có nhiều lý do cho sự sa sút của một doanh nghiệp để phân tích, nhưng trong case này, tôi thấy đặc biệt có đặc 3 nguyên nhân quan trọng: Mở rộng thiếu hiệu quả với Unit Economic không tốt, vấn đề quản lý dòng tiền với những thương vụ M&A đắt đỏ, và để mình rơi vào trạng thái tiến thoái lưỡng nan khi dòng tiền đã cạn. Đầu tiên, mô hình bán thuốc online (e-Pharmacy) như PharmEasy gặp điểm hạn chế khi đặt trong thị trường tại Ấn Độ là gặp quy định về giá thuốc từ Chính phủ. Cụ thể là các bên tham gia phân phối chỉ được bán trong mức MRP (Maximum retail price - giá bán lẻ tối đa) niêm yết trên mỗi sản phẩm có sự chấp thuận của chính phủ, khiến mức biên lợi nhuận của mỗi bên tham gia chuỗi cung ứng dược phẩm tại thị trường này đều bị gắn trong mức giới hạn cố định. Ví dụ bên tham gia bán lẻ sẽ chỉ có mức biên lợi nhuận gộp trong khoảng 15% tới 16% . Tuy nhiên PharmEasy, để có thể thu hút được nhiều khách hàng, họ sẵn sàng mạnh tay khuyến mãi giảm giá ở mức 20~25%, cùng với miễn phí vận chuyển đơn hàng. Điều này đã khiến Unit Economic - đơn vị kinh tế trên mỗi giao dịch của PharmEasy không đủ tốt để mở rộng. Có thể hiểu đơn giản là càng bán càng lỗ. Đứng trước áp lực mở rộng biên lợi nhuận và mở rộng thị phần sau vòng gọi vốn khủng, PharmEasy đã lao vào những thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) tốn kém với tổng số tiền bỏ ra là hơn 865 triệu USD trong cùng một năm 2021 . Tham vọng của PharmEasy là muốn phủ rộng sự hiện diện của mình tới mọi bên tham gia hệ sinh thái y tế, từ người dùng, tới bác sĩ, phòng xét nghiệm, nhà thuốc, bệnh viện,…. Tuy nhiên, những thương vụ M&A này chỉ giúp công ty tăng được doanh thu top-line 2.5X, nhưng lại khiến cho khoản lỗ tăng vọt lên 6X trong năm đó . Chính điều này đã khiến cho công ty gặp vấn đề về dòng tiền, trở thành con “kì lân” bị rơi vào trạng thái “khát vốn” . PharmEasy đã phải liên tục phải tìm cách huy động vốn, để bù đắp cho hoạt động kinh doanh chính vẫn còn đang lỗ khi mở rộng, và cho những hoạt động M&A đắt đỏ đó. Cuối cùng, khi 2021 với thời dòng tiền dễ dãi cũng qua, giống như nhiều startup khác PharmEasy đã gặp khó khăn khi dòng tiền trở nên ngày càng đắt đỏ hơn. Cụ thể startup này đã gặp phải cùng lúc 2 “đòn chí mạng” là việc huy động thêm vốn thông qua kế hoạch IPO đầy tham vọng cũng không thể thực hiện được, cùng với việc phải gánh những khoản nợ 285 triệu USD với Goldman Sachs có kèm điều kiện . Cụ thể, trong hợp đồng cho vay của Goldman Sachs có đưa ra điều kiện công ty phải huy động được ít nhất 120 triệu USD trong vòng gọi vốn tiếp theo trong vòng 1 năm sau khi nhận khoản vay, nếu không, công ty này sẽ cho phép Goldman Sachs có khả năng tiếp quản toàn bộ công ty hoặc mảng business sinh lời nhiều nhất của công ty là Thyrocare vì tất cả tài sản của PharmEasy đã được sử dụng làm tài sản bảo đảm để có được khoản vay. Tất cả những điều này tới cùng một lúc khiến PharmEasy đã không thể kéo dài hơn, và không còn sự lựa chọn nào tốt hơn là phải chấp nhận việc gọi vốn, với mức định giá giảm 90%, để có thể có được dòng tiền, thoát khỏi "bẫy nợ" với Goldman Sachs và kéo dài thêm runway để tồn tại. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về 3 lý do quan trọng khiến PharmEasy rơi vào tình cảnh phải gọi vốn với mức định giá bị giảm 90%. Hi vọng từ đây, các nhà sáng lập chúng ta có thể tìm thấy những bài học cho riêng startup của mình. Trong bối cảnh dòng tiền khó khăn như hiện nay, bất kì startup nào cũng có thể là những “nạn nhân” của con “tàu lượn valuation” khiến mình không thể làm chủ được định giá của mình, mà phải chấp nhận mức giá đi xuống, đặc biệt khi startup bị rơi vào tình cảnh tiến thoái lưỡng nan - hết tiền. Tôi tin rằng, việc nói không với mở rộng khi chưa đủ "chín" Unit Economic, trong trạng thái “ chiếc rổ thủng ” và việc giữ văn hoá kỉ luật (đặc biệt là kỉ luật tài chính) tại startup, là cách giúp startup tránh không phải lên con “tàu lượn” mạo hiểm này. Yeah, chúng ta cùng keep fighting vì điều này nhé!! Previous Next

< Back Bài toán Giao tiếp với nhà đầu tư #2: Xây dựng FAQ với tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích” giúp gia tăng hiệu suất gọi vốn cho startup Trong quá trình gọi vốn của startup, chắc hẳn các nhà sáng lập sẽ cảm thấy choáng ngợp, mệt mỏi, thậm chí còn có chút "tẻ nhạt" khi phải họp với hết quỹ đầu tư này tới các quỹ đầu tư khác, trong đó gặp phải rất nhiều câu hỏi trùng lặp? Tôi hoàn toàn đồng cảm với các nhà sáng lập về điều này. Do đó, trong quá trình đồng hành với các startup mình đầu tư, tôi luôn cổ cũ các nhà sáng lập xây dựng bộ FAQ (Frequently Asked Questions) với 3 điều đạt được là “Shareable - Repeatable - Scalable”, giúp tối ưu hiệu suất giao tiếp với các nhà đầu tư. Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về tư duy này trong bài Daily Catchup hôm nay nhé! Tôi tin rằng FAQ - Bộ câu hỏi thường gặp, thực sự có vai trò chiến lược “1 mũi tên trúng 3 đích” trong việc tối ưu hiệu suất gọi vốn cho startup. Đầu tiên là Shareable - Có thể chia sẻ trước một cách dễ dàng và hiệu quả với các nhà đầu tư quan tâm. Là nhà đầu tư khởi nghiệp, có nhiều buổi họp với các startup mỗi ngày, mang trong mình sự nghiêm túc và trân trọng thời gian của các nhà sáng lập, tôi luôn có những nguyên tắc của mình là chuẩn bị kỹ trước mỗi buổi họp với họ. Cụ thể, tôi sẽ nhận được Pitch Deck (Tài liệu gọi vốn) để đọc tìm hiểu trước, và chuẩn bị những câu hỏi quan trọng sẽ hỏi các nhà sáng lập trong buổi họp. Nhưng tôi hiểu được rằng, trong những câu hỏi mà tôi chuẩn bị này, có thể cũng bao gồm những câu hỏi trùng lặp mà các nhà sáng lập đã từng được hỏi rất nhiều lần bởi các nhà đầu tư khác trước đó. Vì vậy, nếu nhà sáng lập tổng hợp các câu hỏi đó FAQ để gửi trước kèm theo Pitch Deck, thì buổi họp sẽ thực sự trở nên vô cùng chất lượng khi các nhà sáng lập có thể được nhận những câu hỏi khác nhau, hướng đến nội dung thảo luận giữa hai bên sẽ có chiều sâu hơn từ những buổi đầu tiên. Tiếp theo, là Repeatable - Có thể giúp các nhà sáng lập tiết kiệm thời gian khi phải liên tục trả lời các câu hỏi được lặp đi lặp lại từ nhiều nhà đầu tư khác nhau. Đặc biệt trong trường hợp nhà sáng lập người Việt chúng ta phải nói chuyện với nhà đầu tư ngoại, thì thường sẽ gặp một thách thức mang tên rào cản ngoại ngữ, khiến hiệu quả truyền đạt không cao trong khi lại mất thời gian để trao đổi qua lại. Do đó, việc chủ động viết ra trước FAQ bằng ngôn ngữ chung là tiếng Anh (hiện nay có rất nhiều công cụ tiện lợi có thể giúp startup tiết kiệm thời gian viết ra, sau đó là dịch từ tiếng Việt sang tiếng Anh, ví dụ như Notion) và liên tục chia sẻ nó với các nhà đầu tư quan tâm, sẽ giúp họ dễ dàng đọc hiểu hơn. Đồng thời, có thể giúp các nhà sáng lập tiết kiệm được rất nhiều thời gian giao tiếp với nhiều nhà đầu tư cùng một lúc trong quá trình gọi vốn, trong khi vẫn đảm bảo hiệu suất truyền đạt những điều quan trọng cơ bản cần được các nhà đầu tư hiểu rõ. Cuối cùng, mũi tên FAQ hướng tới đích thứ ba là Scalable . Với nguyên lý cơ bản là, các nhà sáng lập càng gặp nhiều nhà đầu tư, họ càng nhận được thêm nhiều câu hỏi chung để đưa vào FAQ, càng có cơ hội chia sẻ và dựa trên feedback của nhà đầu tư, họ lại càng có cơ hội được điều chỉnh và hoàn thiện bộ câu trả lời của mình, để từ đó gia tăng sự thuyết phục của mình hơn nữa. Đây cũng giống như nguyên lý Scale của startup, nhờ có chu trình và nền tảng công nghệ giúp mở rộng hiệu quả, khiến việc gia tăng về số lượng khách hàng phục vụ, mà không kéo theo gia tăng tuyến tính về số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng, trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ và hiệu suất phục vụ trên mỗi khách hàng. Chia sẻ về case study startup đã xây dựng hệ thống FAQ khiến tối ấn tượng nhất tới nay, có lẽ là Fundiin - nền tảng mua trước trả sau thân thiện với người tiêu dùng tại Việt Nam. Năm ngoái 2022, Fundiin đã lên kế hoạch gọi vốn vòng series A nhiều tham vọng dù trong bối cảnh cả hệ sinh thái startup bước vào “mùa đông gọi vốn” khắc nghiệt. Trước khi bắt đầu gọi vốn, team Fundiin đã soạn một CUỐN FAQ - với khoảng hơn 40 trang trả lời một cách chi tiết, dễ hiểu những câu hỏi mà Fundiin thường xuyên nhận được từ các nhà đầu tư trước đó. Đây là cách Fundiin giúp các nhà đầu tư thực sự quan tâm tới cơ hội đầu tư vào Fundiin, sẽ dành thời gian đọc hiểu cuốn FAQ đó trước khi bước vào buổi họp chính thức với đội ngũ sáng lập, đồng thời sẽ rút ngắn khoảng cách về thông tin giữa họ, khiến buổi họp diễn ra với những câu hỏi có chiều sâu hơn rất nhiều, gia tăng hiệu suất một buổi họp giữa các bên. Bên cạnh đó, qua mỗi buổi họp với các nhà đầu tư, nhà sáng lập và đội ngũ của mình lại cập nhật lại FAQ, hoàn thiện bộ câu hỏi và câu trả lời hơn nữa để có thể thuyết phục được các nhà đầu tư tiềm năng đang cân nhắc vào Fundiin. Nhờ những nỗ lực tối ưu hiệu suất giao tiếp với nhà đầu tư thông qua FAQ như vậy, mà Fundiin có thể hoàn thành vòng gọi vốn 5 triệu USD theo đúng kế hoạch của mình. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về 3 “cái đích” chiến lược từ bộ FAQ giúp startup có thể gia tăng hiệu suất giao tiếp với các nhà đầu tư trong quá trình gọi vốn của mình. Tôi tin rằng, trong giai đoạn khó khăn gọi vốn hiện nay, đặc biệt sẽ rất cần những các làm thông minh và hiệu quả hơn nữa, giúp gia tăng sự thuyết phục của startup trong mắt các nhà đầu tư. Hi vọng những chia sẻ về FAQ này của tôi, có thể là một gợi ý nho nhỏ giúp startup có thể tham khảo cho hoạt động gọi vốn của mình nhé! Yeah, keep fighting!! Previous Next

< Back Zunzun Brainstorming: Đi tìm cơ hội cho startup tham gia thị trường sách ở Việt Nam Xin chào các bạn! Trong những ngày nghỉ vừa qua, tôi có ghé thăm một vài hiệu sách ở Sài Gòn. Nhận thức được vai trò to lớn trong việc truyền tải trí thức của sách, từ đây, với “bệnh nghề nghiệp” của mình, tôi liên tục đặt cho mình những câu hỏi, làm thế nào để tăng được quy mô thị trường sách, làm sao để tăng Cung, tăng Cầu, giúp cho thị trường sách phát triển hơn nữa tại Việt Nam. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ một vài khảo sát của mình về cơ hội và vai trò tham gia của startup trong thị trường này, qua bài Daily Blog hôm nay nhé! Đầu tiên, chúng ta hãy cùng dạo qua một vài vòng tìm hiểu thông tin khái quát của thị trường sách của Việt Nam mình nhé! Trong năm 2022, Việt Nam có tất cả 57 nhà xuất bản, xuất bản gần 600 triệu bản sách. Trong đó, có gần 540 triệu bản là ấn phẩm in, 32 triệu bản ở dạng điện tử. Với sự tham gia của 2000 đơn vị phát hành trên 519 triệu cuốn sách, tại thời điểm đó, tính trên bình quân đầu người, mỗi người Việt Nam đọc khoảng 6 cuốn 1 năm. Đây là một con số rất đáng khích lệ, là mục tiêu lâu năm của ngành Xuất bản lần đầu tiên đạt được. Khi nhìn sang thị trường khác, người Mỹ trung bình đọc 12.6 cuốn trong năm 2021, hay người Nhật đọc trung bình 12~13 cuốn trong 1 năm, thì nhận thấy chúng ta vẫn cần phải cố gắng hơn nữa. Không dừng lại ở đó, tổng quy mô thị trường xuất bản sách của Mỹ đạt được 27.6 tỉ USD, còn của Nhật là 11.1 tỉ USD trong năm 2022, thì của chúng ta thực sự còn rất khiêm tốn. Tổng doanh thu toàn ngành này của Việt Nam chỉ đạt gần 4000 tỉ đồng (khoảng 166 triệu USD). Từ thông tin khảo sát này, với đầu bài là làm sao tăng được số lượng sách đọc mỗi người Việt đọc và từ đó là quy mô thị trường sách hơn nữa, về nguyên tắc chung lời giải sẽ cần được tiếp cận song song 2 cách: Tăng Cung (đầu sách) chất lượng cao với nhiều lựa chọn; Phân phối Cung đó một cách hiệu quả nhất để mọi người dễ tiếp cận. Với bài toán tăng Cung, về cơ bản sẽ có 2 lời giải chính: Tích cực nhập khẩu - dịch ra tiếng Việt các đầu sách chất lượng cao ở nước ngoài; Khuyến khích tạo ra nhiều tác phẩm chất lượng cao được viết trong nước bởi người Việt. Chúng ta hãy cùng xem cách nước Nhật và Hàn, đã tăng Cung đầu sách, bằng cách đầu tiên như thế nào nhé! Từ những năm 60, 70 của thế kỉ trước, hầu hết những tác phẩm kinh điển quan trọng từ tiếng Đức đã được người Hàn dịch sang tiếng Hàn. Còn ở Nhật, những tạp chí khoa học chuyên ngành trên thế giới hầu như lập tức được dịch sang tiếng Nhật. Với lời giải thứ hai, là khuyến khích nhiều tác phẩm chất lượng trong nước. Thì đây là lời giải cần nhiều thời gian hơn để giải thách thức Con Gà - Quả Trứng của việc Cung - Cầu, còn ít số lượng tác giả viết sách vì… sợ viết không nhiều người mua đọc, hay thu nhập chưa đủ để người viết chuyên tâm tạo ra tác phẩm chất lượng cao. Do đó, trong khi cần thời gian để gỡ thách thức Con Gà - Quả Trứng này, thì chúng ta có thể tiến hành song song “bắc cầu” đưa Cung (sách) tìm tới nhiều Cầu (người đọc), để tăng Cầu hơn nữa, thông qua chiến lược phân phối hiệu quả. Chiến lược phân phối ở đây cần theo nguyên tắc: Đa dạng hoá và dễ tiếp cận. Bên cạnh sách giấy truyền thống, tin mừng là các nhà xuất bản đã quan tâm tới việc xuất bản sách điện tử hơn khi có 19/57 nhà xuất bản trong cả nước tham gia đăng ký xuất bản và phát hành ấn phẩm điện tử, tăng 72,7% so với năm 2021. Số xuất bản phẩm điện tử cũng theo đó tăng lên 45,6% trong năm 2022. Bên cạnh đó, mảng sách tinh gọn và sách thường thức cũng được các nhà xuất bản đẩy mạnh, giúp người đọc tiếp cận với sách một cách dễ dàng hơn. Hơn nữa, trong chiến lược phân phối, chúng ta sẽ cần đẩy mạnh nhận thức (awareness) từ đó tạo ra quan tâm hứng thú của người đọc thông qua chiến lược truyền thông phù hợp với những cuốn sách mới chất lượng cao được xuất bản. Tôi thường xuyên theo dõi chương trình Have a Sip của Vietcetera, với những khách mời là người “nhiều chữ” đa phần là người viết sách, họ tới chia sẻ và giới thiệu về những cuốn sách họ viết để mang sách tới gần độc giả hơn. Tôi tin rằng, trong khi chờ kết quả ra trái từ nỗ lực nhiều năm phát triển văn hoá đọc kích Cầu đọc sách, cách tạo Cung (sách) và phân phối Cung đó tới Cầu một cách hiệu quả là lời giải chúng ta có thể thực hiện từng bước được luôn. Dựa trên thông tin khảo sát tìm ra lời giải để phát triển thị trường sách tại Việt Nam, câu hỏi tiếp theo tôi đặt ra là startup có những cơ hội nào, với vai trò tham gia ra sao để góp phần phát triển thị trường này? Góp phần mang tới gợi ý cho những nhà sáng lập nhạy bén tại Việt Nam, tôi đã thử khảo sát một vài startup có sự phát triển ấn tượng ý nghĩa nhất trên thế giới, khu vực, và tại Việt Nam. Perlego là công ty đến từ Anh, cung cấp thư viện trực tuyến, dành cho sinh viên quyền truy cập không giới hạn đến hơn 650.000 sách học thuật với các công cụ học tập tích hợp. Startup này theo đuổi mô hình tạo doanh thu từ subscription, ở đó người dùng trung bình sẽ đăng kí gói sử dụng theo tháng, hoặc năm, với trung bình 8 USD một tháng. Startup này đã huy động được tổng cộng 65,7 triệu USD tới nay. Perlego tham gia với vai trò phân phối Cung (sách học thuật) tới Cầu (học sinh, sinh viên). Wattpad là công ty đến từ Canada, cung cấp nền tảng kết nối người đọc và người viết, tập trung vào nội dung phi học thuật. Cụ thể, nền tảng này khuyến khích người viết sáng tạo ra nội dung và xuất bản sách của mình, từ đó hỗ trợ họ phân phối những cuốn sách đó tới hơn 85 triệu thành viên đăng kí sử dụng trên toàn cầu. Startup cũng theo đuổi mô hình tạo doanh thu chính từ subscription, ở đó người dùng sẽ trả theo các gói sử dụng theo tháng, với mức phí bắt đầu tư gần 5 USD/tháng. Startup này đã huy động tổng cộng 117.8 triệu USD tới nay. Wattpad tham gia với vai trò tạo Cung và phân phối Cung (tăng người viết - tăng đầu sách) tới Cầu (người đọc) trên nền tảng của mình. Ở Việt Nam, chúng ta cũng có nền tảng Waka với hơn 3.5 triệu thành viên sử dụng để đọc và nghe nội dung sách từ hơn 20,000 kho nội dung điện tử đa dạng phong phú, trên nền tảng của mình. Tôi ấn tượng với cách Waka thiết kế chính sách thu phí khá linh hoạt cho người đọc, khi cung cấp gói đọc theo ngày chỉ từ 2,000 vnd, tới đọc theo tuần, theo tháng, theo quý và theo năm. Waka cũng có cộng đồng những người viết nội dung, và hỗ trợ phân phối những cuốn sách chất lượng cao họ tạo ra. Có thể nói Waka đã tham gia với với vai trò Phân phối Cung (sách) tới Cầu (người đọc) và góp phần kiến tạo thêm Cung (tạo ra cộng đồng, sân chơi cho người đam mê viết sách) tại Việt Nam. Trong đó, tôi đặc biệt ấn tượng nhất với Storial . Đây là startup đến từ đất nước láng giềng trong khu vực Đông Nam Á, Indonesia. Startup này cung cấp nền tảng sáng tạo nội dung sách, và phân phối nội dung sách đó tới người đọc của mình. Hiện nay, startup này có ít nhất 500,000 người dùng với hơn 130,000 đầu sách khác nhau. Trung bình mỗi ngày, nền tảng này tạo ra thêm 50~70 đầu sách mới. Indonesia cũng có quy mô thị trường sách còn khiêm tốn khoảng 659 triệu USD. Với quy mô dân số gấp khoảng 2.7 lần Việt Nam, tính trên đầu người chi trả khoảng 2.4 USD cho tiền sách mỗi năm, trong khi Việt Nam là khoảng 1.6 USD. Nói vui thì đều bằng… khoảng 1 cốc trà sữa, tuỳ từng quán ngồi uống. Storial mong muốn tạo ra nền tảng giúp người dân Indonesia của mình, đặc biệt ở các vùng đảo xa, khó kết nối với các trung tâm thành phố chính, có thể dễ dàng tiếp cận sách với chi phí phải chăng hơn. Startup này theo đuổi mô hình kinh doanh tạo doanh thu chính từ subscription trả phí, nhưng theo một cách sáng tạo hơn, để phù hợp với đặc tính thị trường đang phát triển như Indonesia. Cụ thể, bên cạnh nội dung freemium miễn phí, startup này thu phí với phần nội dung premium, cho mỗi chương, người đọc sẽ chỉ cần trả khoảng 0.13 USD (khoảng 3,250 vnd). Thay vì phải bỏ tiền mua cả cuốn sách để đọc, mà hầu như khó đọc hết trọn vẹn, thì người đọc chỉ cần chia ra trả một số tiền nhỏ, để đọc những chương mình muốn đọc. Để tạo thêm doanh thu cho nền tảng, họ cũng bán trọn vẹn cả sách vật lý, hay bán bản quyền tác giả (IP) và chia sẻ lại lợi nhuận (50%) trên mỗi doanh thu có được cho chính tác giả. Nhà sáng lập này cũng chia sẻ kế hoạch mở rộng Storial sang Malaysia, Singapore, Thailand và Philippines trong thời gian sắp tới. Trên đây là một vài khảo sát chia sẻ của tôi, xuất phát từ chuyến đi thăm hiệu sách của mình trong kì nghỉ vừa qua. Hi vọng, những chia sẻ này sẽ là những gợi ý nho nhỏ gửi tới các nhà sáng lập bản lĩnh có mong muốn khởi nghiệp trong lĩnh vực này, để tham gia đóng góp cho sự phát triển chung của thị trường sách tại Việt Nam sắp tới. Yeah, hãy cùng Keep Fighting với Zunzun nhé! Previous Next

< Back From The CEO: Marking 7 Years Of Vietcetera With Gratitude As an investor in Vietcetera for almost 4 years, I was emotionally touched when reading CEO Hao Tran's article marking 7 years of Vietcetera. The shared mission to bring Vietnam to the world and the world to Vietnam still stands firm. Despite facing challenges, his gratitude impressed us. As Vietcetera celebrates seven years of growth, he acknowledged that the company's unity forms the base of its strength. While there is still much to do, he and his team remain dedicated to continually evolving. Keep fighting, Vietcetera oi!! Please kindly read the full article written by CEO Hao Tran below. Thank you so much!! https://vietcetera.com/en/from-the-ceo-marking-7-years-of-vietcetera-with-gratitude Previous Next

< Back Suy nghĩ về “điểm mù” khi đánh giá tiềm năng mở rộng thị trường mục tiêu của startup Xin chào các bạn! Trong suốt quá trình đầu tư và đồng hành với các startup tới nay, tôi dần dần nhìn ra được hành trình tiến hoá phát triển của startup. Nhiều lúc nhìn lại, tôi cũng vô cùng bất ngờ vì có nhiều startup đã thay đổi rất khác so với những suy nghĩ và dự đoán ban đầu của tôi khi cân nhắc đầu tư. Chính những điều này làm tôi chiêm nghiệm sâu sắc về một “điểm mù” mà các nhà đầu tư VC chúng tôi dễ gặp phải. Đó là từ chối những cơ hội đầu tư startup tốt, chỉ vì nghĩ rằng thị trường đó không đủ lớn, trong khi không nhìn ra được tiềm năng mở rộng quy mô thị trường mục tiêu của startup trong tương lai. Tôi đặc biệt ấn tượng với câu chuyện được chia sẻ lại bởi quỹ OVP Partners về lý do họ từ chối đầu tư vào Starbucks ở giai đoạn sớm. Khi đó, Starbucks theo đuổi ý tưởng bán đồ uống cafe chất lượng cao với giá thành cao hơn các quán cafe truyền thống khác có mặt trên thị trường. Điều này khiến thành viên quỹ OVP Partners nghĩ rằng, Starbucks kinh doanh chuỗi bán lẻ cafe, nơi mà khách hàng vốn chỉ cần 25 xu là có một cốc cafe thông thường, không có lý do gì để phải trả tới 2 đô la tại Starbuck. Họ tin rằng cà phê vốn là mặt hàng commodity, nên không tồn tại thị trường đủ lớn có thể mở rộng cho sản phẩm premium - chất lượng và giá thành cao như vậy cho Starbucks khi đó. Và kết quả là họ đã bỏ lỡ cơ hội tạo ra lợi nhuận đầu tư 500 lần với Starbucks. Có thể nói OVP Partners đã gặp phải “điểm mù” khi không nhìn ra cơ hội trong thị trường chưa được đánh thức thực sự - Sleeper Market. Cụ thể, đây là đặc điểm thị trường có tiềm năng rất lớn, nhưng chưa được nhìn nhận đầy đủ về tiềm năng ở hiện tại. Thị trường này cần những cú “huých” từ thay đổi hành vi, hình thành nên xu hướng và thị hiếu, cùng với việc thay đổi bối cảnh của đời sống xã hội, sự phát triển của khoa học công nghệ, sự cởi mở trong chính sách của chính phủ,…Với Starbucks thì đó là sự thay đổi trong nhu cầu thưởng thức cafe với trải nghiệm cao cấp, khi chất lượng đời sống gia tăng kéo theo khả năng sẵn sàng chi trả cho dịch vụ đó của khách hàng, đã khiến cho chuỗi cafe này liên tục mở rộng quy mô toàn cầu, từ đó là tạo ra lợi nhuận lớn như chúng ta thấy ngày nay. Tôi vẫn còn nhớ những ngày đầu tiên cân nhắc đầu tư vào BuyMed hơn 4 năm về trước. Khi đó, có nhiều người quan ngại rằng quy mô thị trường phân phối dược phẩm dành cho nhà thuốc không lớn, chiếm thị phần nhỏ hơn kênh phân phối qua bệnh viện, trong tổng quy mô thị trường dược phẩm tại Việt Nam. Có thể nói, quan ngại này xuất phát từ “điểm mù” khi chưa nhìn ra được tiềm năng từng bước mở rộng quy mô thị trường của startup. Có thể ở giai đoạn đầu, startup cần đi vào thị trường ngách quy mô còn nhỏ, thuận lợi để làm bàn đạp mở rộng quy mô lớn hơn nữa sau đó. Thực tế BuyMed đã chứng minh việc startup này đã từng bước mở rộng phân khúc khách hàng cho dịch vụ phân phối của mình, từ nhà thuốc tiến tới phòng khám, bệnh viện. Rồi tiếp theo, từ nhà thuốc, BuyMed lại đang tiếp tục mở rộng xuống tới phân khúc B2C - với người tiêu dùng trực tiếp thông qua hệ sinh thái chăm sóc sức khoẻ toàn diện. Ở đó, khách hàng dùng cuối có thể tiếp cận đầy đủ các dịch vụ mua thuốc, hẹn gặp bác sĩ, mua bảo hiểm sức khoẻ,... ngay trên chính nền tảng của BuyMed. Do đó, để tránh bị rơi vào “điểm mù” khi đánh giá tiềm năng quy mô mở rộng thị trường mục tiêu của startup, tôi thường nhắc nhở chính bản thân mình rằng, cần đào sâu tìm hiểu, suy nghĩ, từ đó là hình dung về sự thay đổi của thị trường trong tương lai. Cụ thể, là cần đánh giá kết hợp với tiềm năng “tiến hoá” mở rộng phân khúc khách hàng, khả năng xây dựng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường mở rộng. Đặc biệt hơn nữa là cần nhìn ra được tiềm năng phát triển, bản lĩnh kiên trì của chính nhà sáng lập và đội ngũ, để không ngừng “tiến hoá”, tối ưu các tiềm năng mở rộng quy mô thị trường mục tiêu của startup trong tương lai. Hi vọng, thông qua bài viết Daily Blog hôm nay, tôi có thể gửi gắm những gợi ý quan trọng tới mọi người, và lời nhắn nhủ tới chính tôi khi cân nhắc đầu tư startup, sẽ luôn sáng suốt, vượt qua được những “điểm mù” này, để không bỏ lỡ những cơ hội đầu tư startup tốt của mình! Yeah, chúng ta cùng nhau just keep fighting vì điều này nhé! Previous Next

< Back Chia sẻ về quy trình ra quyết định đầu tư startup tại quỹ Genesia Ventures Việt Nam Xin chào các bạn! Nhận thấy trong quá trình họp với các nhà sáng lập startup lần đầu, tôi hay được hỏi về quy trình ra quyết định đầu tư tại quỹ. Bên cạnh đó, gần đây số lượng deal startup tôi đang xử lý ngày càng gia tăng, thiết nghĩ cũng tới lúc mình cần nhìn lại quy trình đầu tư tại quỹ để tối ưu hiệu suất hơn nữa. Vì vậy, tôi xin phép được chia sẻ về quy trình tiêu chuẩn tại quỹ hiện nay trong bài Daily Blog ngày hôm nay, để các nhà sáng lập hiểu chúng tôi hơn, đồng thời để xem chúng ta có thể làm gì tốt hơn, để đẩy quy trình ra quyết định đầu tư nhanh hiệu quả hơn nữa không nhé! Tôi đã từng chia sẻ về vai trò và trách nghiệm đặc biệt của từng cá nhân Venture Capitalist tại quỹ chúng tôi trong bài Daily Blog “Suy nghĩ về trách nhiệm làm nghề đầu tư VC” . Ở đó, cụ thể để được chọn là người dẫn dắt deal đầu tư, chúng tôi sẽ phải làm mọi thứ từ đầu tới cuối với tất cả trách nhiệm, từ việc sourcing deal tới đồng hành hỗ trợ startup tới exit hậu đầu tư. Do đó, dưới sự dẫn dắt nhiệt huyết và trách nghiệm của từng nhà đầu tư như chúng tôi, quy trình ra quyết định đầu tư tiêu chuẩn của quỹ tại Việt Nam nói riêng hiện nay được chia ra làm 3 bước chính: Buổi họp đầu tiên với nhà sáng lập; Buổi họp thứ hai với nhà sáng lập và đội ngũ cốt cán; Buổi họp cuối cùng với General Partner (GP) quỹ . Thời gian cần thiết giữa 3 buổi họp này sẽ phụ thuộc vào 2 yếu tố chính: Khả năng phối hợp (follow up) của nhà sáng lập; Mức độ quan tâm với deal xác định thứ tự ưu tiên dành thời gian DD (Due Diligence) nội bộ. Có thể nói buổi họp đầu tiên với nhà sáng lập là buổi họp quan trọng nhất, chiếm tới 75% kết quả việc người dẫn dắt deal tại quỹ có thực sự quan tâm, có đủ niềm tin cần thiết để đưa mức độ ưu tiên lên cao, để tích cực cân nhắc đầu tư hay không. Tôi đã từng chia sẻ về cách diễn ra buổi họp đầu tiên lý tưởng với nhà sáng lập startup trong bài Daily Blog “ Suy nghĩ về buổi Pitch Meeting lý tưởng giữa Startup và VC ”. Cụ thể, buổi họp sẽ khoảng 1 tiếng với nhà sáng lập startup. Để đảm bảo hiệu suất tốt nhất của buổi họp, các nhà sáng lập sẽ cần gửi trước Pitch Deck thông qua email ( zun@genesiaventures.com ), hay gửi trực tiếp trên trang Zunzunstartups này khi tiến hành đặt lịch họp với tôi . Tôi rèn cho mình sự kỷ luật đó là phải chuẩn bị trước cho mỗi buổi họp với founder cho dù lịch trình có bận rộn như thế nào. Do đó, buổi họp đầu tiên giữa tôi và các nhà sáng lập startup trong 1 tiếng, sẽ thường theo agenda như sau: 1/ Giới thiệu bản thân giữa founder và nhà đầu tư tại quỹ (~3 phút) 2/ Nhà sáng lập pitch về startup của mình (30 giây~ 1 phút) (có những lúc không cần vì tôi đã đọc hết thông tin ở Pitch deck trước đó rồi, nhưng phần pitch này là để nhà sáng lập có "đà" vào cuộc thảo luận sâu phía sau) 3/ Cùng thảo luận sâu về lý do khởi nghiệp của nhà sáng lập với ý tưởng này, chiến lược GTM (Go-To-Market), chiến lược phát triển thu hút và giữ chân khách hàng, kết quả kinh doanh (nếu có) và làm thế nào để đạt được kết quả tốt hơn nữa, kế hoạch tuyển dụng và xây dựng đội ngũ mạnh, ... (~56 phút) Như đã chia sẻ về 2 yếu tố mang tính quyết định để rút ngắn thời gian giữa các bước trong quy trình ra quyết định đầu tư của quỹ, đòi hỏi các nhà sáng lập sẽ cần chuẩn bị kỹ cho buổi họp đầu tiên này. Đầu tiên, là để đảm bảo người dẫn dắt deal chúng tôi có thể hiểu rõ nhất, có sự thuyết phục, niềm tin và sự hứng khởi nhất có thể khi bước ra khỏi buổi họp đó. Đồng thời, nếu còn có những thông tin nào tôi muốn tìm hiểu thêm để gia tăng sự thuyết phục và niềm tin kể trên, thì các nhà sáng lập có thể nhanh chóng follow up sau buổi họp này với chúng tôi trước thứ 2 vào tuần kế tiếp - trước khi tôi bước vào buổi họp nội bộ đầu tiên với GP của mình. Nếu như người dẫn dắt deal tại quỹ đã được thuyết phục với đủ thông tin và niềm tin mạnh mẽ để theo đuổi thương vụ đầu tư vào startup, thì họ có thể thuyết phục được đội ngũ của mình bao gồm cả GP trong việc tiếp tục tiến vào bước tiếp theo của quy trình ra quyết định đầu tư - đó là Buổi họp thứ hai với nhà sáng lập và đội ngũ cốt cán của startup. Nếu như buổi họp đầu tiên có thể diễn ra online hay offline đều được, thì ở buổi họp thứ 2 này chúng tôi mong muốn có thể được gặp mặt trực tiếp mọi người, để tương tác thảo luận và xây dựng niềm tin hiệu quả hơn nữa. Buổi họp này, nhà đầu tư dẫn dắt tại quỹ sẽ cùng với nhà sáng lập và đội ngũ startup của mình thảo luận sâu và chi tiết hơn nữa các luận điểm đầu tư của mình. Các luận điểm đầu tư dành cho các startup ở giai đoạn hạt giống (Seed round) mà chúng tôi tập trung, sẽ thường xoay quanh về chiến lược GTM , chiến lược lựa chọn phân khúc khách hàng từ đó là cách thu hút khách hàng và giữ chân họ hiệu quả , Kế hoạch xây dựng đội ngũ mạnh cho startup , kế hoạch tài chính và milestones hướng đến của startup,… Tương tự như buổi họp đầu tiên, vẫn là 2 yếu tố mang tính quyết định để rút ngắn thời gian để tiến tới bước cuối cùng - buổi họp với GP quỹ, đó là nằm ở khả năng xây dựng niềm tin mạnh mẽ muốn đồng hành với nhà đầu tư dẫn dắt deal và khả năng follow up chia sẻ thông tin hiệu quả của nhà sáng lập ngay sau buổi họp thứ hai này để chúng tôi xử lý thông tin DD nội bộ . Cùng với đó, chúng tôi có thể sẽ mời các nhà sáng lập tham gia Lunch Meeting hoặc Dinner Meeting thân mật với sự tham gia của các cộng sự trong quỹ đầu tư, để hai bên có thể xây dựng mối quan hệ tin tưởng sâu sắc hơn trước khi tiến tới bước tiếp theo. Xin chúc mừng khi các nhà sáng lập có thể tới được bước cuối cùng! Có thể nói đi được bước này - là tham gia họp với GP quỹ chúng tôi, các nhà sáng lập đã hầu như đi được 90% con đường rồi. Đây là buổi họp khá dễ thở với các nhà sáng lập startup. Vì GP Takahiro Suzuki của chúng tôi là một GP có sự sâu sắc, luôn tôn trọng lắng nghe các các nhà sáng lập chia sẻ. Tại buổi họp này, người dẫn dắt deal là chúng tôi sẽ tập trung vào những luận điểm đầu tư quan trọng nhất còn lại sau các buổi thảo luận nội bộ tại quỹ, và thường sẽ được follow-up trước đó với các nhà sáng lập để họ chuẩn bị thông tin. Dựa trên những luận điểm đó, chúng tôi sẽ thường thảo luận về tư duy, cách tiếp cận xử lý vấn đề và cách quỹ chúng tôi có thể hỗ trợ startup nếu được đồng hành. Như đã từng chia sẻ trong bài Daily Blog “Suy nghĩ về trách nhiệm làm nghề đầu tư VC” kể trên, các founder ở ngoài thị trường Nhật, như các founder tại Việt Nam, sẽ không cần phải tham gia IC meeting như thông lệ. Vì nhà đầu tư dẫn dắt deal như chúng tôi sẽ nhận trách nhiệm hỗ trợ bảo vệ thành công deal đầu tư của mình tại buổi họp IC meeting chính thức tại quỹ sau đó, thay cho nhà sáng lập. Nhờ đó, có thể giúp các nhà sáng lập giảm đi áp lực gọi vốn. Thách thức với chúng tôi là sẽ phải thực sự hiểu chi tiết, truyền đạt lại một cách dễ hiểu, thuyết phục và nhận lấy trách nhiệm mà nhà sáng lập gửi gắm để bảo vệ thành công deal tại buổi họp IC toàn quỹ. Đó cũng là một ý nghĩa đặc biệt với chúng tôi khi phải thực sự có niềm tin, tâm huyết và cam kết đồng hành rất lớn với startup đó. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về quy trình ra quyết định đầu tư tại quỹ Genesia Ventures Việt Nam chúng tôi. Tôi tin rằng, các nhà sáng lập thông minh, bản lĩnh, tâm huyết sẽ nhìn ra được những kỳ vọng gửi gắm trong mỗi bước của quy trình này, để có thể cùng nhau đồng hành follow up hiệu quả với nhau tiến tới việc ra quyết định đầu tư của quỹ. Tôi cũng tin rằng, bản thân những nhà đầu tư dẫn dắt deal tại quỹ như chúng tôi, cũng luôn cần phải tập trung hiệu quả để tối ưu hơn nữa các quy trình DD nội bộ giữa các bước, để có thể cân bằng được mong muốn kỷ luật trong đầu tư của quỹ cũng như giảm đi áp lực dành thời gian gọi vốn của các nhà sáng lập startup. Yeah, chúng ta cùng keep fighting vì điều này nhé!! Previous Next

< Back Genesia Founders Gathering - Nơi chúng ta cùng đi tìm lời giải cho những bài toán khó của startup Vừa qua, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã tổ chức buổi Founders Gathering định kì mỗi quý một lần cùng với các nhà sáng lập startup quỹ đầu tư và đồng hành tại Việt Nam, với sự tham gia của các đồng nghiệp hoạt động ở các thị trường Nhật Bản, Ấn Độ, Indonesia. Tại đây chúng tôi đã có những chia sẻ vô cùng ý nghĩa, về những thách thức, những bài toán khó trong quá trình phát triển startup của mình. Thú vị là, không cần phải chờ tới buổi Gathering này, khi thực tế chúng tôi đã cùng đồng hành với nhau đi tìm những lời giải cho những bài toán khó đó, tất cả được tập hợp - “Gathering” cô đọng bằng những bài viết Daily Blog trên Zunzunstartups mà tôi đã chia sẻ vừa qua. Với mong muốn để những chia sẻ ý nghĩa đó “Shareable - Repeatable- Scalable” hơn nữa, hôm nay tôi xin phép được tổng hợp lại 8 chia sẻ, là 8 lời giải mà chúng tôi đã cùng nhau thảo luận trước - trong - sau buổi Founders Gathering nhé! Bài toán tăng Bottom-line #1: Chia sẻ về cách tiếp cận công thức hoá để tìm ra các thành tố giúp tăng lợi nhuận bền vững cho startup ở giai đoạn sớm Bài toán tăng Bottom-line #2: Customer Retention - KSF giúp startup tăng thu hiệu quả ở giai đoạn sớm, nhìn từ case của Kamereo Bài toán tăng Bottom-line #3: Conversion Rate - KSF giúp startup ở giai đoạn sớm tăng thu giảm chi hiệu quả, nhìn từ case của BuyMed trong quá trình đi tìm PMF Bài toán tăng Bottom-line #4: High value customer - Startup ở giai đoạn sớm cần kiên trì tập trung thu hút khách hàng có giá trị, nhìn từ case Selly và Fundiin Bài toán tăng Bottom-line #5: Operating Efficiency - nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của startup, nhìn từ case của BuyMed. Bài toán tăng Bottom-line #6: Thay đổi tư duy phát triển từ Blitzscaling sang Fitscaling với chiến lược Controlled Growth dành cho startup Bài toán tăng Bottom-line #7: Startup làm sao để tối ưu chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của team? - bài học ý nghĩa từ case Selly Bài toán tăng Bottom-line #8: Culture of Discipline - Xây dựng văn hoá kỉ luật tại startup từ giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village và Rootopia. Xin cám ơn các nhà sáng lập nhà Genesia, đã bền bỉ cùng đồng hành đi tìm những lời giải quan trọng cho những bài toán khó của startup, trong đó có bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line, giúp startup có thể tăng cường được nội lực để phát triển bền vững lâu dài. Tôi rất vui mừng khi thấy chúng tôi có thể chạm tới bài viết thứ 8 trong chuỗi series nhờ sự kiện Founders Gathering đầy ý nghĩa vừa qua. Yeah, hi vọng chúng ta sẽ luôn Keep fighting!! cùng nhau chia sẻ, thảo luận để tìm ra những lời giải quan trọng cho sự phát triển bền vững của startup mình nhé! Previous Next

< Back Bài toán Build Product #1: Time-to-Market và cách BuyMed đưa sản phẩm ra mắt thị trường Tôi vẫn còn nhớ có một nhà sáng lập startup thành công từng nói với tôi rằng, sản phẩm là linh hồn của mọi startup, mọi thứ có thể outsource (thuê ngoài) được, trừ việc xây dựng sản phẩm. Câu nói này khiến tôi ấn tượng vô cùng sâu sắc, cho thấy vai trò quan trọng không thể thiếu của năng lực xây dựng sản phẩm, trong việc định hình lợi thế cạnh tranh giúp startup có thể thắng trên thị trường. Tuy nhiên, Build Product luôn là những bài toán với nhiều thách thức, luôn cần đi tìm lời giải của bất kỳ nhà sáng lập nào. Bắt đầu cho chuỗi series bài viết về Build Product, tôi xin được bắt đầu với thách thức Time-to-Market trong bài Daily Catchup ngày hôm nay! Time-to-Market (TM), được định nghĩa là số thời gian cần thiết để hoàn thành việc xây dựng sản phẩm ban đầu, từ việc lên ý tưởng sản phẩm, tới ra mắt sản phẩm trên thị tường. Theo nghiên cứu từ McKinsey & Co được chia sẻ trên Harvard Business Review, chỉ ra rằng nếu ra mắt sản phẩm chậm 6 tháng có thể khiến doanh nghiệp kiếm được ít lợi nhuận hơn 33% trong vòng 5 năm sau đó; còn nếu ra mắt sản phẩm đúng thời gian, cho dù có thể tốn hơn 50% chi phí nhưng chỉ giảm 3.5% lợi nhuận kiếm được sau đó. Đây là kết quả nghiên cứu từ các doanh nghiệp lớn toàn cầu, còn với startup, nếu thời điểm ra mắt thị trường không đúng và chậm thì chắc hẳn startup đó cũng sẽ không thể tồn tại 5 năm sau đó để có số liệu về lợi nhuận để tham chiếu. Có thể nói, tương tự như Speed - tốc độ , TM cũng được coi là một trong những lợi thế canh tranh quan trọng của startup. Trong một thị trường năng động, thay đổi nhanh chóng, với nhiều cơ hội được nhìn ra, nếu thời gian ra mắt thị trường chậm trễ thì có thể khiến startup mất đi nhiều cơ hội so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, để đánh giá TM thì còn phụ thuộc vào đặc tính của sản phẩm và thị trường với sự phức tạp trong các tính năng khác nhau. Việc ra mắt sản phẩm nhanh nhất tất nhiên cũng không bảo chứng cho sự thành công của startup. Việc ra mắt vội vã trong khi sản phẩm chưa đủ sức thuyết phục, không làm hài lòng được khách hàng của mình, lại là phản tác dụng, khiến họ tìm tới sản phẩm của đối thủ dù họ đi sau mình. Do đó, TM cần sự cân bằng. Quá vội vã hay quá chậm chạp trong việc ra mắt sản phẩm trên thị trường cũng đều có thể khiến startup thất bại. Tuy nhiên, có lẽ không phải là vấn đề ra mắt vội vã, mà phần nhiều startup phải đối mặt với thách thức của việc ra mắt sản phẩm chậm trễ, mất nhiều thời gian hơn kế hoạch đã đề ra. Có nhiều lý do cho sự ra mắt sản phẩm trên thị trường chậm trễ. Đó có thể thiếu thốn nguồn lực cần thiết, có thể là năng lực xây dựng sản phẩm của team còn hạn chế, hay cũng có thể là “cái bẫy tư duy của sự hoàn hảo” khi muốn sản phẩm phải thật chỉn chu thì mới nên ra mắt thị trường. Trên thực tế là startup chúng ta không thể biết khi nào sản phẩm của mình đạt được điểm hoàn hảo. Chỉ có khách hàng có thể giúp chúng ta đi tìm thấy điều đó. Nhưng phải xuất phát từ đúng khách hàng với đúng cách chiến lược tiếp cận. Nói về cách tiếp cận, chắc hẳn các bạn đã quá quen với khái niệm Minimum Viable Product (MVP), trong tiếng Việt có nghĩa là Sản phẩm khả dụng tối thiểu hoặc Sản phẩm khả thi tối thiểu rồi? Tuy nhiên, trên thực thế, việc áp dụng hiệu quả MVP trong chiến lược ra mắt sản phẩm trên thị trường của startup vẫn còn gặp nhiều hạn chế. Bằng việc tập trung vào việc phát triển chức năng quan trọng nhất của startup, có tính khả dụng với khách hàng, MVP chính là cách giúp startup chúng ta có thể tối đa được việc hiểu và học hỏi trực tiếp từ khách hàng, với một chi phí tối thiểu một cách nhanh chóng nhất. Tuy nhiên, không phải khách hàng nào cũng nên được sử dụng phiên bản MVP này. Để tránh việc nhiều khách hàng không hài lòng với sản phẩm “chưa đủ chín” này, startup cần chọn lọc cẩn thận và có chiến lược đúng phân khúc khách hàng đầu tiên này. Tôi có chia sẻ t rong bài Daily Blog gần đây về các phân khúc khách hàng trong chiến lược Go-to-Market , tôi tin rằng phân khúc khách hàng đầu tiên này nhất định phải có tinh thần của một “Innovator” thực sự cho sản phẩm của startup. Họ là người cởi mở trải nghiệm đón nhận giá trị từ phẩm cũng như chia sẻ feedback tích cực giúp bạn hoàn thiện sản phẩm. Tôi muốn chia sẻ Case study về BuyMed - Nền tảng phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc, là startup một trong những startup chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam, có cách tiếp cận xây dựng sản phẩm và ra mắt sản phẩm theo tôi là thông minh, sắc sảo. Trong quá trình phát triển sản phẩm, từ những ngày đầu tiên với những tính năng cơ bản ban đầu, tới sau này với việc phát triển thêm các tính năng mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đội ngũ xây dựng sản phẩm của BuyMed luôn đặt ra TM là đúng 3 tháng để hoàn thành xây dựng sản phẩm theo phiên bản MVP. Không muộn hơn, đúng sau 3 tháng, sẽ mang sản phẩm tới trình bày giới thiệu với 100 nhóm khách hàng “Innovator” của mình. Họ là những người yêu thích, nhiệt tình ủng hộ sản phẩm của BuyMed. Từ việc họ sử dụng sản phẩm, tới thách thức tiếp theo là liệu họ có sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm không. Nếu như trong nhóm 100 khách hàng “Innovator” này, có 2~3 khách hàng đồng ý trả tiền thì đây là tín hiệu tốt để đội ngũ phát triển sản phẩm hoàn chỉnh hơn từ phiên bản MVP đó. Còn nếu không có một khách hàng nào đồng ý trả tiền, thì đội ngũ sẽ kiểm tra lại giả thiết ban đầu xây dựng sản phẩm của mình, thu nhận thêm các feedback đóng góp từ khách hàng, để đội ngũ bắt đầu lại chu trình phát triển sản phẩm của mình. Việc kỉ luật đặt ra đúng 3 tháng bằng mọi cách để mang sản phẩm ra thị trường của BuyMed, cho thấy startup này luôn mong muốn được lắng nghe sớm phản hồi từ khách hàng để từ đó đội ngũ có thể nhanh chóng tập trung vào hoàn thiện sản phẩm của mình hơn nữa. Trên đây là những chia sẻ của tôi về thách thức ban đầu xây dựng sản phẩm của startup, dành cho các nhà sáng lập và đội ngũ của mình, những ai còn đang loay hoay lưỡng lự thời điểm ra mắt sản phẩm, cũng như đang chịu áp lực lớn của việc ra mắt sản phầm chậm trễ của mình. Thực sự, không có sản phẩm hoàn hảo, chỉ có sản phẩm được hoàn thiện hơn mỗi ngày. Và chỉ có phản hồi từ khách hàng mới giúp startup nhanh chóng hoàn thiện sản phẩm của mình. Do đó, startup cần sáng suốt lựa chọn cách tiếp cận GTM, bằng việc chọn thời điểm ra mắt sản phẩm phù hợp với đúng phân khúc khách hàng của mình. Yeah, keep fighting nhé! Previous Next

< Back Suy nghĩ về chỉ số phù hợp hơn, thay thế cho LTV/CAC của startup ở giai đoạn sớm Xin chào các bạn! Trong quá trình đồng hành với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra mọi người thường hay quan tâm về chỉ số LTV/CAC - chỉ số cho thấy sự phát triển bền vững, tìm thấy đường có lợi nhuận của startup. Tuy nhiên, tôi thường hay đặt câu hỏi, liệu chỉ số này có thật sự phù hợp với startup ở giai đoạn sớm? Ở giai đoạn này, startup chưa có nhiều cơ sở để tính ra được trọn vẹn LTV - giá trị vòng của khách hàng của startup, cũng như CAC - chi phí có được khách hàng, lại là yếu tố startup không thể kiểm soát được trong bối cảnh “ lạm phát CAC ” hiện nay. Do đó, tôi thiết nghĩ startup cần có chỉ số phù hợp hơn để thay thế. Điều thú vị là, tôi đã có bài viết mở đầu tháng 8 này về Virality: Suy nghĩ về việc tạo hiệu ứng lan truyền cho startup , để làm tiền đề cho bài viết tiếp theo hôm nay của tôi, về một chỉ số phù hợp hơn thay thế cho LTV/CAC dành cho startup ở giai đoạn sớm, chính là chỉ số R+K . Ở đó, R là Retention - tỉ lệ giữ chân khách hàng, và K - tỉ lệ lan truyền để có được số lượng khách hàng mới do khách hàng hiện tại tạo ra , trong một khoảng thời gian được đo lường thống nhất, có thể là 6 tháng, hay 1 năm. Để đảm bảo tăng trưởng lành mạnh, startup ở giai đoạn sớm cần tạo ra được R+K>1 . Về bản chất được hiểu là dù startup không cần đẩy Paid Growth - tăng trưởng trả phí để có được khách hàng mới, thì startup vẫn có được số lượng khác hàng mới đến do chính khách hàng hiện tại của mình tạo ra một cách tự nhiên, để bù đắp cho số lượng khách hàng rời đi, đảm bảo số lượng khách hàng luôn tăng trưởng. Ví dụ, trong khoảng thời gian 6 tháng đo lường chỉ số, startup ban đầu có được 1000 khách hàng đang sử dụng, 6 tháng sau, trong 1000 khách hàng đó, chỉ còn lại 700 khách hàng vẫn còn ở lại sử dụng. Khi đó, R=0.7 (=700/1000). Hơn nữa, từ 1000 khách hàng ban đầu sử dụng, cũng trong khoảng thời gian đó, họ giúp mời gọi được thêm 400 khách hàng mới tham gia, mà startup không phải trả phí để có được họ. Khi đó, K=0.4 (=400/1000). Trong trường hợp này, startup có được R+K=0.7+0.4=1.1, cho thấy startup tạo ra tăng trưởng bền vững. Để có thể đạt được trạng thái R+K>1, thì startup cần có hai chỉ số R và K này tốt, một cách tích cực. Vì, chỉ có R tốt mà K không tốt, thì startup vẫn phải phụ thuộc vào kênh trả phí để có được sự tăng trưởng về người dùng. Chỉ có K tốt mà R không tốt, thì startup chỉ có được sự bùng nổ gia tăng người dùng nhất thời, khó bền khi không thể giữ chân được họ ở lại sử dụng. Do đó, để có được 2 chỉ số R và K tích cực, startup ở giai đoạn sớm cần tập trung vào việc gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng, và gia tăng tỉ lệ lan truyền để có được khách hàng mới. Khác với LTV/CAC với 2 chỉ số khó nắm bắt và khó kiểm soát với startup ở giai đoạn này, R+K là chỉ số mà startup hoàn toàn có thể kiểm soát được trong khả năng của mình. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết trước đây , về cách tiếp cận để giữ chân khách hàng của startup. Cụ thể, có 5 bước cơ bản: 1/ Mời đúng người : Startup cần tập trung nhắm tới đúng tập khách hàng mục tiêu, là những người nhiệt tình nhất, phù hợp phù hợp với sản phẩm của mình theo từng giai đoạn và quy mô phát triển. 2/ Mời họ một cách chu đáo: Startup cần có đội ngũ sales tiếp cận khách hàng mục tiêu, nhiệt tình chu đáo kết nối khách hàng với những giá trị mà startup có thể mang tới cho họ. 3/ Đảm bảo sự hài lòng khi sử dụng: Startup luôn cần và liên tục mang tới những giá trị khiến khách hàng hài lòng tới mức họ không có lý đo thể dừng lại và dời đi. 4/ Giữ lấy họ, “chăm sóc đặc biệt” trước khi họ muốn ra đi: Startup cần có đội ngũ chăm sóc khách hàng (Customer Support - CS) tập trung chăm sóc khách hàng hiện tại, nếu nhận thấy dấu hiệu khách hàng muốn rời đi, thì cần kịp thời giữ lấy họ, tạo thêm những lý do và giá trị để họ tiếp tục ở lại với mình. 5/ Nếu họ rời đi rồi, thì cho họ thấy những điều họ đang bỏ lỡ: Startup cần đều đặn liên lạc hỏi thăm tới khách hàng cũ, đồng thời gợi nhắc họ tới những giá trị tuyệt vời mà họ đang bỏ lỡ sau khi rời đi, để đưa họ trở lại tiếp tục sử dụng sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, chúng ta hãy cùng quay trở lại bài viết ngày đầu tháng 8 vừa qua của tôi về cách startup tiếp cận để xây dựng hiệu ứng lan truyền tự nhiên để thu hút khách hàng mới. Cụ thể, startup có thể tập trung vào tăng cường các loại hiệu ứng lan truyền dưới đây, dựa trên sự phù hợp về tính chất sản phẩm và nguồn lực cho phép của startup ở giai đoạn sớm: Hiệu ứng lan truyền cần thiết (Necessary virality): Là khi người dùng phải mời thêm nhiều người để sản phẩm mang lại giá trị cao hơn. Hiệu ứng lan truyền kế thừa ( Inheritance virality): Là khi người dùng sau khi sử dụng, giới thiệu sản phẩm cho bạn bè của họ sử dụng luôn. Hiệu ứng lan truyền qua truyền miệng ( Word-of-mouth virality): Là khi người dùng chia sẻ về trải nghiệm sử dụng sản phẩm của mình với bạn bè của mình. Để có thể tạo ra được một trong những hiệu ứng lan truyền kể trên, về cơ bản sẽ đòi hỏi chúng ta cần thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách chiến lược tuân theo các nguyên tắc dưới đây: Bản thân sản phẩm phải tốt, ấn tượng để người dùng hào hứng chia sẻ với bạn bè của mình. Sản phầm cần có tính kết nối cảm xúc, truyền cảm hứng, để tạo hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ, kích hoạt được hành động cụ thể, khi được người dùng chia sẻ tới người khác. Cần có phần thưởng cụ thể dành cho người dùng để họ chia sẻ giới thiệu tới bạn bè của mình. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về chỉ số tăng trưởng R+K phù hợp hơn thay thế cho LTV/CAC dành cho startup ở giai đoạn sớm. Tôi tin rằng, một khi startup đạt được R+K>1, với sự tăng trưởng người dùng một cách chất lượng và tự nhiên như vậy, có thể cho thấy tiềm năng phát triển đạt được lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp. Hi vọng, bài viết này có thể gửi gắm những gợi ý có giá trị tham khảo dành cho các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm. Yeah, chúng ta cùng just keep fighting vì điều này nhé! Previous Next