Search Results

Gần đây, tôi có cơ hội được gặp và trò chuyện với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm (Early-stage startup). Họ có chia sẻ với tôi là được “tư vấn" là nên ưu tiên tập trung tăng trưởng Top-line như doanh thu hay tổng giá trị giao dịch (GMV: Gross Merchandise Value), vì định giá (Valuation) khi gọi vốn sẽ được dựa trên các số này. Tuy nhiên, theo góc nhìn của tôi, lời “tư vấn" này không phải lúc nào cũng đúng đối với startup, đặc biệt là với startup ở giai đoạn sớm, thậm chí, nó có thể “giết chết" các startup này. Thời gian qua, tất cả mọi người trong hệ sinh thái khởi nghiệp từ các nhà sáng lập startup, nhà đầu tư, báo chí truyền thông, tung hô cổ vũ các thông tin gọi vốn “thành công" với số tiền gọi và định giá startup tăng cao trong mỗi vòng, mà chúng ta chưa đủ tỉnh táo để đặt câu hỏi: Liệu đó có xứng đáng hay không? Chúng ta có thể thường chỉ nói về các chỉ số “trên bề mặt" của startup, như là giá trị GMV hay số lượng người dùng “đăng kí" (registered users). Các nhà sáng lập đang phải chịu những áp lực rất lớn mỗi khi đối thủ cạnh tranh của của họ huy động thêm vốn, khiến họ phải không ngừng áp lực theo đuổi vị trí dẫn đầu thị trường, với định giá cao hơn bằng bất cứ giá nào, mà đôi khi vội vàng bỏ qua các giá trị nền tảng, với sự phát triển về chất cùng với các chỉ số “có chiều sâu” của startup ở giai đoạn sớm. Vừa qua, tôi cũng đã hoàn thành khoá học Disruptive Strategy của Harvard Business School Online, được giảng dạy bởi giáo sư Clayton Christensen. Giáo sư đã chia sẻ một học thuyết với tên gọi là Good money and Bad Money Theory - dựa trên cốt lõi của định luật Gresham, với sự cải tiến áp dụng vào hoạt động kinh doanh phát triển bền vững với đổi mới sáng tạo. Giáo sư cho rằng, tiền (Money hay Capital) có đặc điểm phản ánh yêu cầu của các nhà đầu tư. Bad Money (Tiền xấu) là tiền muốn trở nên nhiều hơn một cách nhanh chóng. Để làm được như vậy, nhà đầu tư mong muốn công ty phải tuân theo chiến lược có chủ đích (a deliberate strategy), tập trung vào cơ hội rất lớn trong tương lai. Điều đó vẫn hợp lý, cho tới khi nhận ra, nó sẽ là không hợp lý nếu như công ty chưa tìm ra được “chiến lược để thắng phù hợp" thực sự. Khi đó, việc tập trung bằng mọi giá vào chiến lược sai, không phù hợp, với mong muốn tạo ra kết quả lớn, và nhanh chóng thì đó là bản chất của Tiền Xấu. Ngược lại, với Good Money (Tiền tốt) sẽ yêu cầu công ty phải ưu tiên tìm ra được chiến lược đúng đắn một cách hiệu quả trước, với số tiền đầu tư ít nhất có thể ban đầu. Tiền tốt, sẽ buộc nhà sáng lập phải giữ chi phí cố định ở mức thấp và gia nhập thị trường và ưu tiên tìm ra chiến lược để thắng phù hợp. Giáo sư giải thích thêm, có tới hơn 90% các công ty cuối cùng trở nên thành công, vì đã từ bỏ chiến lược sai lầm ban đầu của họ - bởi vì kế hoạch ban đầu đã được chứng minh là không khả thi. Nói cách khác, những công ty thành công không thành công bởi vì họ có chiến lược đúng đắn ngay từ đầu; mà đúng hơn, vì họ vẫn còn tiền sau khi chiến lược ban đầu không thành công, vì vậy họ có thể xoay trục và thử một cách tiếp cận khác. Ngược lại, hầu hết những người thất bại đều “burn” tiêu hết tiền vào chiến lược ban đầu của họ - điều này thường là sai, trước khi khám phá ra chiến lược phù hợp với họ. Khi chiến lược chiến để thắng chưa trở nên rõ ràng trong giai đoạn đầu của một doanh nghiệp mới, các nhà đầu tư với Good money, cần kiên nhẫn, không đặt áp lực tăng trưởng nhanh bằng mọi giá, nhưng cần phải “không kiên nhẫn” với việc công ty phải vạch ra một chiến lược khả thi càng nhanh và càng ít đầu tư càng tốt. Trong bài blog trước đó của tôi về SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ "chín"!, tôi có chia sẻ việc startup ở giai đoạn sớm không nên vội vàng mở rộng, phụ thuộc và đốt quá nhiều tiền từ gọi vốn, khi công ty chưa đạt được “chiến lược để thắng” bao gồm: Sản phẩm phù hợp với thị trường (PMF: Product Market Fit), Mô hình tăng trưởng có thể tạo ra lợi nhuận bền vững (Profitable Growth Model), Quy trình vận hành có thể mở rộng (Scalable Operation). Số tiền gọi vốn sẽ là bội số, là số nhân của những điều tốt hoặc điều xấu ở startup khi được sử dụng vào các hoạt động hiệu quả hay không hiệu quả. Mọi sự cố gắng dùng nhiều tiền để scale khi chưa tìm ra được những “chiến lược để thắng" như kể trên, sẽ làm gia tăng sự lãng phí dòng vốn sử dụng không hiệu quả, từ đó làm giảm đi cơ hội thành công cuối cùng của startup. Việc định giá startup ở giai đoạn sớm khi chưa tìm ra được “công thức để thắng” đó, chỉ dựa trên doanh thu hay tổng giá trị giao dịch (GMV), khiến nhà sáng lập hiểu nhầm hoặc hiểu sai việc mình cần phải ưu tiên đẩy tăng trưởng topline bằng mọi giá. Điều này, sẽ khiến startup rơi vào “điểm mù" không thể tìm ra được “công thức để thắng" thực sự của startup. Tuần qua tờ báo The NewYork Times có đưa tin về startup Bolt Financial. Từ quỹ của Peter Thiel đến BlackRock, các nhà đầu tư blue-chip đã đầu tư gần 1 tỷ đô la, nhờ vào công nghệ của Bolt - về cơ bản là một phiên bản của nút “Mua ngay” của Amazon có thể được cắm vào trang web của người bán hàng trực tuyến, giúp việc thanh toán trở nên dễ dàng. Chỉ trong hơn ba năm, Bolt đã tăng giá trị lên 11 tỷ USD từ 250 triệu USD, biến nó thành một câu chuyện thành công của Thung lũng Silicon. Thực tế là, trong lúc nóng vội thể hiện sự tăng trưởng, Bolt thường phóng đại khả năng công nghệ của mình và trình bày sai về số lượng người bán sử dụng dịch vụ của mình. Bên cạnh đó, để tiếp tục gọi vốn với định giá cao hơn, nhà sáng lập công ty này tiếp tục chạy theo cuộc đua gia tăng số lượng giao dịch và số lượng người bán hàng sử dụng “bằng mọi giá". Từ năm năm 2018, Bolt đã bắt đầu ra mắt dịch vụ chống gian lận bằng thuật toán phát hiện gian lận dành cho các nhà bán hàng sử dụng nền tảng thanh toán của Bolt, thuật toán này hiện đang được sử dụng để xem xét hầu hết các giao dịch đến qua hệ thống của Bolt. Thực tế là, các nhân viên phải xử lý giao dịch “bằng cơm" (human review) và được khuyến khích chấp thuận các giao dịch ngay cả khi chúng trông có vẻ rủi ro, điều này góp phần gây ra tổn thất lớn cho Bolt. Bên cạnh đó, cuộc đua để thêm người bán hàng tham gia nền tảng, thường có nghĩa là nhóm bán hàng của Bolt đã ký các giao dịch mà không phải xác minh rằng công nghệ thanh toán của người bán có thể tích hợp với Bolt hay không. Trong giới đầu tư khởi nghiệp vài tuần nay đang thảo luận sôi nổi về mùa đông gọi vốn đang tới, có lẽ đây cũng là thời điểm tốt để các nhà sáng lập startup và các nhà đầu tư cần phải chiêm nghiệm, thận trọng và tỉnh táo nhìn vào giá trị về chất thật sự của startup ở giai đoạn sớm, không thể mải miết theo đuổi những chỉ số phù phiếm, bề nổi, được đẩy lên “bằng mọi giá” để rồi “bị trả giá" bằng việc không thể tiếp tục gọi vốn duy trì hoạt động công ty. Một công ty tuyệt vời cần được xây dựng trên những giá trị thực sự và dưới sự quản trị đúng đắn. Tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, mùa đông gọi vốn này sẽ là thời điểm tốt làm thức tỉnh chúng ta cần thay đổi từ Blitzscaling sang Fitscaling, để hướng tới sự phát triển về chất, một cách phù hợp hơn và bền vững hơn. Tài liệu tham khảo: https://online.hbs.edu/courses/disruptive-strategy/ https://techcrunch.com/2017/10/26/toxic-vc-and-the-marginal-dollar-problem/amp/ https://www.nytimes.com/2022/05/10/business/bolt-start-up-ryan-breslow-investors.html https://india.sequoiacap.com/build/corporate-governance-the-cornerstone-of-an-enduring-company/ https://india.sequoiacap.com/build/newsletter/connecting-the-dots-the-unbearable-lightness-of-being-a-unicorn/

Xin chào các bạn! Là nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi có cơ hội được đồng hành với các nhà sáng lập startup, cùng bước qua từng nốt thăng - trầm, cùng đối diện với những cơ hội và thách thức ở nhiều giai đoạn khác nhau của các startup. Đặc biệt, tôi thường xuyên được lắng nghe những trăn trở từ các nhà sáng lập về thách thức vận hành tổ chức trong một doanh nghiệp còn non trẻ với nhiều áp lực tăng trưởng và mở rộng. Thú thực, tôi luôn nhận thức được một điểm hạn chế của bản thân khi làm nhà đầu tư khởi nghiệp, đó là chưa có đủ kinh nghiệm trực tiếp vận hành một startup trên một năm, để đi qua hết các giai đoạn chu kì của một doanh nghiệp. Vì vậy, tôi luôn cố gắng chủ động không ngừng học hỏi các kiến thức và kinh nghiệm từ nhiều nguồn giá trị khác nhau, ví dụ, như trực tiếp từ các nhà sáng lập startup trong và ngoài quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư, hay tìm đọc, học hỏi từ sách vở. Tôi vẫn nhớ, gần đây, ngay sau khi nhận được liên lạc từ một nhà sáng lập chia sẻ những khó khăn của anh trong việc tuyển dụng, giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ vận hành năng suất cao, tôi không chần trừ mà đã lật lại những trang sách The Hard Thing About Hard Things- Building a Business When There Are No Easy Answers (Tiêu đề sách dịch sang tiếng Việt: Gian nan chồng chất gian nan) tham khảo những lời khuyên phù hợp, và sau đó chia sẻ lại cho nhà sáng lập đó. Đồng thời, tôi cũng dành hàng giờ đồng hồ tập trung ngồi học hỏi thực tế từ chia sẻ của anh Nguyễn Hoàng- Co-founder & CEO của BuyMed (thuocsi.vn) - startup quỹ Genesia chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, về những thách thức và cách anh vượt qua. Bên cạnh đó, cũng như nhiều nhà sáng lập Việt Nam và thế giới có sự hâm mộ đặc biệt với cách Netflix xây dựng văn hoá và đội ngũ mạnh, tôi cũng lao vào học học tham khảo để vận dụng linh hoạt phù hợp với tình hình startup tại Việt Nam. Với những nỗ lực bù đắp lại những hạn chế trong kinh nghiệm của mình, tôi đã bổ sung được một phần kiến thức và để kịp thời hỗ trợ nhà sáng lập đó trong lúc trải qua khó khăn của mình. Từ đó, tôi có mong muốn chia sẻ những điều mình học hỏi được tới nhiều nhà sáng lập hơn nữa, đây là động lực mạnh mẽ để tôi viết bài blog này. Có lẽ cuốn sách The Hard Thing About Hard Things - Building a Business When There Are No Easy Answers, là cái tên không còn xa lạ với nhiều nhà sáng lập startup tại Việt Nam. Cuốn sách được viết bởi Ben Horowitz - Cofounder and General Partner của quỹ đầu tư a16z. Trước đó, anh là Cofounder và CEO of Opsware ( hay còn gọi là Loudcloud), được mua lại bởi HP với giá 1.6 tỉ USD vào năm 2007. Với kinh nghiệm sáng lập và điều hành một công ty startup công nghệ đạt được exit thành công cũng như từ góc nhìn của một nhà sáng lập quỹ đầu tư hàng đầu thế giới, Ben Horowitz đã gói ghém chia sẻ rất nhiều trí tuệ được tích luỹ của mình thông qua cuốn sách này. Dưới đây là một số chia sẻ của Ben mà tôi cảm thấy tâm đắc nhất, phải đọc đi đọc lại cho thấm và sau đó chia sẻ tới các nhà sáng lập startup quỹ tôi đầu tư ở Việt Nam: 💡 “Take care of the people, the products, and the profits - in that order.” Taking care of the people is the most difficult of the three by far and if you don’t do it, the other two won’t matter. Taking care of the people means that your company is a good place to work. Ben có chia sẻ lời khuyên tới các nhà sáng lập startup là hãy quan tâm theo thứ tự: Con người, Sản phẩm và Lợi nhuận - nhất định phải theo thứ tự này. Cho đến nay, quan tâm tới yếu tố con người là việc khó nhất trong ba việc và nếu nhà sáng lập không làm tốt được điều này, hai việc còn lại sẽ không có ý nghĩa gì cả. Quan tâm thực sự đến con người trong startup, đồng nghĩa với việc tạo ra một nơi tốt thực sự để làm việc. 💡 Truly great leaders create an environment where the employees feel that the CEO cares more about the employees than she cares about herself. In this kind of environment, an amazing thing happens: A huge number of employees believe it’s their company and behave accordingly. As the company grows large, these employees become quality control for the entire organization. They set the work standard that all future employees must live up to. Thế nào là một nhà sáng lập tuyệt vời và ý nghĩa sâu xa của việc đó trong việc vận hành một tổ chức hiệu quả? Ben cho rằng, những nhà lãnh đạo thực sự tuyệt vời là người tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy rằng CEO quan tâm đến nhân viên hơn là quan tâm đến chính bản thân họ. Khi đó, một điều tuyệt vời sẽ xảy ra là, các nhân viên tin rằng đó là công ty của họ và hành xử theo niềm tin đó. Khi công ty phát triển lớn mạnh, những nhân viên này sẽ trở thành người kiểm soát chất lượng cho toàn bộ tổ chức của startup. Họ sẽ đặt ra nền móng quan trọng và tiêu chuẩn làm việc mà tất cả nhân viên trong tương lai phải tuân theo. 💡 In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling. Theo Ben chia sẻ quan điểm về một tổ chức tốt là nơi mọi người có thể tập trung vào công việc của họ và tin tưởng rằng nếu họ hoàn thành công việc của mình, những điều tốt đẹp sẽ xảy ra cho cả công ty và cá nhân họ. Ở đó, mỗi người có thể thức đầy dậy hứng khởi mỗi ngày, khi biết rằng công việc họ làm sẽ hiệu quả, và tạo ra sự khác biệt cho tổ chức và chính họ. Đây là những điều vô cùng quan trọng giúp tạo động lực cho nhân viên làm việc và cống hiến hết mình cùng đưa startup phát triển. 💡 There are only two ways for a manager to improve the output of an employee: Training and Motivation. Bên cạnh đó, Ben có đề cập việc chỉ có hai cách duy nhất để lãnh đạo cải thiện kết quả làm việc của nhân viên: Đào tạo và Động lực Đầu tiên, là Đào tạo nhân viên. Đào tạo được cho rằng sẽ mang lại hiệu quả, không chỉ giúp tăng năng suất làm việc của nhân viên, mà còn giúp lãnh đạo quản lý chất lượng công việc của các nhân viên theo tiêu chuẩn đề ra, một cách hiệu quả. Đó cũng là cách để nhân viên cảm thấy mình được quan tâm đào tạo, được phát huy năng lực làm việc, tạo ra thành quả đóng góp, từ đó họ cảm thấy gắn kết startup và ở lại làm việc lâu dài hơn. Thứ hai, là tạo Động lực. Nhà sáng lập startup cần phải luôn đặt 7 câu hỏi dưới đây để kiểm chứng hiệu quả từ nỗ lực của mình trong việc tạo ra môi trường làm việc có nhiều động lực cho nhân viên, từ đó, để có sự điều chỉnh nỗ lực một cách phù hợp mang lại hiệu quả tốt hơn: 1/ Nhân viên của bạn có hào hứng đến làm việc không? 2/ Nhân viên của bạn có tin tưởng vào sứ mệnh của công ty không? 3/ Họ có thích đến nơi làm việc hàng ngày không? 4/ Bạn có nhân viên nào không gắn kết tốt với công ty không? 5/ Nhân viên của bạn có hiểu rõ những gì họ được kì vọng không? 6/ Nhân viên ở lại lâu hay họ nghỉ việc nhanh hơn bình thường? 7/ Tại sao nhân viên nghỉ việc? Bên cạnh đó, tôi không thể giấu được sự phấn khích của mình khi lật từng trang đọc tài liệu của Netflix tên là Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture. Tài liệu với tổng cộng 128 trang này, hàm chứa quá nhiều tinh hoa, chất xám từ kinh nghiệm của Netflix trong xây dựng một văn hoá mạnh theo đuổi những giá trị cốt lõi chung, tổ chức vận hành hiệu quả trong bối cảnh công ty không ngừng mở rộng, nhờ việc quán triệt tuyển dụng đào tạo con người có năng lực làm việc với hiệu suất cao. Dưới đây, tôi xin được chia sẻ một số trang chia sẻ tâm đắc nhất trong 128 trang tài liệu kể trên: Cuối cùng, có lẽ trong nhiều câu chuyện anh Nguyễn Hoàng của BuyMed chia sẻ với tôi, tôi ấn tượng nhất về sự tâm huyết của anh trong việc tuyển dụng nhân tài phù hợp cho startup mình. BuyMed theo đuổi sứ mệnh lớn lao là: “Xây dựng hệ sinh thái y tế mà chưa ai dám xây dựng”- tạo ra nền tảng công nghệ sức khỏe cho Việt Nam và Đông Nam Á nhằm nâng cao chất lượng và khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe thông qua các công nghệ chuyển đổi từ bác sĩ đến bệnh nhân và tất cả các bên liên quan khác. Anh muốn những nhân tài đang cân nhắc làm việc tại BuyMed hiểu đúng và hiểu rõ sứ mệnh này của BuyMed trước khi quyết định vào làm hay không. Để làm được như vậy, anh luôn đích thân tham gia mọi buổi phỏng vấn cuối cùng, là “đại sứ" để truyền thông điệp về sứ mệnh của BuyMed một cách rõ ràng nhất, với mọi ứng viên từ vị trí nhỏ nhất tới lãnh đạo cấp cao, dù trong bối cảnh BuyMed hiện nay đã có hàng trăm nhân viên, đội ngũ không ngừng được mở rộng, mỗi tuần đều có những nhân tài mới đầu quân vào công ty. Sau khi lắng nghe nhiều trăn trở của các nhà sáng lập startup, và đọc cuốn sách The Hard Thing About Hard Things- Building a Business When There Are No Easy Answers, tôi hiểu được rằng có lẽ điều khó khăn nhất đối với startup vẫn luôn là vấn đề liên quan tới con người. Đi cùng với áp lực tăng trưởng nhanh chóng, startup luôn cần mở rộng quy mô tổ chức, bằng việc tuyển những nhân tài phù hợp cả về văn hoá công ty và năng lực làm việc. Trong một thị trường lao động ngày càng gia tăng tính cạnh tranh ở Việt Nam như hiện nay, tuyển được người nói chung vốn đã khó, tuyển được người phù hợp thực sự với công ty, tạo môi trường làm việc hiệu quả cho họ, và giữ chân họ ở lại lâu cống hiến cho sự phát triển của công ty còn khó hơn cả. Đó là lý do vì sao, phần lớn nội dung tôi tâm đắc của cuốn sách trên đều về việc đào tạo, và tạo động lực, môi trường tổ chức làm việc tốt cho nhân tài tại startup. Đó cũng là lý do vì sao, Netflix phải đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng văn hoá mạnh, tổ chức làm việc hiệu quả, và tới tận bây giờ, họ vẫn luôn là một trong số ít công ty đã đang làm tốt điều này. Là quỹ đầu tư khởi nghiệp, chúng tôi luôn ưu tiên chọn yếu tố con người của nhà sáng lập và đội ngũ của họ để làm tiêu chí đầu tư quan trọng nhất. Do đó, tôi hi vọng thông qua bài viết này, nhà sáng lập có thể tìm được một vài gợi ý giúp họ có thể đặt yếu tố con người làm trọng tâm trong startup mình, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, văn hoá làm việc lành mạnh cùng với tầm nhìn sứ mệnh ý nghĩa, để duy trì động lực làm việc và cống hiến đưa startup Việt Nam chúng ta phát triển hơn nữa trong tương lai.

Cuối tuần trước tôi có một buổi họp với một nhà sáng lập startup. Buổi họp đó đã “ám ảnh" với tôi tới mức, thôi thúc tôi đặt bút viết bài blog này. Có lẽ nhiều người chúng ta, thường thấy hình ảnh các nhà sáng lập tỏa sáng, hạnh phúc với nụ cười đầy tự tin chiến thắng trên truyền thông, nhưng đã ai nhìn thấy những giọt nước mắt thực sự đằng sau đó của họ. Tôi có lẽ là một trong số ít người có thể được chứng kiến những khoảnh khắc đặc biệt đó của nhà sáng lập startup. Trong buổi gặp mặt đó, nhà sáng lập chia sẻ cho tôi những khó khăn áp lực mình đã trải qua, cùng với đó là những giọt nước mắt của sự bất lực, mệt mỏi chịu đựng một thời gian dài. Lúc đó, tôi đã được chứng kiến khoảnh khắc chân thực nhất của một nhà sáng lập startup bị Burnout, hay được gọi là hội chứng “Kiệt sức- Cháy sạch”. Cuộc chiến tinh thần của các nhà sáng lập startup chưa được quan tâm một cách đầy đủ và đúng mực Tôi vẫn còn nhớ bài blog của tôi được viết vào tháng 6 năm 2020, kể về trải nghiệm của chính bản thân mình cách bước qua một cuộc Burnout, sau đó được báo Diễn đàn doanh nghiệp chia sẻ lại với bài viết: “10 cách giúp tránh bị Burnout dành cho Startup Founder”. Đã hơn 1 năm rưỡi trôi qua từ bài viết trên, nhắc đến vấn đề Burnout của các nhà sáng lập phải đối mặt trong startup của chính mình, đây vẫn là một trong số những bài viết hiếm hoi bằng tiếng Việt về đề tài này có thể được tìm thấy từ kết quả tìm kiếm của Google. Điều này cho thấy một điều là vấn đề Burnout của các nhà sáng lập startup hiện nay chưa được quan tâm một cách đầy đủ và đúng mực. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà tình hình dịch bệnh kéo dài, chiến tranh và đứt gãy chuối cung ứng, tình hình lạm phát ra tăng, đều là những thách thức kéo dài mang tính “bất định" khiến ngày càng nhiều người trong chúng ta, đặc biệt là nhiều chủ doanh nghiệp, startup founder phải trải qua hội chứng gọi Burnout. “Behind happy-looking faces and successful lives hide a fierce mental battle” Trên đây là câu nói mà tôi tìm thấy trong bài viết Entrepreneurs Who Battled Depression For Years của tờ Entrepreneur, với ý nghĩa là đằng sau những gương mặt vui vẻ và cuộc sống đầy thành công, ẩn chứa một trận chiến tinh thần khốc liệt. Câu nói này dường như đúng với mọi doanh nhân, không chừa một ai, kể cả Elon Musk. Khi anh chia sẻ thẳng thắn những gì mình đã trải qua trong một đoạn Tweet đăng vào tháng 7 năm 2017 với những nốt Thăng-Trầm cấp độ mạnh, với những căng thẳng không ngừng, mà anh nghĩ là mọi người không muốn nghe về sự thật khốc liệt vì thường quen nghe về những chiến tích thành công của anh. Sau đoạn tweet đó, anh cũng có thừa nhận mình mắc chứng rối loạn lưỡng cực- là một rối loạn tâm thần gây ra các giai đoạn trầm cảm và giai đoạn tâm trạng lên xuống bất thường. Vào năm 2015, Michael A. Freeman, bác sĩ y khoa Đại học California, Mỹ và nhóm của ông đã nghiên cứu các mối quan tâm về sức khỏe tinh thần của các doanh nhân. Họ phát hiện ra rằng 72% doanh nhân mà họ khảo sát cho biết họ lo lắng về sức khỏe tinh thần. Cụ thể, 49% cho biết họ đã trải qua một hoặc nhiều lần với tình trạng bất ổn của sức khỏe tinh thần. Ngoài ra, doanh nhân có nguy cơ bị trầm cảm cao hơn 30% so với người bình thường. Những cuộc chiến tinh thần khốc liệt của những doanh nhân, nhà sáng lập này được cho là có liên quan tới một Hội chứng gọi là Burnout, hay còn được gọi là Hội chứng “Kiệt sức - Cháy sạch". Thế nào là hội chứng Burnout - “Kiệt sức - Cháy sạch"? Thuật ngữ “Burnout syndrome” lần đầu tiên được nhắc đến trong một bài báo khoa học do nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Herbert Freudenberger công bố trên một tập san về tâm lý học Journal of Social Issues năm 1974. Freudenberger đã mô tả hội chứng cháy sạch với các biểu hiện như kiệt sức, nhức đầu, mất ngủ, dễ nổi nóng và đầu óc “đặc” lại, không suy nghĩ được gì. Theo WHO, người mắc hội chứng này sẽ có các đặc điểm như sau: cảm thấy cạn kiệt năng lượng hay kiệt sức, cảm thấy ngày càng xa cách về mặt tinh thần - tức cảm thấy tiêu cực, hoài nghi với công việc mình đang làm và cuối cùng là khiến hiệu quả chuyên môn giảm sút. Bên cạnh đó, các triệu chứng rõ nét phổ biến của Burnout còn bao gồm trầm cảm, bất ổn tinh thần, lo lắng, kiệt sức, chán nản, cô lập,... Đâu là nguyên nhân cho hội chứng Burnout của startup founder? Nhà sáng lập startup luôn mang nhiều gánh nặng. Họ được kỳ vọng rất lớn là có thể tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận, đưa công ty phát triển hơn nữa. Họ phải luôn cố gắng làm hài lòng nhiều người cùng một lúc: Khiến đối tác khách hàng sử dụng hài lòng sản phẩm dịch vụ của mình; Khiến nhân viên hài lòng, được trả lương xứng đáng với công sức của họ và tiếp tục ở lại công ty ; Khiến nhà đầu tư hài lòng, luôn tin tưởng vào kỳ vọng tăng trưởng của startup; Chu toàn với gia đình và khiến gia đình luôn tự hào về thành công của mình; Tiếp tục giữ hình ảnh đẹp của một doanh nhân thành đạt trong mắt truyền thông và xã hội,... Mới chỉ nghe đến đây, chắc hẳn chúng ta ai cũng sẽ cảm thấy choáng ngợp với những gánh nặng của các nhà sáng lập. Dường như để làm tốt những điều trên, 24 giờ một ngày sẽ là không đủ với họ. Chúng ta có thể dễ dàng hình dung các nhà sáng lập startup dành trọn thời gian với startup của mình, mà lơi là việc ăn uống điều độ, duy trì một lối sống vận động khoa học, dành thời gian chất lượng để kết nối tinh thần với các thành viên trong gia đình của mình. Đó là một trong những nguyên nhân ban đầu của Burnout, khiến các nhà sáng lập dễ bị rơi vào tình trạng kiệt sức, mệt mỏi, cô đơn. Bên cạnh đó, giữa một guồng quay làm việc với tốc độ nhanh cùng với nhiều áp lực không tưởng ở một công ty khởi nghiệp non trẻ, nhà sáng lập sẽ dễ bị Burnout, nếu họ không giỏi trong việc ủy quyền, tin tưởng và trao quyền cho đội ngũ xung quanh mình để cùng san sẻ cùng thực hiện những công việc nặng nhọc đó. Và vấn đề lựa chọn đồng sáng lập sai, hay bất kì vấn đề liên quan tới quản lý con người nói chung ở một tổ chức không ngừng mở rộng như một công ty startup, đều là những vấn đề gây đau đầu, mệt mỏi cho nhà sáng lập. Thêm nữa, giữa những thăng trầm điên cuồng khi điều hành một công ty khởi nghiệp, nhà sáng lập nếu không cách tạo ra sự ổn định về cảm xúc và tâm lý cho bản thân thì cũng sẽ dễ dàng bị rơi vào tình trạng Burnout. Khi đó nếu nhà sáng lập không có đủ đam mê thực sự và mục tiêu tầm nhìn rõ ràng với startup của mình, thì nhà sáng lập sẽ phải đối mặt với cuộc chiến tinh thần khốc liệt, mà có thể dẫn đến một kết quả khốc liệt - đó là phải từ bỏ startup của mình. Lời khuyên dành cho Startup Founder để ngăn chặn tình trạng Burnout: Ở bài blog cách đây hơn 1 năm rưỡi của tôi, cũng có đề cập đến cách ngăn chặn hay “chữa lành" Burnout đó là “Stay connected - Giữ kết nối". Đó là giữ kết nối với những điều quan trọng trong cuộc sống như gia đình, bạn bè, sở thích bên ngoài công việc, với những giây phút thư giãn trò chuyện với người thân sẽ giúp nhà sáng lập giảm căng thẳng của hiện tại. Bên cạnh đó là cần giữ kết nối với sứ mệnh và tầm nhìn của startup, với khách hàng, với nhân viên của mình. Khi một nhà sáng lập có động lực sâu sắc với những kết nối đó, nhân viên sẽ rút ra động lực và năng lượng đó từ lãnh đạo của mình. Ngược lại, khi một nhà sáng lập đánh mất niềm đam mê và tầm nhìn của họ, nhân viên có thể cảm nhận được điều đó thông qua các dấu hiệu không lời như sự lơ là, thái độ, thờ ơ và thiếu quan tâm với xung quanh. Thêm nữa, nhà sáng lập cần phải lưu ý duy trì một cuộc sống khoẻ mạnh cả về thể chất lẫn tinh thần. Tôi vẫn nhớ cách đây 5 năm hồi tôi làm việc cho công ty IBM Nhật Bản, tôi được chỉ dạy rất nhiều về tác phong và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, một trong số đó là năng lực quản lý sức khoẻ của mình, để suy trì một phong độ làm việc ổn định và năng suất. Ở quỹ đầu tư Genesia Ventures của tôi ở Nhật, cũng tổ chức các buổi workshop dành cho các nhà sáng lập, chia sẻ các cách ăn uống, tập luyện, nghỉ ngơi để duy trì sức khoẻ thể chất và tinh thần, qua đó thúc đẩy tối đa năng suất hiệu quả làm việc của nhà sáng lập để giúp startup phát triển. Cuối cùng, điều quan trọng nhất, đó là các nhà sáng lập cần xây dựng cho mình một hệ thống hỗ trợ thật tốt xung quanh mình: đến từ gia đình, đồng sáng lập, cố vấn Mentor, VC hay nhà đầu tư thiên thần của mình. Họ cần có một hậu phương vững chắc, thông cảm và khích lệ họ mỗi khi mệt mỏi trở về nhà. Họ có cần có những đồng sáng lập có trách nhiệm và tin tưởng hỗ trợ lẫn nhau, giúp giữ vững tinh thần và chia sẻ khối lượng công việc cho nhau. Cố vấn Mentor, VC, hay nhà đầu tư thiên thần, cũng có thể đóng một vai trò trong việc ngăn chặn tình trạng kiệt sức, dựa theo kinh nghiệm quan sát ở nhiều nhà sáng lập khác, họ có thể nhận ra dấu hiệu khác thường ở nhà sáng lập đó, để kịp thời đưa ra những lời khuyên hợp lý, giúp họ tránh hoặc vượt qua Burnout. Tuần qua tôi cũng có một buổi trao đổi sâu sắc với anh Vũ Thanh Long- Nhà sáng lập & CEO của công ty khởi nghiệp y tế eDoctor, mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành hỗ trợ. Anh Long đã có hành trình bền bỉ với eDoctor cũng gần thập kỉ tới nay, trải qua nhiều thăng trầm, và áp lực khốc liệt với startup của mình. Tuy nhiên, anh Long có chia sẻ là do tính cánh “lỳ lợm" với những thử thách, khi thấy việc nào không thành, anh sẽ tiếp tục nghĩ những cách khác để làm, không kịp để cho mình có thời gian để mà buồn chán hay thất vọng qua lâu. Ngoài ra, một việc vô cùng quan trọng nữa, đó là anh nghĩ về đồng đội của mình. Họ là động lực rất lớn để thúc đẩy anh tiếp tục tập trung vào điều cần làm, thay vì để mình bị Burnout. Có lẽ cũng vì những gì mình đã trải qua, với lòng trắc ẩn của một nhà sáng lập, cùng với sứ mệnh của mình trong ngành y với eDoctor, anh Vũ Thanh Long và đội ngũ của mình vừa qua đã mở rộng dịch vụ Trạm Lành - là trung tâm tư vấn, đo lường và trị liệu tâm lý; là nơi các Nhà tâm lý, Cố vấn chuyên môn sẽ lắng nghe, giúp cho “những chiến binh với cuộc chiến tinh thần của mình" có cơ hội được nuôi dưỡng, sạc lại năng lượng, vượt qua được cuộc chiến tinh thần - Burnout của mình. Tôi rất hi vọng, với những chia sẻ tâm huyết trên đây của tôi, các nhà sáng lập và hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam sẽ có những nhận thức đúng đắn và đầy đủ về hội chứng Burnout, từ đó có cái nhìn bao dung, thông cảm, và hỗ trợ những nhà sáng lập xung quanh của mình - những người đã đang phải đấu tranh với cuộc chiến tinh thần này. Với tư cách là nhà đầu tư, người đồng hành với các nhà sáng lập startup ở Việt Nam, tôi thấy mình cần phải lắng nghe, chia sẻ và hỗ trợ để cùng họ vượt qua cuộc chiến mang tên Burnout thật hiệu quả, để họ có thể tiếp tục trở lại mạnh mẽ hơn, bền bỉ hơn, tiếp tục hành trình phát triển startup của mình.

Gần đây, tôi có một trăn trở rất lớn mỗi khi gặp các startup thoạt nhìn startup đó có lượng người dùng đăng kí sử dụng rất khủng, hàng trăm nghìn người cho tới hàng triệu người, nhưng khi “đào sâu" vào số người dùng thực sự sử dụng, và thường xuyên sử dụng, thì lại rất ít. Và tôi lại càng trăn trở hơn nữa khi hiểu được mục đích gọi vốn của những startup đó là để tăng nguồn lực cho “Scale up” - mở rộng thêm lượng người dùng tại thị trường mục tiêu. Năm ngoái, tôi từng có chia sẻ một bài viết với tựa đề: SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ "chín"! , đề cập tới việc startup để có thể mở rộng quy mô được, thì họ phải vượt qua được cửa ải đầu tiên đó là Product Market Fit( PMF) - startup cần kiểm chứng được sản phẩm phù hợp với thị trường. Tôi nghĩ vẫn còn có nhiều nhà sáng lập startup hiểu nhầm khái niệm về PMF. Những con số tăng về người dùng có được từ quảng cáo, từ xuất hiện trên truyền thông, từ chạy các chương trình khuyến mại, hay người dùng mới chỉ dừng lại ở đầu phễu như khách hàng đăng kí, lượng truy cập website, tỉ lệ chuyển đổi nhờ được giảm giá, miễn phí sử dụng,... đều không phản ánh chính xác PMF của startup, đặc biệt là với startup ở giai đoạn sớm. Tôi không thể đồng tình hơn với dòng chia sẻ của Sam Altman- cựu chủ tịch của vườn ươm startup nổi tiếng Y Combinator và hiện nay là CEO của Open AI mà anh cùng sáng lập với Elon Musk. Anh chia sẻ trong bài blog tên là ” Before Growth" của mình như sau: “A startup that prematurely targets a growth goal often ends up making a nebulous product that some users sort of like and papering over this with ‘growth hacking’. That sort of works—at least, it will fool investors for a while until they start digging into retention numbers—but eventually, the music stops” (Tạm dịch: Một công ty startup đặt mục tiêu “ép chín” cho tăng trưởng thường kết thúc bằng việc tạo ra một sản phẩm mơ hồ mà một số người dùng thích và tán thưởng điều này bằng cách gọi là "hack tăng trưởng". Kiểu đó cũng được thôi - ít nhất, nó sẽ đánh lừa các nhà đầu tư trong một thời gian cho đến khi họ bắt đầu tìm hiểu về số lượng người dùng được giữ chân - nhưng cuối cùng tất cả cũng sẽ dừng lại) Vậy nên hiểu đúng thế nào về PMF? Đó là những: Sản phẩm mà người dùng thực sự mong muốn trả tiền để sử dụng. Sản phẩm có thể tạo ra lợi nhuận khi mở rộng sản phẩm tới nhiều người dùng hơn. Sản phẩm phải giữ chân được người dùng. Do đó, dưới đây được coi là những dấu hiệu cho thấy bạn đang “tiến gần" tới PMF ban đầu: Sản phẩm cho thấy sự tăng trưởng organic, không phụ thuộc vào quảng cáo. Khách hàng chủ động đề nghị trả tiền để được sử dụng sản phẩm, trước khi bạn yêu cầu Khách hàng sót ruột phàn nàn về sản phẩm, dịch vụ được xử lý chậm, hay website bị sập vì lượng truy cập tăng cao, nhưng họ vẫn sử dụng sản phẩm dịch vụ của bạn, cho dù trải nghiệm ban đầu chưa được hoàn hảo cho lắm. Bên cạnh đó, Sam Altman cũng gợi ý cho chúng ta thêm một dấu hiệu và lời khuyên đi kèm vô cùng hữu ích nữa đó là: “Tôi nghĩ chỉ số ban đầu phù hợp là: "Có người dùng nào yêu thích sản phẩm của chúng tôi đến mức họ nói người khác sử dụng không?”. Cho đến khi nhận được câu trả lời là “Có”, các founder tốt hơn nên tập trung vào điều này thay vì mục tiêu tăng trưởng” . Hành trình tìm thấy và tiếp tục đi tìm PMF của BuyMed Từ đầu năm 2020, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã đầu tư và đồng hành với BuyMed - là startup đang cung cấp nền tảng phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc tại Việt Nam với tên dịch vụ là thuocsi.vn. Trước khi có BuyMed, các nhà thuốc gặp khó khăn trong việc nhập được nguồn hàng chính hãng, chất lượng tốt, với giá cả ổn định, tiết kiệm thời gian và chi phí nhập hàng. Và khi BuyMed ra mắt thuocsi.vn, đây được coi như là “Amazon dành cho ngành dược phẩm Việt Nam" giúp các nhà thuốc đảm bảo vận hành bằng việc nhập được nguồn hàng chất lượng tốt, giá thành ổn định, tất cả đều chỉ bằng những cú click chuột. Tuy nhiên ở giai đoạn sơ khai ban đầu, không phải nhà thuốc nào cũng có thể phù hợp sử dụng được nền tảng này. BuyMed đã chọn ưu tiên tập trung vào những nhóm khách hàng thích nghi nhanh (Early Adopter) trước tiên - họ là những khách hàng có “pain” (nỗi đau) và sự nhiệt tình rất lớn. Trong một năm rưỡi đầu tiên sau thành lập, BuyMed đã không vội vã chạy quảng cáo hay khuyến mãi để thu hút thêm những người dùng khác, mà sử dụng đội sales “chạy bằng cơm” đến gõ cửa từng nhà thuốc trong tập khách hàng thích nghi nhanh đó, để nói chuyện, thuyết phục và hỗ trợ họ bước đầu sử dụng sản phẩm một cách mượt mà. Từ đó, dần dần, nhiều nhà thuốc bắt dầu sử dụng thành công nền tảng phân phối thuocsi.vn, họ tiếp tục giới thiệu tới những chủ hiệu thuốc về BuyMed. Điều này đã giúp BuyMed có được những tập khách hàng nhiệt tình ban đầu, một cách tự nhiên nhất. Đây cũng là bước đệm để BuyMed bước đầu xây dựng một cộng đồng các nhà thuốc gắn bó với nhau và gắn bó với sản phẩm dịch vụ của BuyMed. Khi đó, BuyMed đã chạm đến cột mốc đạt được PMF ban đầu ở tập khách hàng Early Adopter khoảng hơn 3000 nhà thuốc, với hơn 60% khách hàng sử dụng thường xuyên hàng tháng. Sau khi đạt được PMF ở giai đoạn ban đầu đó, BuyMed đã mạnh dạn “mở cửa" đón nhận thêm khách hàng tới sử dụng dịch vụ hơn. Thú thực, đã có lúc BuyMed chứng kiến lượt truy cập website tăng đột biến do nhu cầu đặt mua hàng tăng cao của khách hàng, khiến hệ thống server bị sập trong một khoảng thời gian ngắn hay thời gian xử lý đơn hàng bị chậm lại. Lúc đó, BuyMed đã vô cùng tập trung với ưu tiên số một là hoàn thiện lại hệ thống công nghệ có thể mở rộng, đáp ứng được lượng truy cập tăng cao và xử lý đơn hàng tăng mỗi ngày. Rất may, khi đó do sản phẩm của BuyMed đang phục vụ phần lớn khách hàng Early Adopter - là những người có đủ sự nhẫn nại và nhiệt tình với BuyMed, nên họ vẫn tiếp tục ủng hộ và sử dụng sản phẩm của startup này. Đây cũng là giai đoạn vô cùng quan trọng cho BuyMed để lắng nghe ý kiến góp ý hoàn thiện sản phẩm của startup, đảm bảo có thể “vá được các lỗ thủng của chiếc rổ”, trước khi mở cửa đón nhiều khách hàng hơn nữa vào sử dụng. BuyMed rất tập trung vào những chỉ số quan trọng để tìm thấy PMF như MAU (Monthly Active User - Người dùng hoạt động hàng tháng), Retention Rate (tỷ lệ giữ chân người dùng, tỉ lệ người dùng tiếp tục quay trở lại sử dụng), bên cạnh những chỉ số cơ bản như tăng trưởng GMV (tổng giá trị giao dịch), Contribution Margin - biên lợi nhuận. Cứ kiên trì với chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) để hoàn thiện các chỉ số theo mục tiêu cụ thể, đi đến ngày hôm nay BuyMed có thể tự tin nói startup đã đạt được PMF trên tập khách hàng Early Majority- nhóm khách hàng chấp nhận sớm. Với kết quả cụ thể là: hơn 12,000 nhà thuốc khắp cả nước đang sử dụng hàng tháng (trên tổng cộng hơn 60,000 nhà thuốc độc lập hoạt động trên thị trường tại Việt Nam); trong đó hơn 90% khách hàng của BuyMed tiếp tục đặt hàng vào tháng tiếp theo; %Monthly churn customers (% số khách hàng dừng sử dụng dịch vụ hàng tháng) giảm từ hơn 30% xuống còn khoảng 10%; EBITDA Margin (Biên lợi nhuận trước thuế, lãi vay & khấu hao) liên tục được cải thiện nâng cao, giúp startup này tiến gần tới điểm có lãi trong thời gian ngắn. Sau khi đã đạt được PMF trên nhóm khách hàng Early Majority, giờ đây, BuyMed đã tự tin với việc mở rộng quy mô tới tập khách hàng Late Majority - Nhóm khách hàng chấp nhận muộn, cùng một chu trình sales được chuẩn hoá và tối ưu: Ban đầu chạy thêm quảng cáo để thu hút thêm người dùng vào phễu khách hàng. Sau đó bộ phận telesales sẽ chắm sóc các khách hàng tiềm năng (lead có được từ tin quảng cảo). Tiếp theo đó, đội direct sales (bán hàng trực tiếp) sẽ tiếp xúc nói chuyện để “convert" - chuyển đổi những lead đó thành khách hàng sử dụng thực sự. Cho dù sản phẩm của BuyMed được coi là đã đạt được những cột mốc PMF nhất định, nhưng mỗi khi sản phẩm đó được mở rộng thêm các tính năng, hay mở rộng sang tập khách hàng/thị trường lân cận, đội ngũ BuyMed lại tiếp tục quá trình đi tìm PMF ở quy mô lớn hơn. Quá trình này được lặp đi lại lặp lại với những nỗ lực cải tiến không ngừng, dựa trên những phản hồi của người dùng. Trên chặng đường này, việc bền bỉ thử nghiệm những ý tưởng và tính năng mới, giữ lại cái tốt, bỏ cái không tốt, sẽ đưa BuyMed “tiệm cận" PMF cho nhiều sản phẩm của mình. Sẽ không có con đường tắt nào ở đây. Netflix cần tới 18 tháng, hay Airbnb cần tới 2 năm để tìm ra được PMF đi cùng với mô hình kinh doanh có thể mở rộng được. Và BuyMed cũng đã mất 1.5 năm để tìm thấy PMF trên tập người dùng Early Adopter, và gần 3 năm kể từ ngày thành lập, để tìm thấy PMF trên tập người dùng Early Majority. Qua hành trình tìm thấy và tiếp tục đi tìm PMF của BuyMed, tôi hiểu được một điều rằng: Cả nhà sáng lập startup và nhà đầu tư không nên vội vã đẩy tăng trưởng bằng mọi giá, để có được nhiều người dùng mà bỏ qua việc đạt được PMF ban đầu. Startup cần có thời gian và không gian để đi tìm được PMF của mình và để từ đó có thể tăng trưởng một cách lành mạnh, hiệu quả nhất. Khi sản phẩm chưa đạt được PMF ban đầu, startup cần phải hạn chế đốt tiền cho quảng cáo hay các chương trình khuyến mãi kêu gọi người dùng. Thay vào đó, startup cần thực sự tập trung vào việc điều chỉnh sản phẩm, cải thiện tỉ lệ người dùng sử dụng và gắn bó với sản phẩm của mình. Nhà sáng lập startup cũng luôn cần quan tâm tới PMF của mình bất cứ thời điểm nào, chỉ vì đạt được nó một lần không có nghĩa là bạn không thể mất nó. Vì theo thời gian, sự thay đổi trong nhu cầu và sự kì vọng của người dùng cùng với xu hướng của thị trường, hay sự thay đổi trong trạng thái thị trường khi có đối thủ cạnh tranh xuất hiện , đều là những yếu tố khiến PMF luôn cần được “tiến hoá” theo đó. Tôi vẫn nhớ khi tôi chia sẻ bài viết về Grit: Suy nghĩ về sự bền bỉ trong startup, có nhiều nhà sáng lập đặt câu hỏi cho tôi là: Vậy startup khi nào nên dừng “sự bền bỉ" lại? Tôi đã dành nhiều thời gian để suy nghĩ nghiêm túc về câu hỏi vô cùng thú vị và đầy thách thức đó. Tôi hi vọng, thông qua bài biết này, các nhà sáng lập đã tìm ra được câu trả lời cho riêng mình. Với tôi, đó là khi nhà sáng lập startup không còn đủ niềm tin sẽ tìm thấy PMF, hay không có đủ đam mê và kiên nhẫn với việc đi tìm PMF cho sản phẩm của mình nữa, thì startup nên dừng lại, chuyển hướng đi khác. Vì với startup, sau tất cả, luôn cần sự bền bỉ đi tìm PMF. Xin chân thành cám ơn anh Nguyễn Hoàng- Co-founder & CEO của BuyMed đã chia sẻ thông tin và góp ý hoàn thiện bài blog này. Tài liệu tham khảo: https://blog.samaltman.com/before-growth https://note.com/kenichiro_hara/n/nec3b6d791039 https://www.lennysnewsletter.com/p/what-it-feels-like-when-youve-found https://hitenism.com/slack-product-market-fit-survey/ https://review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit https://www.startup-marketing.com/the-startup-pyramid/ https://thepathforward.io/startup-guide-find-product-market-fit/

Vừa qua, tôi có tham gia một buổi tiệc đầu năm với những người bạn trong hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam. Trong không khí quây quần, chúng tôi ngồi xuống trò chuyện, hỏi nhau về những kỉ niệm không thể nào quên trong năm qua. Rất nhiều người trong đó có tôi, cùng nhau trả lời, đó là những ngày dịch khắc nghiệt trong làn sóng Covid-19 lần thứ 4 diễn ra trong suốt quý 2 và quý 3 năm 2021 tại Việt Nam. Đúng vậy, đó là giai đoạn thực sự khó khăn với rất nhiều người Việt Nam chúng ta, còn để lại nhiều ảnh hưởng và ám ảnh tới tận bây giờ . Theo cục thống kê trong quý 2 của năm 2021, có tới 12.8 triệu người Việt Nam trong độ tuổi lao động bị ảnh hưởng tiêu cực vì đại dịch như mất việc, phải nghỉ việc do lệnh giãn cách, luân chuyển công việc hoặc bị giảm giờ làm, dẫn đến mất thu nhập hoặc giảm thu nhập. Những con số biết nói này, nó thực sự ám ảnh, thôi thúc tôi, với tư cách là nhà đầu tư khởi nghiệp, phải đi tìm những ý tưởng kinh doanh có thể giải quyết những khó khăn của mọi người lúc đó. Trong lần trả lời phỏng vấn gần đây của tôi với báo VnEconomy, với câu hỏi đâu sẽ là những ý tưởng startup mà thu hút sự chú ý của chúng tôi, đặc biệt trong giai đoạn Covid-19 và hậu Covid-19 này. Tôi có thẳng thắn chia sẻ rằng, ở giai đoạn đặc biệt này, túi tiền của cả cá nhân và doanh nghiệp nói chung đều đang mỏng đi. Do đó, sẽ cần có ít nhất 1 trong 2 quy luật quan trọng bất biến trong mô hình kinh doanh là: Giảm chi - Tăng thu. Cụ thể đầu tiên, là xu hướng tiết kiệm hay mong muốn tiếp cận sản phẩm, dịch vụ với một chi phí phải chăng nhất hoặc linh hoạt nhất về hình thức thanh toán sẽ nổi lên. Thứ hai, là những sản phẩm hay dịch vụ có thể hỗ trợ mọi người gia tăng doanh thu, tạo ra dòng tiền mới sẽ có nhiều cơ hội. Rất may mắn cho tôi đã tìm thấy được những startup, mà theo tôi tự định nghĩa là Product - Time - Market - Fit (Sản phẩm phù hợp với thời điểm của thị trường), để đầu tư và đồng hành phát triển. Như mọi người đã biết, tháng 9 năm ngoái, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã đầu tư vào Fundiin- giải pháp BNPL, với hình thức thanh toán Mua trước trả sau thân thiện, linh hoạt với người tiêu dùng. Và hôm nay, tôi rất vui mừng thông báo, chúng tôi cũng đã đầu tư vào 1 startup Product - Time - Market - Fit mang quy luật thứ 2 - Tăng thu. Đó là Selly. Selly là nền tảng công nghệ cung cấp nguồn hàng chất lượng với giá tốt nhất từ nhà sản xuất đến với cộng tác viên bán hàng. Trong đó, đa phần họ là phụ nữ nội trợ và những người mất việc do Covid-19. Selly giúp họ có thể dễ dàng khởi sự kinh doanh, tạo thêm thu nhập cho mình và gia đình, với “3 Không”: Không cần bỏ vốn, Không yêu cầu lưu kho, và Không cần lo đến khâu vận hành. Mỗi cộng tác viên bán hàng chỉ cần lựa chọn sản phẩm mình muốn kinh doanh từ nguồn hàng phong phú trên nền tảng của Selly. Sau đó, họ có thể bắt đầu bán hàng, bằng việc chia sẻ thông tin sản phẩm tới cộng đồng, bè bạn trên mạng xã hội và cả người thân xung quanh họ. Khi có khách hàng muốn mua sản phẩm, cộng tác viên đó sẽ tạo đơn mua hàng trên ứng dụng của Selly. Với mỗi đơn hàng thành công, họ sẽ có thể được hưởng hoa hồng bán hàng trên Selly lên tới 30%. Tôi thử làm phép tính đơn giản thế này, nếu mỗi ngày họ bán được 3 đơn hàng, giá trị trung bình mỗi đơn hàng là 370,000 đồng, họ có thể kiếm được thu nhập hàng tháng lên tới 10 triệu đồng. Nếu bạn nào đọc tới đây và nghĩ 10 triệu đồng là con số không quá hấp dẫn thì con số thông kê sau đây, sẽ khiến bạn phải nghĩ lại. Tại họp báo về tình hình lao động việc làm do Tổng Cục Thống kê tổ chức ngày 6/1 vừa qua, báo cáo cho thấy thu nhập bình quân của lao động năm 2021 giảm còn 5,7 triệu đồng/tháng tại Việt Nam. Đọc tới đây, có thể mọi người tiếp tục đặt câu hỏi rằng, liệu có dễ bán hàng online và kiếm tiền được như phép tính trên không? Dưới đây là những thông tin có thể giải đáp thắc mắc này của bạn: Thực tế, thương mại điện tử (TMĐT) đã ghi nhận mức tăng trưởng cao trong bối cảnh dịch Covid-19 phức tạp, thúc đẩy hành vi của người dùng trên nền tảng kỹ thuật số. Trong năm qua, số danh mục hàng hóa mà người dùng Việt mua sắm trực tuyến tăng 50%. Số gian hàng online tăng 40%, kéo theo mức tăng 1,5 lần tổng chi tiêu bán lẻ trực tuyến trên cả nước so với năm 2020. Bên cạnh đó, theo bài viết trên VietnamNet với tựa đề: ”60% đơn hàng online tại Việt Nam diễn ra trên mạng xã hội” dù được đăng cách đây hơn 1 năm, nhưng cũng phản ánh phần nào một thực tế: Người Việt Nam sử dụng Internet trung bình 7 tiếng đồng hồ mỗi ngày, chủ yếu thông qua smartphone. Mục đích sử dụng Internet chính của người Việt là để vào các mạng xã hội. Điều này dẫn tới việc mạng xã hội đang trở thành một trong những kênh bán hàng hiệu quả nhất hiện nay. Selly không chỉ là giải pháp kết hợp hoàn hảo của hai yếu tố quan trọng trên, mà còn chú trọng vào yếu tố Niềm Tin - về chất lượng và giá thành sản phẩm, và cũng như mong muốn của người mua hàng là được mua từ những người mình đã có kết nối và có sự tin tưởng. Do đó, đây chính là điểm sáng, giúp nền tảng này có thể hỗ trợ các cộng tác viên bán hàng thực sự hiệu quả. Thực tế, chỉ sau 10 tháng hoạt động từ tháng 4/2021, Selly đã chứng minh được tiềm năng của mình với mức tăng trưởng kinh doanh gấp 300 lần. Selly hiện đồng hành với hơn 300,000 cộng tác viên bán hàng đăng kí sử dụng nền tảng, với 7,000+ sản phẩm giá sỉ đến từ hơn 300 nhà sản xuất và nhà cung cấp uy tín. Thực sự để xây dựng được sản phẩm Product - Time - Market - Fit (Sản phẩm phù hợp với thời điểm của thị trường) được hàng trăm nghìn đối tác tin tưởng sử dụng trong một khoảng thời gian ngắn như vậy, không thể không kể đến yếu tố Founders - Market - Fit (Đội ngũ nhà sáng lập phù hợp, có khả năng xây dựng sản phẩm phù hợp với thị trường). Đội ngũ Selly đã thuyết phục chúng tôi ở sức bền bỉ, sự chăm chỉ, quyết liệt, bản lĩnh thực thi, và tầm nhìn bền vững dài hạn. Thống Lê Anh Tuấn - Co-founder & CEO của Selly, cũng là người bạn mà tôi luôn tin tưởng và muốn hỗ trợ. Tôi có cơ hội được gặp Tuấn lần đầu khi Tuấn là đại diện startup nổi bật tại Đà Nẵng tham gia sự kiện giao lưu, còn tôi tham gia làm ban giảm khảo cuộc thi Pitch Contest, cùng trong khuôn khổ chương trình SURF2019 ở Đà Nẵng. Ấn tượng của tôi về Tuấn là một nhà sáng lập vô cùng nhiệt huyết, tưởng chừng như gần 10 năm gian khó với khởi nghiệp của bạn ấy không thể làm nản lòng hay vơi đi nhiệt huyết đó. Tuấn từng dấn thân với startup từ khi còn là sinh viên đại học đúng 10 năm về trước, với dự án OnYeap.com - một trang web giúp mọi người khám phá và đánh giá tất cả các nhà hàng địa phương, đã trở thành cộng đồng ẩm thực lớn nhất tại Đà Nẵng. Để rồi từ đó là bước đệm để Tuấn và chiến hữu của mình là anh Huỳnh Quý Nam- Co-founder & CTO, liên tiếp sáng lập nên Zody - trang web đánh giá F&B và cung cấp các giải pháp tiếp thị cho các nhà hàng vào năm 2016. Và sau đó, cùng với sự gia nhập của anh co-founder & CPO Nguyễn Văn Đăng Nguyên vào năm 2019, 3 người họ đã sáng lập ra Cashbag- nền tảng hoàn tiền hàng đầu tại Việt Nam phục vụ 300.000 đơn hàng hàng tháng từ thương mại điện tử. Có thể nói đây là cặp bài trùng về phát triển sản phẩm xuất sắc, có thể chạm đến hàng triệu người sử dụng. Thêm một mảnh ghép quan trọng nữa cho Selly, đó là sự tham gia của thêm một co-founder & COO là anh Nguyễn Nam Hải. Anh Hải từng có kinh nghiệm hơn 3 năm làm Giám đốc mảng dịch vụ NOW của Foody, với khả năng thực thi và am hiểu sâu sắc mảng vận hành và giao vận - đây cũng là yêu tố vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của Selly hiện nay. Trên đây, là những chia sẻ về quyết định đầu tư Selly của quỹ Genesia Ventures chúng tôi, với 3 Đúng: Đúng thời điểm - Đúng sản phẩm - Đúng người. Tôi rất hi vọng, team Selly sẽ luôn luôn giữ vững tinh thần nhiệt huyết và bản lĩnh của mình, để thích ứng, điều chỉnh linh hoạt sản phẩm và chiến lược vào những thời điểm phù hợp. Cùng với đó, là sự kiên trì bền bỉ để theo đuổi tầm nhìn và sứ mệnh của Selly trong việc trao quyền làm chủ kinh doanh, và nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người dân Việt Nam. Để rồi, hi vọng, trong một thập kỉ phát triển tới, những nhận định trên của tôi sẽ được kiểm chứng thực sự, là ĐÚNG.

Xin chào năm Nhâm Dần! Đầu xuân năm mới, tôi xin được gửi lời cám ơn tới các bạn đã luôn luôn yêu quý, ủng hộ các bài viết, cũng như các hoạt động đầu tư khởi nghiệp của tôi trong một năm qua. Đồng thời, tôi xin được gửi lời chúc mừng năm mới an khang thịnh vượng tới tất cả các bạn. Hi vọng, chúng ta sẽ tiếp tục đồng hành với nhau, để cùng chia sẻ góc nhìn, bài học và kinh nghiệm có ý nghĩa, và để cùng góp phần phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam trong năm mới này nhé! Năm cũ qua đi năm mới đến, chắn hẳn đây là dịp để chúng ta cùng ngồi nhìn lại một hành trình đã qua, và xây dựng cho mình mục tiêu mới, hướng đến điều tốt đẹp hơn. Mỗi năm, tôi đều dành ra khoảng thời gian vô cùng ý nghĩa này, để nhìn lại và suy nghĩ về những điều sắp tới. Tôi vẫn còn nhớ, sau mỗi đêm giao thừa, tôi thường lặng lẽ ngồi xuống viết khai bút đầu năm, viết về những mục tiêu, mong muốn đạt được của mình trong năm mới. Đó đều là những mục tiêu vô cùng lớn lao và đẹp đẽ, đến mức nhiều lúc, thú thực, tôi cũng không biết mình có thể đạt được hay không. Cuối năm vừa qua tôi lật lại những dòng khai bút đầu năm đó, tôi mới nhận ra một điều không mấy bất ngờ, là hầu như tôi không đạt được hết những mục tiêu đó. Từ đây, tôi bắt đầu đi tìm hiểu lý do cho việc này, để rồi tìm ra cách lên kế hoạch và thực hiện một cách hiệu quả hơn nữa, mà tôi tin rằng, đây không chỉ áp dụng cho mỗi cá nhân, mà còn có thể áp dụng cho startup. Theo một nghiên cứu của trường đại học Scranton, chỉ ra rằng có đến 92% người không bao giờ đạt được những mục tiêu họ đã đề ra lúc đầu năm mới. Trong vòng vài tuần hoặc vài tháng, mọi người bắt đầu từ bỏ quyết tâm của mình khi họ gặp những va chạm trên đường khiến họ chệch hướng. Bên cạnh đó, quá trình đi “chệch hướng” này, càng được thúc đẩy nếu như chúng ta không có những mục tiêu đủ rõ ràng, đủ ý nghĩa, cũng như không có những cách thức đo lường và để duy trì động lực của mình để đạt được tới mục tiêu đã đề ra. Để giải quyết tình trạng này, tôi nhận ra được vai trò vô cùng to lớn của Big Goals - Small Wins (Mục Tiêu Lớn - Chiến Thắng Nhỏ) giúp các cá nhân và tổ chức đạt được những mục tiêu của mình. Big Goals Trong mỗi buổi họp với nhà sáng lập các startup để cân nhắc cơ hội đầu tư, tôi thường hay hỏi các founder là họ đặt mục tiêu công ty của mình trong 5 năm, 10 năm tới thế nào? Đó là có thể là một bức tranh vô cùng xa và lớn, đặc biệt là đối với các startup ở giai đoạn sớm. Tuy nhiên, tôi nhận ra một điều, nếu bức tranh đó đủ lớn lao, ý nghĩa, đủ truyền cảm hứng và tạo tác động lớn tới cuộc sống mọi người, tôi sẽ muốn trở thành một phần nhỏ bé của mình trong bức tranh đó, để rồi tôi sẽ tích cực hơn để cân nhắc đầu tư vào startup đó. Tôi cho rằng một Big Goals thực sự, cần phải chạm tới phần bên trong cảm xúc của chúng ta với mong muốn mạnh mẽ đạt được nó; cần được kết nối với mục đích tốt đẹp thực sự, phải giúp chúng ta sống thật và trở thành phiên bản tốt nhất của mình; cần phải truyền đủ cảm hứng mạnh mẽ để chúng ta vượt qua những khó khăn thách thức bằng cả những hi sinh cần thiết để đạt được nó. Startup nếu mang trong mình Big Goals thực sự, không chỉ truyền động lực mạnh mẽ cho nhà sáng lập, mà cả những đội ngũ cộng sự của mình bao gồm những tài năng tương lai muốn đầu quân cho startup, những đối tác kinh doanh tiềm năng và cả những nhà đầu tư mạo hiểm như chúng tôi, để tham gia đồng hành với nhà sáng lập startup đó. Tuy nhiên, ranh giới giữa mục tiêu cao cả và mục tiêu viển vông, được cho là khá mong manh. Trong trường hợp đó thường là những mục tiêu không khiến cho chúng ta có cảm giác về khả năng thực hiện được, không bám sát với thực tế vì chưa đủ cụ thể rõ ràng. Vì vậy, tôi xin được giới thiệu SMART- công thức giúp chúng ta cách đặt ra mục tiêu lớn của mình một cách “thông minh” hơn. Đó là: Specific: Mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể, dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc bản thân ở vị trí hiện tại và vị trí muốn đến. Measurable: Mục tiêu có thể đo lường rõ ràng, để biết chúng ta đi tới đâu trong hành trình tới mục tiêu đó. Actionable: Mục tiêu cần phải khả thi, đảm bảo chúng ta có thể thực hiện từng bước trong khả năng và sự kiểm soát của mình. Realistic: Mục tiêu phải đủ thực tế, bàn chân phải đặt trên mặt đất. Time bound: Mục tiêu phải có thời gian cụ thể đi kèm, để giúp chúng ta thực sự tập trung, không bị sao lãng với những điều khác, thực hiện được trong khoảng thời gian giới hạn đề ra đó. Small Wins Khi bạn có cho mình và startup những Big Goals chuẩn SMART, giờ là lúc chúng ta bắt đầu hành trình tiến gần tới những mục tiêu tuyệt vời đó, bằng cách tạo những Small Wins - chiến thắng nhỏ. Trong hành trình cuộc sống cá nhân cũng như điều hành doanh nghiệp startup, chúng ta có thể phải trải qua những thăng-trầm, những thử thách, gặp phải nhiều điều không chắc chắn phía trước. Chúng ta dễ dàng bị cuốn vào vòng quay bận rộn, không thấy điểm dừng, với nhiều căng thẳng và bất an. Khi đó, điều có thể giúp chúng ta vượt qua là cần phải tập trung từng bước nhỏ, tạo ra những Small Wins trên đó, để tạo đà bước tiếp. Theo Psychology Today, Small Wins sẽ giúp cơ thể chúng ta tiết ra hormone dopamine - là hormone giúp chúng ta cảm thấy hạnh phúc, mãn nguyện và thậm chí là niềm vui. Success is a series of small wins. Jamie Tardy- tác giả cuốn sách The Eventual Millionaire, có đề cao vai trò của Small Wins để tạo ra thành công, khi viết: “Success is a series of small wins” (Tạm dịch: Thành công là một chuỗi các chiến thắng nhỏ”). Making Consistent, Meaningful Progress Theo bài viết "The Power of Small Wins " của Harvard Business Review có đề cập đến Progress Principle (Nguyên tắc tạo ra tiến trình) thông qua Small Wins, khiến chúng ta lần lượt tạo ra được những tiến trình tiếp bước, điều này đóng vai trò vô cùng quan trọng để tạo động lực, gắn kết với mục tiêu lớn ban đầu đã đề ra, để đi một hành trình đủ dài bền lâu đạt được mục tiêu đó. Small Wins của tôi là mỗi ngày tôi ăn uống sinh hoạt lành mạnh; chạy bộ 30 phút; dành thời gian ý nghĩa với gia đình; tôi được học hỏi và chia sẻ thêm các kiến thức về khởi nghiệp có giá trị; có những buổi họp hiệu quả và ý nghĩa với các nhà sáng lập startup; hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của các startup quỹ đầu tư. Nếu những Small Wins này được tôi thực hiện đều đặn mỗi ngày, sẽ tạo ra Compound Effect- Hiệu ứng cộng dồn, giúp tôi mỗi ngày có được cuộc sống trọn vẹn đủ đầy, ý nghĩa tích cực; mỗi tháng sẽ có những bài viết chia sẻ có giá trị cho cộng đồng khởi nghiệp ở Việt Nam; mỗi quý sẽ có thể thực hiện được ít nhất một thương vụ đầu tư vào startup tiềm năng; mỗi năm sẽ thấy những bước tiến phát triển vượt bậc của các startup tôi tham gia đồng hành đầu tư và hỗ trợ, và đó có thể tạo ra đà cho một thập kỉ tới với những doanh nghiệp hùng mạnh là “xương sống” của nền kinh tế đất nước. Trên đây là những chia sẻ đầu năm của tôi về Small Wins, cũng như Big Goals trong cuộc sống cũng như công việc dưới góc nhìn của nhà đầu tư khởi nghiệp. Hi vọng bài viết mang lại những gợi ý có giá trị tích cực tới các bạn! Không biết, các bạn đang có những Big Goals nào cho riêng mình và cho startup của mình trong năm nay? Và đừng quên, trên hành trình dài bền bỉ hướng đến mục tiêu đó, hay tạo ra và tận hưởng thật nhiều những Small Wins cho riêng mình nhé!

Cuối tuần qua tôi có một quyết định đau đớn nhưng vô cùng sáng suốt đó là Nhổ Răng Khôn. Sau cuộc tiểu phẫu nhổ răng vật vã gần 2 tiếng, trong lúc nằm ở nhà nghỉ ngơi, tôi mới thử tìm hiểu về yếu tố lịch sử và khoa học của chiếc răng khôn này. Trong quá trình vài triệu năm tiến hóa của loài người từ vượn sang vượn người rồi sang người, xương hàm của con người bé dần. Phần lớn hàm chỉ đủ chỗ cho 28 răng, 14 răng hàm trên và 14 răng hàm dưới. Nhưng thực tế là ta có tới 32 răng vì thêm 4 răng khôn, 2 ở hàm trên và 2 ở hàm dưới và mọc sau cùng. Những chiếc răng khôn là răng mọc ở tuổi trưởng thành, khôn lớn, nên được gọi theo cái tên đó, chứ không phải là mọc răng này khiến chúng ta khôn hơn, thông minh hơn như nhiều người lầm tưởng. Cơ mà, cái tên rất biết “tung hoả mù” khiến chúng ta không biết nên làm gì với nó. Nó là răng khôn, đâu phải răng ngu, răng dại gì đâu đâu, ai nỡ nhổ nó, nên cử để nó yên như vậy. Cho đến khi tới phòng khám nha khoa được bác sĩ tư vấn nói là bạn cần phải nhổ nó với những lý do sau. Thứ nhất, nó không hề có tác dụng gì trong việc giúp bạn nhai tốt hơn. Những chiếc răng khôn mọc lên khá là thừa khi hàm răng với 28 cái trọn vẹn đã hoàn toàn đáp ứng chức năng nhai của con người. Trong một không gian không đủ chỗ cho răng khác mọc lên bình thường, thì nó vẫn cứ cắm đầu mọc một cách không bình thường: ví dụ như, mọc ngược về phía xương hàm hoặc đâm thẳng về phía răng hàm lớn thứ hai ở bên cạnh, khiến cả hàm răng bị xô lệch, mất thẩm mỹ. Không dừng lại ở đó, thêm nữa, chúng còn gây ra dắt thức ăn, sâu răng, viêm lợi,...cùng nhiều biến chứng nha khoa khác đi kèm. Với nhiều cái hại, và khá vô dụng như vậy, thực sự tôi nghĩ, những chiếc răng này không nên được gọi là Răng Khôn một chút nào. Nhưng khi tìm hiểu về cái tên của chiếc răng này ở nhiều quốc gia, tôi tìm thấy có nhiều điều thú vị: Trong tiếng Anh, răng khôn có nguồn gốc từ tiếng Latin cổ, gọi là Wisdom teeth. Trong tiếng Pháp, thì tên của nó là Dents de sagesse, theo nghĩa đen là “răng của sự khôn ngoan”. Trong tiếng Ả Rập, tên của nó là Ders-al-a'qel (ضرس العقل), nghĩa đen có nghĩa là "răng của trí tuệ ". Trong tiếng Trung, người ta gọi là 智齿, trực dịch ra là răng khôn. Tiếng Việt của chúng ta, cũng được ảnh hưởng theo những tên gọi này, do đó chúng ta có tên gọi cho nó là Răng Khôn. Duy nhất trên thế giới, có Hàn Quốc gọi nó là Sa-rang-nee (răng tình yêu). Mới ban đầu lướt qua cái tên này, tôi mới nghĩ thầm đúng là đất nước cái gì cũng có thể “lãng mạn hoá” được. Nhưng khi nghĩ sâu hơn, thì mới thấy, có vẻ đây lại là cái tên đặt gần đúng với bản chất của chiếc “răng khôn” nhất. Răng tình yêu, đề cập tới tình yêu khi mới trưởng thành, thường không đi tới đâu, nhiều đau đớn khi mới mọc và khi nhổ bỏ đi, chỉ để lại vết xẹo cuối hàm răng. Thật ra “chiếc răng khôn” này còn có thể có nhiều cách gọi tên phù hợp khác nữa, nói về những thứ vốn dĩ là thừa thãi hoặc không còn phù hợp với sự phát triển, nhưng tâm lý sợ đau nếu nhổ bỏ, nên cứ để vậy cho đến khi nó làm sâu cả một hàm răng. Có những suy nghĩ chúng ta từng coi mình là đúng, là hay, nhưng theo thời gian, nhận ra nó không thực sự đúng, hay không còn đúng thì cũng nên coi đó là “chiếc răng khôn”, cần phải nhổ bỏ những suy nghĩ đó. Có những thứ được đề cao quá mức khi bị nhầm tưởng qua cái tên, qua chức danh hay qua bề ngoài, nhưng có thể thực tế thì cũng vô dụng, thực chất không đáng được đề cao như vậy. Do đó cần phải luôn nhìn vào bản chất sự việc không để mình bị “tung hoả mù” bởi những thứ bề mặt. Startup cũng vậy, trong quá trình phát triển của công ty, sẽ chứng kiến nhiều nhân sự được coi là Bottleneck- nút thắt cổ chai, làm cản trở sự phát triển nhanh của cả một đội ngũ. Họ coi mình là người “khôn”, mà không cần phải học hỏi thêm để phù hợp với những giai đoạn phát triển của công ty, nên vô hình chung trong mắt mọi người, thật ra họ không phải như mình tự nghĩ. Tệ nhất, là họ không nhận ra là mình cần phải tự “nhổ bỏ” quy nghĩ đó của mình, hoặc ban lãnh đạo startup không dám sợ đau một lần để “nhổ bỏ”. Vừa qua tôi có dịp gặp gỡ một team startup, họ đã cùng chiến đấu với nhau gần một thập kỉ. Nhưng startup vốn có nhiều nốt thăng trầm, mà trầm thì nhiều hơn thăng. Những đồng sáng lập, cán bộ cốt cán ngày đầu, đã không còn đủ kiên nhẫn và nhiệt huyết đi nữa. Họ xuất hiện như zombie lúc họp team, họ tỏ ra không quan tâm với mọi thứ xung quanh. Điều có thể tệ hơn, là có thể tinh thần chán nản nãy sẽ “lây lan” sang những anh em động đội khác trong team, khiến họ đồng loạt muốn dừng lại. Tôi nói chuyện trực tiếp với giám đốc của startup đó, thì người đó cho thấy sự lưỡng lự, chưa dám “nhổ bỏ” nhân tố “răng khôn” này, vì nhiều yếu tố. Vì tình cảm anh em gắn bó những ngày đầu lập nghiệp, vì “chiếc răng khôn” đã đã một phần của cả hàm, nếu nhổ đi sẽ rất choáng váng, đau đớn, tốn kém, hoặc có thể sau đó là lạc lõng vì mất đi nó. Nhưng nếu nhìn sâu vào bản chất vấn đề, nếu “chiếc răng khôn” đó không còn phù hợp nữa, họ ở trong tổ chức không còn ý nghĩa, không còn đóng góp giá trị phát triển. Thêm nữa, họ còn cản trở sự phát triển của cả nhóm, cả công ty bằng tinh thần tiêu cực của mình. Nếu không “chữa trị nhổ bỏ” nhanh chóng, thì hậu quả lan truyền nhanh chóng làm sâu cả hàm răng sẽ tới. Tôi sau 2 ngày cuối tuần nghỉ ngơi sau cuộc tiểu phẫu nhổ răng khôn này, tôi thấy mình thực sự khôn ra với những suy nghĩ như ở trên. Tôi thấy vui vì hàm răng của mình sẽ được thoải mái hơn mà không có bất cứ cản trở nào nữa. Tôi thấy quyết định dám chịu đau để nhổ chiếc răng khôn, là rất đúng đắn. Hi vọng trong tuần cuối cùng của năm 2021 này, các bạn cũng sẽ có nhiều khoảng thời gian chiêm nghiệm về mình và mọi thứ xung quanh trong một năm vừa qua. Xin chúc các bạn sẽ luôn dũng cảm “nhổ bỏ” những điều cũ, những điều không còn phù hợp, gây cản trở sự phát triển của mình và tổ chức mình, để có một năm mới 2022 thật nhiều thành công nhé! Xin cám ơn các bạn đã đón đọc bài viết này cũng như nhiều bài viết chia sẻ trong năm nay của tôi! Xin cám ơn rất nhiều!

Cứ vào mỗi buổi chiều chủ nhật, tôi lại ngồi điểm lại các sự kiện diễn ra trong tuần, và chiêm nghiệm cho mình những bài học có ý nghĩa. Trong tuần vừa qua, GRIT - Bền bỉ, là hai từ thường trực xuất hiện trong đầu tôi, xuyên suốt từ những quan sát và trải nghiệm trong công việc là một VC - nhà đầu tư khởi nghiệp ở Việt Nam, như dưới đây. Đó là, hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam chúng ta đón nhận tin mừng Momo nhận được sự đồng hành từ một trong ba tổ chức tài chính lớn nhất Nhật Bản, đó là Ngân hàng Mizuho, đây cũng là đối tác đầu tư rất lớn của quỹ Genesia Ventures chúng tôi. Mặc dù thương vụ đầu tư này chưa được tiết lộ chi tiết, nhưng nhiều thông tin dự đoán, thương vụ đầu tư lịch sử này có thể đưa Momo sau hơn một thập kỉ bền bỉ phát triển, lần đầu tiên được ghi nhận vào danh sách Unicorn - Kì lân (công ty startup được định giá trên 1 tỉ USD) tại Việt Nam. Tuần vừa qua, tôi có cơ hội được ăn trưa trò chuyện với một nữ sáng lập startup về EdTech - Công nghệ giáo dục ở Việt Nam. Từ một buổi hẹn ban đầu được lên kế hoạch chỉ khoảng 1 tiếng, nhưng thực tế chúng tôi đã ngồi nói chuyện với nhau gần 4 tiếng đồng hồ, vì chặng hành trình bền bỉ gần 10 năm mang lại cơ hội tiếp cận giáo dục tiên tiến trên thế giới của chị cần ngần đó hoặc thậm chí hơn đó thời gian để được chia sẻ và thấu cảm hết. Ở chị tôi thấy sự cố gắng không mỏi mệt, niềm đam mê không dừng lại, tầm nhìn và lý tưởng cao đẹp muốn hướng đến thông qua startup của mình. Cũng trong tuần vừa rồi, tôi nhận được tin một nhà sáng lập startup game NFT gọi vốn "thành công" hàng triệu USD. Điều khiến tôi bất ngờ, không phải là nhà sáng lập đó gọi vốn thần tốc "thành công" ra sao, mà là chỉ mới khoảng 6 tháng trước, người đó còn rất nhiệt tình có buổi họp gọi vốn với quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi, với một startup khác do mình sáng lập nhưng không hề liên quan tới startup game NFT lần này. Tôi chỉ biết thở phào thầm nghĩ là, thật may lúc đó chúng tôi đã sáng suốt quyết định không đầu tư vào startup đó. Nhưng sau sự thở phào đó, rất nhanh lại là nhiều nỗi trăn trở của tôi về tính bền bỉ trong startup. Tôi đã trăn trở tới mức, viết một đoạn "tâm thư" gửi cho hết các nhà sáng lập, và thành viên cốt cán của các startup mà quỹ chúng tôi đầu tư ở Việt Nam. Dưới đây, là một trích đoạn tôi xin phép được chia sẻ như sau: Tôi phát hiện ra một điều thú vị, có điểm tương quan về tỉ lệ startup không thành công, với tỉ lệ % người không đủ bền bỉ để đạt được mục tiêu đặt ra cho chính mình, đều là rất cao, bằng hoặc hơn 90%. Cụ thể, một nghiên cứu của trường đại học Scranton, chỉ ra rằng có đến 92% người không bao giờ đạt được những mục tiêu họ đã đề ra lúc đầu năm mới. Trong vòng vài tuần hoặc vài tháng, mọi người bắt đầu từ bỏ quyết tâm của mình khi họ gặp những va chạm trên đường khiến họ chệch hướng. Còn theo Investopedia vào năm 2019, tỷ lệ thất bại của các công ty khởi nghiệp là khoảng 90%. Nghiên cứu cũng kết luận 21,5% công ty khởi nghiệp thất bại trong năm đầu tiên, 30% trong năm thứ hai, 50% trong năm thứ năm và 70% trong năm thứ 10. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra những nguyên nhân của tỉ lệ thất bại cao này là do: Công ty cạn tiền, Chọn sai thị trường, Thiếu nghiên cứu để hiểu nhu cầu thực sự của khách hàng, Chọn sai đối tác, Làm Marketing sai,.. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu của giáo sư Tom Eisenmann đến từ trường Harvard Business School, trong cuốn sách mới nhất của mình xuất bản năm 2021, với tựa đề Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success đã đề cập tới một lý do vô cùng quan trọng, với một góc nhìn thú vị, đã sâu chuỗi giả thiết của tôi về sự trùng hợp về tỉ lệ bằng hoặc lớn hơn 90% của số người không đủ bền bỉ thể đạt được mục tiêu đề ra của mình và số startup thất bại kể trên. Giáo sư đã đề cập tới phát hiện của mình, đi ngược lại những giả định của nhiều nhà đầu tư mạo hiểm: "Nếu bạn hỏi họ tại sao các công ty khởi nghiệp lại sa sút, bạn rất có thể sẽ nghe nói về “con ngựa” (nghĩa là cơ hội mà các công ty khởi nghiệp đang nhắm đến) và “người cưỡi con ngựa” (người sáng lập). Cả hai đều quan trọng, nhưng nếu buộc phải lựa chọn, hầu hết các VC sẽ ưu tiên một người sáng lập có năng lực hơn một cơ hội hấp dẫn. Do đó, khi được yêu cầu giải thích tại sao một dự án mới đầy hứa hẹn cuối cùng lại vấp ngã, hầu hết đều có xu hướng viện dẫn những điểm thiếu sót của những người sáng lập - đặc biệt là sự thiếu kiên trì bền bỉ, nhạy bén trong ngành hoặc khả năng lãnh đạo. Ngày nay, chúng ta rất dễ dàng bị thu hút bởi những cám dỗ xung quanh ta, ở đó mọi thứ vui vẻ hơn, nhẹ nhàng mà hào nhoáng hơn, và có thể có nhiều tiền hơn. Như việc, chọn "con ngựa" khác nhìn có vẻ khoẻ hơn để cưỡi, chọn con đường tắt để đi, với hi vọng mình sẽ về đích nhanh hơn người khác, mà không biết rằng, thực sự việc cưỡi con ngựa đó có đi nhanh được hay không nằm phần lớn ở người cưỡi ngựa. Việc chúng ta chỉ chăm chăm chọn "con ngựa có vẻ tốt", thấy con bên cạnh tốt bóng bẩy hơn thì nhảy lên mà cưỡi, có thể cũng không biết rằng nó có thực sự tốt hay không tốt, chạy được đường dài hay không. Trên đường đi, liên tục thay đổi "con ngựa", "xoá đường cũ, vẽ đường mới" để đi lại, cuối cùng có thể bạn lại là người thua cuộc. Những nhà sáng lập startup không thành công thường là nạn nhân của Hội chứng đối tượng hào nhoáng (shiny-object syndrome), là hội chứng xảy ra khi một việc gì đó không lập tức mang lại kết quả, họ sẽ nhảy sang thứ tiếp theo mà thu hút sự chú ý của họ lúc đó. Họ liên tục chuyển trọng tâm và ưu tiên của mình mỗi khi gặp khó khăn, do đó, họ không thể đạt được thành tựu dài hạn, lớn lao trong sự nghiệp startup của mình. Do đó hơn bao giờ hết, nhà sáng lập thực sự cần phải giữ cái đầu lạnh tránh để bị phân tâm bởi các cám dỗ xung quanh, biết rõ mục tiêu cuối cùng cần hướng đến của mình, và luôn giữ sự tập trung của mình hướng tới mục tiêu đó. Như tôi có chia sẻ ở bài blog trước, trên hành trình hướng đến mục tiêu đó, các nhà sáng lập cần tìm ra được đúng KSFs (Key Success Factors: Các nhân tố thành công chủ yếu) của startups vào đúng thời điểm và từ đó tập trung đạt được từng KSFs đó thông qua việc thực hiện hiệu quả các chu kì PDCA (Plan- Do- Check- Act Cycle). Việc kiên trì thực thi nghiêm túc chu kì PDCA, lần lượt đạt được những "small-win" (chiến thắng nhỏ) những kế hoạch đã đề ra một cách rõ ràng, không ngừng hoàn thiện sản phẩm vì người dùng, với một tầm nhìn dài hạn bền vững, sẽ đưa startup tới thành công. Chiều nay, tôi lật mở lại cuốn sách GRIT: Vững tâm bền chí ắt thành công, của tác giả Angela Duckworth mà tôi rất thích, đọc lại những dòng tôi tâm đắc nhất. Tôi xin gửi tặng tới các nhà sáng lập startup, những người đã - đang - sắp dấn thân vào hệ sinh thái startup tại Việt Nam, những câu trích dẫn dưới đây, làm câu kết bài viết này của tôi, với một thông điệp mạnh mẽ của tôi là: Để xây dựng được một doanh nghiệp phát triển bền vững, thành trụ cột "xương sống" của nền kinh tế Việt Nam trong thập kỉ tới, tất cả chúng ta rất cần bền bỉ, bền bỉ và bền bỉ! Lòng tin thuộc về người thực sự đứng giữa trường đua, mặt bám đầy bụi, mồ hôi nhễ nhại và bị thương; người dũng cảm, người mắc sai lầm, người thất bại nhiều lần vì không có nỗ lực nào lại không có sai sót và hạn chế; nhưng họ lại là người thực sự cố gắng để hành động; người vô cùng nhiệt tình, cống hiến hết mình; người mà nếu tốt thì biết chiến thắng của sự thành công, còn nếu tệ nhất thì thất bại trong lúc đang cố gắng hết sức, vì vậy anh ta sẽ không bao giờ ở bên những tâm hồn lạnh lẽo và hèn nhát hay những con người chẳng biết đến chiến thắng hay thất bại Tất cả chúng ta đều đối diện với giới hạn - không chỉ trong tài năng mà cả cơ hội nữa. Nhưng sự thật thường là: giới hạn của chúng ta là do chúng ta tự đặt ra cho mình. Chúng ta làm, thất bại và kết luận chúng ta đang tự làm khó mình. Hoặc có thể sau khi thực hiện được vài bước, chúng ta liền đổi hướng. Trong cả hai trường hợp trên, chúng đều không bao giờ dám mạo hiểm. Bền bỉ là để đặt chân này lên trước chân kia. Bền bỉ là để phấn đấu vì mục đích thú vị và có chủ đích. Bền bỉ là đầu tư vào việc rèn luyện gian khó từ ngày này qua ngày khác, tuần này qua tuần khác, năm này qua năm khác. Bền bỉ là để vấp ngã 7 lần và đứng lên 8 lần.

April 1st, 2019 marked my first-day joining the Venture Capital world at Genesia Ventures Japan. I understand that working in this industry is so hard with a big mission and responsibility to support startups grow, but it gives me great chances to learn about innovation and entrepreneurship, to contribute to bringing more great impacts in society. I would like to share my experience and insights gained when working as a venture capitalist to readers, who might be anyone who cares about startups and open innovation in the developed economies like Japan and the emerging markets like Vietnam and other South East Asia countries, via this website zunzunstartups.com. As marking for the very first beginning of my adventure journey, I would like to start with a post named “Reasons to Begin” to always remind myself to commit and persist with the journey, no matter how hard and difficult it will be. The following are 3 reasons to start my career as a Venture Capitalist at Genesia Ventures. First, I strongly support reverse innovation from emerging economies to be an open innovation for developed economies. Majoring in Economics when I was a university student always made me think about the importance of taking advantage of all resources in a resource-limited environment. And working experience in the IT industry brings me a strong perspective of solving issues in society by using technology. In the emerging economies like Vietnam, Indonesia, and other South East Asia countries, there are so many issues and obstacles that these countries are facing within the developing progress, that brings the strong motivation for people to create the solution to get over those challenges. One of the well-known examples is Fintech. Cashless payment seems more actively developed in emerging countries than in developed countries where the banking infrastructure has already been well developed for the last several decades. In the emerging countries, the low percentage of holding bank accounts but a high percentage of smartphone penetration have been making payment via smartphone be one of the essential and popular Fintech solutions. Ideas and Innovation are born from difficulties and challenges. In the last few decades, companies in developed countries have invested money in building many factories and hiring many local people in developing countries mainly to save manufacturing costs. But, I believe it is time to change this situation. Developing countries have offered more merits than just saving costs to developed countries. Innovation is not just only born in developed countries. Reverse innovation is a new trend in which innovation born in developing countries is reversely spread over to developed countries. But to make that innovation happen and live well in developing countries, it is needed to have more support, not only financial support from both inside and outside of one specific country. I believe developed countries like Japan can effectively support those things, because they have surplus capital gained throughout their development process, and more than that, they can be trusted partners for spreading innovation penetrated in developed countries where users are more ready to pay. Second, Genesia Ventures also actively supports reverse innovation and open innovation. Genesia Ventures is a Japan-based Venture Capital firm, founded in 2016 by Soichi Tajima whose prior career was President of CyberAgent Ventures, who has a deep understanding and tremendous experience in investing and supporting startups. Here at Genesia Ventures, we hold a strong mission of “ To build the platform for the next huge and sustainable industries in Asia”, which means we are not only investors who just invest money in startups, but also are trusted value-added partners devoting all our resources to help startups grow. Genesia Ventures has invested in more than 50 startups at their Seed and Pre-Series A-stages, and about 30% of those startups are based in South East Asia (SEA). We strongly support innovative startups which are actively solving problems and bringing a better life to people in SEA. Moreover, Genesia Ventures also believes that these innovations born in difficulties from emerging countries would be helpful to developed countries like Japan as well. Therefore, we are actively devoting to open innovation between Japanese big companies and SEA startups to push further their own limits towards impactful growth. Last but not least, I personally have a strong passion for innovation, startups, creating something from zero, and building it to be meaningfully greater. At Genesia Ventures, my passion can be truly fulfilled. I love the atmosphere with founders who are bustling in and out to our office to pitch and discuss with us about their startups. And, I also love the meaningful discussion time with our investment team members evaluating our investment opportunities, sharing our perspectives, and diving into details on how we can support startups to grow. I love the moments that every time I go across to the next co-working office that Genesia Ventures offers to our startup portfolios, I can feel their passion and their commitment to creating something really cool to change their world. I love the feeling of being the last person staying at the office late at night, but when looking into the co-working office, I still can find someone still working, which makes me great motivation to even work harder to support them better. And, I also personally have a strong mission to contribute directly to my home country - Vietnam, through startups, which are the key driving forces for economic growth. Soon, I will come back to Vietnam, officially open our representative office, so that I can be closer to Vietnam startups, to be able to archive my above-mentioned mission. The quote: “When you feel like quitting, remember why you started” motivated me to share these reasons, which are very important for me to start and persist with my adventure journey as Venture Capitalist at Genesia Ventures. Hope you enjoy this post and understand more about me and Genesia Ventures. Thank you for reading! #VentureCapitalist#SEAStartups #JapanStartups#VietnamStartups #OpenInnovation# ReverseInnovation #Genesia Ventures

Xin chào các bạn! Những ngày gần đây hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam chúng ta liên tục được đón nhận những thông tin gọi vốn khủng. Đã thành thói quen, 8 giờ sáng mỗi ngày trong tuần tôi lại cập nhật tin tức các đầu báo lớn nhỏ, trong nước và ngoài nước, để đón xem hôm nay startup Việt nào đăng tin thông cáo báo chí gọi vốn. Tôi có một phát hiện thú vị là, ở Việt Nam mình các tin tức về startup gọi vốn, hầu hết được gắn kèm với chữ "thành công" ở các tiêu đề của bài báo bằng tiếng Việt, trong khi ở các trang báo báo nước ngoài, hai chữ này rất ít hoặc hầu như không có xuất hiện trong các tiêu đề của tin tức liên quan tới gọi vốn. Tôi tò mò không biết các bạn khi đón đọc các tin tức startup gọi vốn với hai chữ "thành công" đó, mọi người cảm nhận được những điều gì? Tôi thì có suy nghĩ rằng, chưa nên vội vàng coi gọi được vốn đầu tư là thành công. Tại sao tôi lại có suy nghĩ như vậy? Sau đây, tôi xin chia sẻ những điều tôi thực sự ĐỌC được đằng sau mỗi tin startup gọi vốn được gắn với chữ "thành công". Những điều tất cả chúng ta đều ĐỌC được Đầu tiên là Niềm Vui. Chắc chắn rồi, tất cả chúng ta cần chia sẻ niềm vui này với các nhà sáng lập startup và những nhà đầu tư của họ. Bởi vì, thực sự gọi được vốn không hề dễ dàng. Startup đã phải trải qua "bẩy bẩy bốn chín" lớp sàng lọc lựa chọn kĩ càng của nhà đầu tư, ở đó startup được chọn trong hàng trăm startup mà các quỹ đầu tư đã từng gặp và cân nhắc. Đội ngũ startup đã phải trải qua cả nửa năm hoặc hơn thế nữa, ngày đêm làm tài liệu, trả lời thư giải đáp hết các thắc mắc, để thuyết phục bằng được các nhà đầu tư đồng ý xuống tiền. Họ cũng đã trải qua rất nhiều những lời từ chối, hoặc lặng thinh từ phía nhà đầu tư sau nhiều buổi họp với nhiều kì vọng. Phía nhà đầu tư cũng vậy. Để có thể hoàn thành một thương vụ đầu tư, họ cũng phải chạy qua hàng loạt những "hàng rào bảo vệ" để thuyết phục đầu tư: Thuyết phục chính bản thân mình, thuyết phục đồng đội của mình, thuyết phục sếp trực tiếp của mình, thuyết phục GP (General Partner), thậm chí có trường hợp phải thuyết phục cả LP (Limitted Partner: là nhà đầu tư vào quỹ đầu tư). Chưa dừng lại ở đó, thuyết phục xong việc ra quyết định đầu tư rồi, còn phải thương thảo hợp đồng phức tạp với các bên, rồi tiến hành kí kết, và tiếp đến là giải ngân đầu tư. Thực sự, để đến ngày chúng ta có thể nhìn thấy tin công bố hoàn thành gọi vốn trên các mặt báo, cả startup và nhà đầu tư cũng đều trải qua mồ hôi nước mắt, kiên trì và nhẫn nại. Do đó, khi kết thúc một vòng gọi vốn, chúng ta nên tạm chúc mừng nhau, chia sẻ niềm vui vì đã hoàn thành được một chặng hành trình khó khăn vừa qua, để rồi rất nhanh, lại tiếp tục một hành trình mới phát triển lên một tầm cao hơn. Tiếp theo, tôi đọc được là Niềm Tin. Startup khi nhận được đầu tư, là startup nhận được trọn niềm tin từ những nhà đầu tư, từ đây startup sẽ có thêm những người ủng hộ và đồng hành với mình. Họ sẽ là những người từ những ngày sớm nhất yêu thích và sử dụng sản phẩm của startup. Họ cũng sẽ là những người âm thầm tích cực tương tác với các bài đăng về sản phẩm của bạn ở những ngày đầu khi mà chưa nhiều tương tác. Startup khi nhận được đầu tư, họ sẽ có thêm niềm tin từ các nhân tài, tin vào tiềm năng phát triển của công ty. Nhân tài đó chính là các nhân viên đang làm việc tại startup đó, và có thể là các nhân tài mới có thêm niềm tin để ra quyết định đầu quân cho startup. Do đó, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy các startup sau khi gọi vốn sẽ tích cực tuyển dụng mạnh mẽ hơn. Tôi đọc thấy thêm một sự tích cực nữa, đó là sản phẩm dịch vụ của startup đó sẽ được lan toả tới nhiều người dùng hơn nữa. Startup khi gọi vốn xong, họ sẽ dùng dòng vốn đó để đầu tư vào nghiên cứu phát triển sản phẩm, tuyển dụng thêm nhiều nhân tài cùng tham gia phát triển để sớm hoàn thiện sản phẩm đưa đến tay người dùng , và họ cũng có thể đầu tư thêm chi phí marketing, để sản phẩm của họ reach- tới được nhiều người sử dụng mục tiêu hơn nữa. Thậm chí, là người tiêu dùng, chúng ta cũng có thể kì vọng là có thể được tiếp cận sản phẩm dịch vụ của startup đó với mức giá rẻ hơn, với nhiều khuyến mãi hơn. Những điều không dễ dàng ĐỌC được Mặt khác, đằng sau mỗi bài báo "gọi vốn thành công" tưởng toàn là những điều tích cực của niềm vui và sự hi vọng, thì có lẽ không nhiều người dễ dàng nhận ra được: sự đánh đổi, những áp lực của những nhà sáng lập startup. Khi nhận ra được những điều này, chúng ta sẽ rất tỉnh táo với hai chữ "thành công" đi kèm với những tin tức gọi vốn. Đầu tiên đó là sự đánh đổi. Đánh đổi của thời gian, cổ phần đi kèm với quyền kiểm soát công ty. Như đã chia sẻ ở trên, chắc hẳn mọi người cũng đã hình dung được hành trình gọi được vốn gian nan và tốn thời gian như thế nào. Các nhà sáng lập đã phải đánh đổi một khoảng thời gian vô cùng quan trọng, để hầu như dành cho gọi vốn, mà đáng ra nên tập trung vào hoạt động kinh doanh của mình. Vừa qua tôi có dịp trò chuyện với anh Hoàng- CEO và đồng sáng lập của BuyMed- một trong các startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và hỗ trợ tại Việt Nam. Anh ấy có chia sẻ cảm nghĩ của anh khi kết thúc mỗi vòng gọi vốn là, mong muốn đó là lần cuối gọi vốn của công ty mình. Để nói lên một sự thật đầy nghịch lý là: Nếu những tin gọi vốn "thành công" được ca tụng ngoài kia thực sự toàn là điều tuyệt vời, thì tại sao người trong cuộc lại chỉ mong đó là lần cuối cùng phải gọi vốn? Vì thực sự, gọi vốn "ngốn" rất nhiều thời gian của nhà sáng lập, thách thức họ phải chu toàn cả hai việc hoặc hơn cùng một lúc, đó là: làm hài lòng khách hàng của mình bằng việc tập trung vào hoạt động kinh doanh của công ty, và làm hài lòng nhà đầu tư bằng việc giải đáp hết những thắc mắc từ buổi họp này qua những buổi họp khác. Thêm nữa, các nhà sáng lập cũng sẽ có thể phải đánh đổi thời gian và sự tập trung của mình, sau khi đăng tin gọi vốn "thành công", là sẽ được mời tham gia phỏng vấn, sự kiện, làm diễn giả, hay giao lưu với những nhà đầu tư mới,... tất cả những điều này đều khiến họ bị phân tâm, mà không tập trung vào việc quan trọng nhất đó là vận hành kinh doanh startup của mình. Bên cạnh đó còn là sự đánh đổi cho cổ phần và sự kiểm soát. Khi có thêm nhà đầu tư, theo nghĩa tích cực là startup có thêm người đồng hành ủng hộ, theo nghĩa hạn chế, thì phòng họp hội đồng quản trị trở nên chật trội hơn, nghĩa là quyền ra các quyết định quan trọng, kiểm soát công ty sẽ được chia nhỏ ra hơn, với nhiều phần được chia thêm cho các nhà đầu tư. Bình thường, sau mỗi vòng gọi vốn, startup có thể phải đánh đổi khoảng 10% ~ 30% cổ phần của họ, cho những nhà đầu tư mới. Tôi vẫn thường chia sẻ với những nhà sáng lập startup quỹ tôi đầu tư là đừng đánh đổi quá nhiều cổ phần trong một vòng gọi vốn, chỉ nên trong khoảng trên dưới 15% là vùng an toàn để tới khi về được đích (Exit) là IPO hay ít nhất là M&A, sau khi trải qua tất cả 3 ~ 4 vòng gọi vốn, thì những nhà sáng lập vẫn còn có thể nắm giữ trên 35% để có được quyền phủ quyết. Tiếp theo, tôi đọc và hiểu được những áp lực tăng trưởng vô cùng lớn của nhà sáng lập và đội ngũ startup của mình. Gọi vốn luôn đi kèm với kì vọng và sự quyết tâm. Nhà sáng lập thuyết phục nhà đầu tư đồng ý rót vốn, bằng những mục tiêu và kế hoạch rõ ràng sẽ được thực hiện sau khi gọi vốn xong. Do đó, họ sẽ có những áp lực đè nặng là phải giữ lời hứa với quyết tâm đó, đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, sẽ có một "cái bẫy" mà các nhà sáng lập dễ gặp phải khi có tiền trong tay, và có áp lực trên vai. Đó là nhà sáng lập dễ dùng nhiều biện pháp đẩy tăng trưởng, một cách không bền vững. Một ví dụ điển hình là startup dành quá nhiều tiền để chạy quảng cáo để có thêm người dùng, từ đó để đạt được mục tiêu doanh thu đã đề ra. Ngoài ra, thêm hai áp lực nữa trên vai càng làm đè nặng các nhà sáng lập là: áp lực về valuation (định giá) ở vòng tiếp theo và áp lực Exit (thoái vốn) cho các cổ đông. Đừng vội mừng với vòng gọi vốn vừa qua, khi startup gọi được nhiều tiền, với định giá cao, vì khó khăn sẽ ở phía trước, khi startup tiến tới vòng gọi vốn tiếp theo sẽ có áp lực định giá phải cao hơn định giá ở vòng trước. Vì trong bất cứ hợp đồng đầu tư nào cũng có điều khoản Anti-Dilution (chống pha loãng), để bảo vệ nhà đầu tư ở các vòng trước đó, trong trường hợp giá trị của công ty bị giảm ở vòng gọi vốn, hay còn gọi là vòng "down round". Khi đó, nhà đầu tư đó có quyền được được nhận thêm cổ phần để bù đắp lại việc giá trị cổ phần nắm giữ bị giảm. Down Round là trường hợp rất không mong muốn của tất cả mọi người, từ đội ngũ sáng lập tới các nhà đầu tư. Do đó, khi gọi vốn, các nhà sáng lập cần hỏi lại chính mình một lần nữa rằng: Liệu số tiền đầu tư này, với mức định giá này có đang được tính với Healthy Multiple (Trực dịch: Bội số lành mạnh, phản ảnh thực chất)? Vòng gọi vốn này nhằm đạt được milestone (mục tiêu và cột mốc) gì? Khả năng thực sự đạt được khoảng bao nhiêu? Khi đó, liệu định giá vòng gọi vốn tiếp theo có thể cao hơn mức định giá vòng này? Trong trường hợp startup phát triển không như kì vọng, thì điều khoản Redemption rights (nếu có) trong hợp đồng đầu tư có thể giúp các nhà đầu tư Exit, bằng việc thu hồi lại khoản tiền đã đầu tư, sau một khoảng thời gian nhất định nếu nhà đầu tư yều cầu thì startup có nghĩa vụ phải mua lại một phần hoặc tất cả số cổ phần của nhà đầu tư nắm giữ. Do đó bên cạnh áp lực về Valuation ở vòng tiếp theo, thì áp lực Exit cho các cổ đông, cũng khiến chúng ta phải cân nhắc thận trọng với quyết định gọi vốn cho startup của mình. Định nghĩa lại khái niệm “Gọi vốn thành công” Với những điều chúng ta ĐỌC và HIỂU thực sự đằng sau những tin tức gọi vốn startup ở trên, chắc hẳn tất cả chúng ta đều tỉnh táo hơn với từ "thành công" đi kèm với gọi vốn rồi. Tôi đã gõ thử Google với từ tìm kiếm "Gọi vốn không phải là thành công", điều thú vị là có duy nhất bài viết trên Báo Đầu Tư phỏng vấn tôi, có đưa thông điệp khá là đi "ngược với đám đông" lúc này của tôi là: Gọi vốn không phải là mục tiêu của khởi nghiệp và việc có được một vòng gọi vốn “khủng” chắc chắn không phải là bảo chứng cho sự thành công. Đúng vậy, hoạt động gọi vốn của startup là một điều tất yếu của bất kì một hệ sinh thái khởi nghiệp phát triển nào, ở đó có sự gửi gắm niềm tin và hi vọng của nhà đầu tư, của nhân tài "chảy vào" startup, để làm bệ phóng cho startup phát triển vươn tới tầm cao mới. Ở đó, tất cả mới chỉ là bắt đầu một chặng hành trình mới cùng đi với nhau. Và ở đó, còn đi kèm với nhiều áp lực lớn. Vì vậy, hi vọng chúng ta không gắn thêm chữ "thành công" quá sớm lên startup, để tất cả cùng tỉnh táo với những mục tiêu phát triển tiếp theo, để đạt được THÀNH CÔNG thực sự nhé.

Gần đây, tôi may mắn có trải nghiệm vô cùng dày đặc và ý nghĩa với tất cả những gì liên quan tới EdTech- Công nghệ Giáo dục. Cuối tuần vừa qua, tôi đã có một ngày trọn vẹn được tham gia làm ban giám khảo và nhà đầu tư cuộc thi khởi nghiệp EdTech - Công nghệ giáo dục trong khuôn khổ cuộc thi Techfest Việt Nam 2021. Tôi được gặp gỡ 11 công ty startup trong lĩnh vực này tham gia cuộc thi. Có những startup thì tập trung vào việc số hoá nội dung học tập, hay cung cấp công cụ giảng dạy trên nền tảng số cho giáo viên, hoặc phát triển nền tảng học tập kết nối giữa người học và người dạy, cũng có startup mang sứ mệnh thu hẹp khoảng cách tiếp cận với giáo dục trên thế giới hay giữa các vùng miền ở Việt Nam. Tôi khá ấn tượng bởi chất lượng sản phẩm, cũng như độ "chín" nhất định của một startup tham gia trong cuộc thi này. Có những startup dù mới thành lập những cũng đã phục vụ hàng trăm nghìn người sử dụng là giáo viên, học sinh, tạo ra hàng triệu tương tác học tập trên nền tảng của mình. Ngoài ra, trong tuần làm việc vừa rồi, hầu như mỗi ngày tôi đều có những buổi họp với ít nhất một công ty startup về lĩnh vực EdTech ở Việt Nam. Trong đó, đặc biệt ấn tượng nhất với tôi là được gặp một nhà sáng lập, là một người cha, khi thấy con trai của mình vật lộn với học trực tuyến mỗi ngày trong giai đoạn giãn cách dài vừa qua, cảm thấy bé học chưa hiệu quả và còn bị thiếu tập trung khi học trực tuyến. Nên nhà sáng lập này, sau khi exit một business trước đó anh ấy xây dựng lên, anh quyết định dồn toàn lực khởi tạo một startup về giáo dục mới, với mong muốn giải quyết vấn đề gia tăng tương tác và sự tập trung, từ đó gia tăng hiệu quả học tập trực tuyến cho các em học sinh cả nước, cũng như dành cho con trai của mình vậy. Việt Nam chúng ta vừa trải qua làn sóng Covid-19 thứ 4, với sự khốc liệt chưa từng có, làm tê liệt các cơ sở giáo dục, khiến các em học sinh, lần đầu tiên trong cuộc đời, dự lễ khai giảng online và phải trải quả kì học online dài nhất từ trước tới nay. Giai đoạn Covid-19 này cũng chứng kiến sự ra đời một hội chứng mới: Kiệt sức vì Zoom (Zoom fatigue). Nếu như phụ huynh mệt mỏi với các cuộc họp làm việc trực tuyến, thì các con em của họ cũng kiệt sức vì các giờ học online kéo dài. Không khó để tìm thấy nhiều bài báo, bài phân tích chia sẻ lo lắng về ảnh hưởng tiêu cực của học trực tuyến lên sức khoẻ thể chất và tâm lý của học sinh, hay việc giảm sút hiệu quả học tập. Nhưng tôi chưa thấy bài phân tích ở Việt Nam nói lên ảnh hưởng tiêu cực lên kinh tế và xã hội từ việc "không học" dưới ảnh hưởng của dịch Covid-19. Mặt khác, tôi có tìm thấy một bài phân tích về khía cạnh này của McKinsey tại Mỹ. Covid-19 mang tới vấn đề về việc "Unfinished learning"- nói lên thực tế học sinh không có cơ hội được hoàn thành việc học trong niên khoá của mình do việc nhà trường đóng cửa. Nghiên cứu phân tích của McKinsey đã cho thấy, tác động của việc "nghỉ học" do Covid-19 lên các em học sinh K-12 (từ cấp THCS tới THPT), khiến các em có thể bị thụt lùi trung bình 5 tháng học về năng lực môn Toán, và 4 tháng cho năng lực đọc. Nếu tác động này không được "bù đắp" kịp thời lại, thì những sinh viên này có thể kiếm được ít hơn $ 49,000 đến $ 61,000 trong suốt cuộc đời của họ, từ đó tác động lên nền kinh tế Mỹ có thể lên tới 128 tỷ đến 188 tỷ đô la mỗi năm khi nhóm này gia nhập lực lượng lao động. Việt Nam không thoả hiệp với việc "dừng học" và không thoả hiệp với những thách thức của học trực tuyến Quay trở lại Việt Nam, tôi đã từng dừng lại rất lâu với câu tiêu đề trên trang báo Tuổi trẻ là: "Học trực tuyến dù khó còn hơn là dừng học". Câu nói này đã nói lên một thực tế là học trực tuyến còn tồn tại những thách thức, nhưng không vì đó mà không học. Đúng vậy, ở một đất nước văn hiến coi trọng giáo dục như Việt Nam từ hàng nghìn năm nay, chúng ta sẽ không bao giờ thoả hiệp với việc "dừng học" khiến cả một lứa thế hệ thụt lùi của hơn 20 triệu sinh viên, học sinh cả nước, dù trong đợt dịch khốc liệt này. Tuy nhiên, cũng không vì thế, mà chúng ta "đầu hàng" với những thách thức của những vấn đề tồn tại của việc học trực tuyến. Vì nói gì thì nói, học tập trực tuyến đã đang và sẽ ngày càng là xu hướng của thế kỷ 21, giúp chúng ta thu hẹp khoảng cách học tập nhanh nhất về cả không gian và thời gian, trong một thế kỉ mà nguồn tri thức nhanh chóng được cập nhật và gia tăng từng giây từng phút. Do đó, điều cần làm ở đây là không thoả hiệp với những thách thức, vấn đề của học trực tuyến, mà chúng ta cần tìm cách hoàn thiện hơn nữa trải nghiệm và kết quả học tập cho học sinh. Theo thống kê của Edtech Agency ở Việt Nam chúng ta hiện nay có hơn 650 các công ty startup về EdTech hoạt động ở Việt Nam. Chắc hẳn, các startup này đều đã nhìn ra những cơ hội rộng mở của việc áp dụng công nghệ trong giáo dục, để giải quyết những thách thức vấn đề của đào tạo, thu hẹp khoảng cánh tiếp cận với cơ hội học tập cho mọi người. Có thể nói Covid-19 đã đang là thời điểm mang tính lịch sử để các EdTech gia nhập thị trường, và chiếm lĩnh những cơ hội tiềm năng lớn này. Thông qua hoạt động đầu tư khởi nghiệp, tôi cũng có cơ hội tiếp xúc với rất nhiều các công ty startup EdTech, tôi nhận thấy, các startup đều đang có một cơ hội công bằng để thắng trong thị trường này, khi mà cuộc đua mới chỉ mới bắt đầu, chưa có nhiều công ty đang thực sự chiếm lĩnh thị trường. Vì mới chỉ là điểm bắt đầu, nên tôi cũng nhận ra nhiều startup EdTech cũng đang loay hoay giải quyết những thách thức không nhỏ của nền tảng học trực tuyến, ví dụ như vấn đề gia tăng tương tác học tập, duy trì sự tập trung và động lực của học viên, hay vấn đề phải thúc đẩy hiệu quả học tập và nâng cao tỉ lệ hoàn thành khoá học. Hành trình đến với trải nghiệm học trực tuyến của HBS Online Với mong muốn hiểu rõ hơn để san sẻ những thách thức kể trên với các nhà sáng lập startup EdTech, gần đây tôi cũng đã trực tiếp đăng kí và hoàn thành một khoá học trực tuyến tên là: Leading with Finance, từ trường Harvard Business School Online (HBS Online). Đây là khoá học diễn ra trong 1 tháng rưỡi, từ giữa tháng 8 tới cuối tháng 9 vừa qua, trong lúc Sài Gòn trải qua đợt lockdown dài khốc liệt nhất. Tôi đã dành hơn 8 tiếng mỗi tuần, học mỗi tối sau khi làm làm việc xong, và dành những ngày cuối tuần để học, ôn thi và làm bài thi mỗi chương. Để hoàn thành khoá học này, mỗi học viên chúng tôi phải đạt trên 8/10 điểm cho mỗi bài kiểm tra cuối chương, với tổng cộng 6 chương học. Đồng hành khoá học này, còn có 287 học viên khác cùng tham gia, dưới áp lực về thời gian và sức nặng của các kiến thức chuyên môn tài chính, nhưng 87% trong số học viên bao gồm tôi, đã hoàn thành trọn vẹn khoá học. Rất nhiều trong chúng tôi cũng đều chia sẻ trong sự hào hứng sau khoá học rằng, đây là khoá học tuyệt vời nhất đã từng học. Điều gì ở khoá học này đã khiến chúng tôi phải gật gù đồng ý như vậy? Điều gì ở khoá học này đã duy trì động lực học dù dưới nhiều áp lực để hoàn thành trọn vẹn khoá học? Và hơn hết, điều gì ở khoá học này đã khiến chúng tôi tìm thấy niềm vui thực sự của việc được học? Tôi đã có nhiều suy nghĩ về những câu hỏi trên, và tìm thấy những câu trả lời cho riêng mình, cũng như hi vọng đây sẽ là những gợi ý cho các startup EdTech Việt Nam mình tham khảo chọn lọc để hoàn thiện dịch vụ và trải nghiệm học trực tuyến cho học viên của mình. Nội dung đơn thuần không còn là Vua? Tôi đồng ý với nhiều quan điểm cho rằng, chúng ta đang ở trong thời kì "Post-content age"- thời kì mà những nội dung học tập cơ bản không còn khan hiếm như thập kỉ trước. Giờ đây, chúng ta có dễ dàng tìm kiếm các nội dung học tập miễn phí, trên rất nhiều nền tảng như Google, Youtube, Mạng xã hội, hay các website chia sẻ kho tài liệu học tập. Ví dụ, theo Internal YouTube Data cho thấy từ năm 2017, mỗi ngày đã có 500 triệu lượt xem các nội dung liên quan tới học tập. Đúng vậy, thực sự nếu cần biết thêm về bất kì kiến thức nào về tài chính, tôi có thể dễ dàng tìm kiếm nó trên Internet hay thậm chí hỏi trực tiếp các chuyên gia trên mạng xã hội, hoặc được kết nối có trả phí từ nền tảng kết nối chuyên gia. Tuy nhiên, khoá học trực tuyến ở HBS Online vẫn thuyết phục tôi bằng những nội dung học tập "Độc quyền" thông qua hình thức Case-method (phương pháp dạy học thông qua nghiên cứu trường hợp điển hình), không thể tìm thấy ở bất cứ đâu. Đây mới là nội dung xứng đáng được gọi là Vua. Ở khoá học của tôi, mỗi chương học sẽ có khoảng 3 ví dụ thực tiễn được xen cài khéo léo được truyền tải bởi chính người trong cuộc, họ là những giám đốc tài chính của các công ty được đưa vào ví dụ hay các chuyên gia phân tích đầu tư tài chính, người hiểu rõ tường tận về ví dụ đó. Đây là cách nhằm gia tăng nhận thức và giúp học viên hiểu được bản chất của mỗi kiến thức lý thuyết phức tạp được áp dụng trên thực tế. Mỗi ví dụ, sẽ có các câu hỏi được chia nhỏ ra ra thành khoảng 4~5 câu hỏi nhỏ, từng câu hỏi được liên kết theo dòng tư duy của học viên, để khiến người học tự tìm đến câu trả lời quan trọng cuối cùng. Điều này tạo ra sự tò mò, hứng thú vô cùng. Ngoài ra, bên cạnh đó, các câu hỏi giả lập như: "Nếu như bạn là CFO của công ty trên, bạn sẽ làm thế nào?" khiến học viên chúng tôi được bước vào trong tình huống đó, là nhân vật chính để cảm thấy mình cần phải có trách nhiệm phải hiểu và xử lý tốt nhất, điều này giúp khả năng lĩnh hội kiến thức được gia tăng gấp bội. Tôi hiểu rằng, sẽ có nhiều nhà sáng lập đọc tới đây sẽ nghĩ rằng, làm sao mà chúng tôi có thể có nhiều tiền để thuê những giáo sư ưu tú hay các lãnh đạo cấp cao hàng đầu thế giới tham gia đóng góp nội dung học trực tuyến như cách mà HBS Online đã đầu tư ước tính tốn hơn 250 nghìn USD để sản xuất cho mỗi khoá học. Nhưng đừng hiểu nhầm ý tôi là chúng ta phải đầu tư nhiều tiền vào sản xuất nội dung học tập độc đáo, mà ý tôi thực sự là chúng ta cần phải định vị lại việc chọn lọc nội dung học tập đưa lên nền tảng học trực tuyến. Sẽ không còn là đơn thuần số hoá nội dung học từ sách giáo khoá lên máy tính, hay dễ dãi tìm các nội dung học mà có thể dễ dàng tìm kiếm ở nhiều nơi, mà chúng ta cần thực sự đầu tư chất xám nhiều hơn, trong việc mang nội dung sống động, gần gũi ngoài đời thực lên giáo án, đồng thời khéo léo tạo ra những không gian để tư duy và thảo luận dành cho học viên khi học trực tuyến. Learning Engagement is Queen Có thể nói học trực tuyến là hành trình đơn độc, học viên dễ trở nên học thụ động. Do đó, nếu như nội dung học độc đáo với ví dụ thực tế là Vua, thì sự gắn kết tương tác học tập trực tuyến được coi là Nữ hoàng. Điều này cho thấy vai trò to lớn của việc cần phải gia tăng tương tác học tập trên nền tảng trực tuyến, đây vốn được coi là điểm hạn chế, thách thức lớn của bất kì nền tảng nào. Làm sao mà các em học sinh có thể chịu đựng ngồi yên trong một lớp học ảo khoảng 1 tiếng đồng hồ, chỉ để ngồi nghe giáo viên truyền đạt kiến thức một chiều? Hay làm sao các học viên có thể kiên nhẫn ngồi nghe một một video dạy học được ghi sẵn lại, thiếu tính tương tác hai chiều cả từ phía của học viên và đa chiều giữa các học viên với nhau? Thực sự, nền tảng học tập trực tuyến, cần phải tạo không gian cho học viên phát triển và phát huy kỹ năng học tập như phản biện, thảo luận và hợp tác với nhau. Ở khoá học HBS Online tôi học, có trang cộng đồng dành cho những học viên tương tác với nhau, để chia sẻ những tài liệu liên quan, hay để giúp đỡ lẫn nhau thông qua trả lời các câu hỏi gửi tới từ các bạn học của mình. Bên cạnh đó, với mỗi câu hỏi trong bài giảng đặt ra, ngay sau khi tôi xong phần trả lời của mình, tôi có thể xem các phần trả lời đã hoàn thành của các học viên khác, từ đó tương tác thông qua nhận xét, phản biện hoặc đồng ý, thảo luận sâu, để từ đó có thể cùng học hỏi được nhiều hơn nữa. Trong một thế giới khi mà nội dung học tập số không còn khan hiếm như thập kỉ trước, thì giờ đây, điều ngày càng trở nên "khan hiểm và đắt đỏ" hơn cả, đó là sự tương tác của cộng đồng học viên. MOOCs (viết tắt của Massive Open Online Course, tức Khóa học trực tuyến đại chúng mở) được trở nên phổ biến từ những năm 2010s của thập kỉ trước, được coi là cuộc cách mạng của giáo dục, đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khai phóng kho tàng kiến thức khổng lồ lên trên nền tảng internet để nhiều người cùng một lúc được tiếp cận cơ hội học tập. Tuy nhiên, những số liệu dưới đây từ University World News, cho thấy MOOCs chưa đạt được hiệu quả học tập như kì vọng. Chỉ có 6% học viên hoàn thành khoá học trong những năm 2014-2015, và tỉ lệ hoàn thành khóa học giảm xuống còn 3.13% sau đó trong năm 2017-2018. Tỉ lệ Retention- quay trở lại đăng kí các quá học khác của học viên lần đầu học MOOCs, năm 2012-2013 là 38%, thì năm 2016-2017 đã giảm xuống còn 7%. Lý do cơ bản được phân tích đó là do hình thức học MOOCs này thiếu tính tương tác nhằm duy trì động lực và sự kỉ luật học tập của học viên. Do đó, đã đã đến lúc MOOCs cần được tiến hoá ở phiên bản mới giúp nâng cao trải nghiệm và tương tác học tập tốt hơn. Đó là Cohort-based courses (viết tắt là CBCs), là hình thức học trực tuyến tương tác cao của một nhóm học viên cùng tham gia học, mang tính cộng đồng, tham gia học tập và chia sẻ chủ động, đối lập với hình thức tự học, tiếp thu kiến thức thụ động như các hình thức học trực tuyến trước đây. Đây được coi là phương thức học mới mới tạo ra tính cộng đồng học tập, là tương lai của giáo dục trực tuyến. Tôi cũng rất may mắn được trải nghiệm trực tiếp hình thức học CBCs tại khoá học HBS Online vừa qua. Thực tế, bảng dưới đây đã cho thấy sự hiệu quả vượt trội so với khoá học trực tuyến MOOCs bình thường khác, khi 96% trong số 288 học viên chúng tôi hoàn thành khoá học chính 6 chương, và 87% số học viên hoàn thành bài kiểm tra cuối kì. Tôi đã có một hành trình hơn 2 năm đồng hành hỗ trợ phát triển một startup EdTech mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư, tên là Manabie- Nền tảng học tập OMO (Online Merge with Offline: Hình thức học kết hợp đồng bộ của học trực tuyến và trực tiếp tại trung tâm offline gọi là Learning Hub) dành cho các em học sinh K12 tại Việt Nam. Một khảo sát thú vị từ Manabie đó là, thông qua phỏng vấn trực tiếp các học viên của mình, Manabie nhận thấy rằng, các em học sinh yêu thích nhất không phải là nội dung chương trình học tập, mà là coach (người hướng dẫn học tập) và không gian học tập tương tác cao cùng với các em học viên khác tại Learning Hub. Đây là nhân tố quan trọng, đóng vài trò là những "người đồng hành", sát cánh với các em học sinh, là người tương tác, động viên về mặt tinh thần, giúp các em tìm thấy niềm hứng khởi với học tập và duy trì động lực hoàn thành khoá học. Đây là framework bao gồm 5 thành tố quan trọng trong việc gia tăng tương tác học tập trực tuyến dành cho các em học sinh, được nghiên cứu phát triển vào năm 2018 bởi Petrea Redmond và những cộng sự của mình. Đó là: Tương tác Nhận thức, Tương tác Hành vi, Tương tác Xã hội, Tương tác Cộng tác, và Tương tác Cảm xúc. Nghiên cứu này cho thấy việc lồng ghép kết hợp nhuần nhuyễn 5 thành tố tương tác này, đóng vai trò vô cùng quan trọng nhằm gia tăng tự gắn kết về mặt cảm xúc của học viên với khoá học trực tuyến, từ đó, thúc đẩy gia tăng hiệu quả học tập và tỉ lệ hoàn thành khoá học. Trên đây là những chia sẻ từ trải nghiệm của tôi thông qua việc tiếp xúc, hỗ trợ startup EdTech tại Việt Nam và trực tiếp tham gia học trực tuyến tại HBS Online vừa qua. Tôi có niềm tin rằng, nhiệm vụ của startup EdTech Việt Nam chúng ta không còn chỉ dừng lại ở Số hoá giáo dục, mà còn cần dùng nhiều hơn chất xám và công nghệ để khiến hình thức học tập trực tuyến thực sự trở nên hiệu quả đào tạo và mang lại niềm hứng khởi với học tâp dành cho học viên. Đó cũng chính là cách để các startup EdTech thực sự phát triển bền vững, giúp gia tăng tỉ lệ chuyển đổi học viên tham gia học cũng như tỉ lệ quay lại học tiếp của học viên. Hi vọng những quan sát và bài học từ trải nghiệm thực tế của tôi này, sẽ là những gợi ý nho nhỏ dành cho các nhà sáng lập startup cung cấp nền tảng học trực tuyến, nhằm gia tăng trải nghiệm và hiệu quả học tập tốt hơn dành cho học viên của mình. Xin cám ơn các bạn đã dành thời gian đọc bài viết này của tôi! Xin chào và hẹn gặp lại!

Xin chào các bạn! Tin vui là, sắp tới tôi sẽ có một thương vụ đầu tư mới. Do đó, mấy tuần nay, tôi quay cuồng dành nhiều thời gian vào chuẩn bị các thủ tục cần thiết để hoàn tất thương vụ này. Trong đó có lẽ việc thương lượng hợp đồng đầu tư với nhà sáng lập và các nhà đầu tư khác, là vất vả và tốn nhiều thời gian nhất. Dưới đây là 5 phát hiện và là lý do thúc giục tôi cặm cụi ngồi viết bài chia sẻ về đề tài về các điều khoản trong hợp đồng đầu tư vào startup, vốn nghe rất khô khan và phức tạp nhưng lại vô cùng quan trọng này: Nhiều nhà sáng lập và cả nhà đầu tư đều lúng túng để thực sự hiểu các điều khoản hợp đồng đầu tư. Do đó, các bên mất rất nhiều thời gian cho việc hiểu, rồi review hợp đồng, từ đó tiến hành thương lượng và hoàn tất chỉnh sửa hợp đồng lần cuối trước khi đồng ý kí kết. Hợp đồng đầu tư là sự "kết hợp hoàn hảo" của việc khiến chúng ta không có động lực đọc hết chúng, đó là các điều khoản pháp lý được viết một cách phức tạp và văn bản bằng tiếng Anh, khiến nó vốn dĩ đã khó để hiểu lại càng khó hơn đối với người không giỏi tiếng Anh. Tôi tin rằng, kể cả người bản ngữ, người thạo tiếng Anh cũng gặp khó khăn để hiểu được hết các điều khoản phức tạp trong hợp đồng đầu tư. Tôi đã thử Google bằng tiếng Việt, thông tin giải thích về các điều khoản hợp đồng đầu tư startup, thì thực sự không có, hoặc vô cùng ít các trang có thông tin về đề tài này, một cách đầy đủ, và dễ hiểu. Thật ra, nếu để ý, trong bất kì một hợp đồng đầu tư startup nào, mà có sự tham gia của nhà đầu tư nước ngoài, và dùng tiếng Anh là ngôn ngữ trong hợp đồng, thì đều sẽ có những điều khoản chung cơ bản nhưng quan trọng, xuất hiện trong mọi hợp đồng đầu tư tiếp theo. Do đó, một khi hiểu được ý nghĩa và bản chất của các điều khoản đó, chúng ta sẽ hết lúng túng trong việc tìm hiểu ở những lần tiếp theo, từ đó, có thể tiết kiệm thời gian để hoàn tất thủ tục đầu tư. Nhiều nhà sáng lập thường có suy nghĩ muốn tiết kiệm thời gian, muốn nhanh chóng kí hợp đồng và nhận số tiền đầu tư, do đó sẽ nhờ tới bên thứ ba là công ty tư vấn đầu tư hay luật sư, để giúp mình hiểu và thương lượng với nhà đầu tư các điều khoản hợp đồng có lợi cho startup. Việc này hoàn toàn bình thường. Tuy nhiên, thiết nghĩ, sẽ tốt hơn nếu nhà sáng lập hiểu được các điều cơ bản nhưng quan trọng trong khung hợp đồng đầu tư, còn những điều khoản phức tạp hơn thì có thể nhờ cậy bên thứ ba tham gia hỗ trợ mình. Với những lý do thôi thúc tôi viết ở trên, cũng như theo tiêu đề bài viết, là một thách thức không nhỏ, để tôi chia sẻ một cách dễ hiểu, ngắn ngọn, sao cho các bạn chỉ cần mất khoảng hơn 5 phút thôi, thì có thể hiểu được 5 mục các điều khoản quan trọng có trong bất kì một hợp đồng đầu tư startup nào, vốn khó hiểu, có thể khiến bạn phải mất 5 tiếng hoặc hơn để thực sự hiểu được chúng. 1/ Liquidation Preference and Participation: Các quyền ưu tiên thanh toán Quyền ưu tiên thanh toán dành cho nhà đầu tư, trong việc xác định thứ tự và số tiền được nhận khi "liquidity event" diễn ra. Liquidity event là sự kiện bán tất cả hoặc về cơ bản, phần lớn tài sản của công ty, thông qua hoạt động M&A (mua bán sáp nhập), tái cấu trúc, hợp nhất, hoặc giải thể, khiến hơn 50% quyền biểu quyết của công ty này bị chuyển đổi sang công ty khác, hoặc bị biến mất. Khi Liquidity event diễn ra, các cổ đông sở hữu công ty (nhà sáng lập, nhân viên nhận ESOP, nhà đầu tư các vòng) sẽ xác định thứ tự và số tiền được nhận. Trong trường hợp của các nhà đầu tư, loại cổ phiếu thường nhận được sau đầu tư sẽ là cổ phiếu ưu đãi (Preference Shares hay Preferred shares), thay vì cổ phiếu thông thường (Ordinary Shares hay Common Shares). Với cổ phiếu ưu đãi sẽ cho phép nhà đầu tư có quyền ưu tiên được thanh toán trước các cổ đông nắm cổ phiếu thông thường. Bên cạnh đó, nhà đầu tư vòng sau sẽ có loại cổ phiếu ưu đãi ưu việt hơn nhà đầu tư vòng trước. Ví dụ, nhà đầu tư vòng series A sở hữu Series A Preference Shares, sẽ có quyền ưu tiên nhận thanh toán trước nhà đầu tư vòng hạt giống sở hữu Seed Preference Shares . Về số tiền được nhận khi thanh toán, có 2 yếu tố quyết định: Số lần (X) của số tiền ban đầu nhà đầu tư đã rót vốn, và lựa chọn sự tham gia (Participating hoặc Non-participating). Participating, có nghĩa họ sẽ tham gia nhận thêm khoản chia số tiền còn lại sau khi thành toán với tất cả các cổ đông nắm cổ phần ưu đãi xong. Khi đó, loại cổ phần ưu đãi của họ sẽ được tự động chuyển sang cổ phần phổ thông, để được chia thêm dựa theo tỉ lệ sở hữu cổ phần. Non-participating, có nghĩa là nhà đầu tư nắm cổ phiếu ưu tiên sau khi nhận thanh toán mới mức X số tiền đầu tư xong, họ sẽ không tiếp tục tham gia nhận khoản chia còn lại. Để cho dễ hiểu, tôi sẽ sử dụng một ví dụ đơn giản, kèm theo bảng so sánh số tiền nhận được khi thành toán của nhà đầu tư như dưới đây. Giả sử, startup có một nhà đầu tư rót vốn 1 triệu USD, với định giá công ty sau đầu tư Post-Valuation là 10 triệu USD, do đó sở hữu 10% công ty với cổ phiếu ưu đãi, 90% còn lại là cổ phiếu phổ thông được Founder và nhân viên nắm giữ. Sau đó, công ty được M&A bởi một công ty khác, với định giá mua lại là 20 triệu USD. Trong trường hợp nhà đầu tư chọn nhận thanh toán 2X số tiền đầu tư ban đầu và không tham gia nhận khoản chia khác còn lại, thì số tiền nhà đầu tư đó nhận được sẽ là 2 triệu USD. Trong trường hợp nhà đầu tư chọn nhận thanh toán 1X số tiền đầu tư ban đầu (1 triệu USD) và tham gia nhận khoản chia khác còn lại dựa theo tỉ lệ sở hữu cổ phần (10% x 19 triệu USD), thì tổng số tiền nhà đầu tư đó sẽ nhận được là 2.9 triệu USD. Từ ví dụ này, chúng ta có thể hiểu được các yếu tố quyết định tới số tiền nhận được của các cổ đông, do đó founder cần hiểu được bản chất cũng như ý nghĩa của các khái niệm này để có thể tự tin thương lượng những điều khoản có lợi cho mình và đội ngũ. 2/ Anti-Dilution: Điều khoản chống pha loãng Đây là điều khoản vô cùng quan trọng trong việc bảo vệ nhà đầu tư ở các vòng trước đó, trong trường hợp giá trị của công ty bị giảm ở vòng gọi vốn, hay còn gọi là vòng "down round". Khi đó, nhà đầu tư đó có quyền được được nhận thêm cổ phần để bù đắp lại việc giá trị cổ phần nắm giữ bị giảm. Về cơ bản, có 2 loại hình thức tính khác nhau cho điều khoản chống pha loãng này đó là: full ratchet và weighted average. Full ratchet là hình thức đơn giản, nhưng "đau" hơn hẳn, đó là việc tính lại số cổ phần sở hữu của nhà đầu tư vòng trước, dựa trên đúng số tiền đã đầu tư và giá trên một cổ phiếu (share price) của vòng down round đó. Weighted Average là công thức phức tạp hơn, nhưng phổ biến hơn vì được đánh giá đây là điều khoản "thân thiện" với founder hơn cả. Công thức này được tính dựa trên giá trị trung bình của cổ phiếu được phát hành trước đó mà nhà đầu tư nắm giữ, với giá trị cổ phiếu của vòng down round. Weighted Average lại chia thành 2 lại nhỏ là A broad-based weighted average (Bình quân trọng số rộng) và A narrow-based weighted average (Bình quân trọng số hẹp). Trường hợp Broad-based sẽ được tính bao gồm hết tất cả các cố phiếu đã phát hành, cộng với tất cả cổ phiếu có thể sẽ được phát hành theo quyền chọn (ESOP) và chứng quyền, do đó đây được coi là hình thức "thân thiện" nhất với founder vì giúp tỉ lệ sở hữu của nhà sáng lập và đội ngũ của mình ít bị pha loãng nhất. Hình thức Full ratchet được cho là có lợi nhất cho nhà đầu tư, nhưng lại khiến cho nhà sáng lập và đội ngũ của mình nắm giữ tỉ lệ sở hữu bị pha loãng quá nhiều, có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát tại công ty của chính mình. Các bạn có thể tham khảo công thức tính và ví dụ chi tiết của mỗi hình thức này ở đây. Nhiều nhà đầu tư trong đó có quỹ Genesia Ventures mình, tin rằng đội ngũ sáng lập là linh hồn của startup, mang tính quyết định thành bại rất lớn tới công ty, nên cần phải có nhiều tỉ lệ sở hữu để duy trì động lực chạy bền với startup tới ngày thành công, tạo ra exit lớn cho nhà sáng lập cũng như các cổ đông khác trong tương lai, do đó quỹ tôi ủng hộ điều khoản chống pha loãng mà đảm bảo tính "thân thiện" nhất với founder và đội ngũ của startup. 3/ Những điều khoản dễ bị nhầm lẫn (1/2): Pre-emption right và Right of first refusal Pre-emption right (hay còn được gọi là right of first offer), được hiểu là quyền được ưu tiên mua thêm cổ phần mới sắp được phát hành, dành cho các nhà đầu tư hiện tại, dựa theo tỉ lệ nắm giữ cổ phần (pro-rata basis) của họ, khi startup tiến hành chào bán cổ phần mới trong vòng gọi vốn mới, đảm bảo họ có quyền được mua trước các nhà đầu tư mới bên ngoài. Thông thường trước mỗi vòng gọi vốn, startup sẽ thông báo với các nhà đầu tư hiện tại của họ về kế hoạch phát hành cổ phiếu mới. Nhà đầu tư từ khi nhận được thông báo sẽ có khoảng 15~30 ngày để ra quyết định việc có mong muốn sử dụng quyền ưu tiên mua này hay không. Right of first refusal, nếu trực dịch ra là quyền từ chối đầu tiên, nhưng được hiểu đúng theo bản chất là quyền được ưu tiên mua cổ phần đã được phát hành, dành cho các nhà đầu tư hiện tại, dựa theo tỉ lệ nắm giữ cổ phần (pro-rata basis) của họ, đảm bảo họ có quyền được ra quyết định mua hay không, trước các nhà đầu tư khác bên ngoài, với mức giá đề xuất giống với mức giá chào bán. Khi nhà sáng lập hay bất kì cổ đông hiện tại nào có ý định muốn bán cổ phần nắm giữ của họ, họ sẽ cần thông báo với các cổ đông khác về kế hoạch này. Các cổ đông từ khi nhận được thông báo sẽ có khoảng 15~30 ngày để ra quyết định có muốn sử dụng quyền ưu tiên mua này hay không. Về bản chất, hai điều khoản này là để đảm bảo quyền được ưu tiên mua trước cổ phần (sắp phát hành hoặc đã phát hành) dành cho nhà đầu tư hiện tại, đồng thời hạn chế sự sự tham gia ồ ạt của nhà đầu tư bên ngoài. Đây là 2 điều khoản cơ bản có trong mọi hợp đồng đầu tư startup, do đó không có quá nhiều chỗ có thể thương lượng được với nhà đầu tư, ngoài việc điều chỉnh, hình thức ra thông báo chào bán hay thời gian ra quyết định, hay tỉ lệ có thể mua thêm vào dành cho nhà đầu tư. 4/ Những điều khoản dễ bị nhầm lẫn (2/2): Tag along (co-sale) rights và Drag along rights Tag along (co-sale) rights, được dịch là quyền cùng bán, dành cho bất kì cổ đông thiểu số nào ngoài founder, có quyền (nhưng không phải nghĩa vụ) được tham gia cùng bán với các cổ đông khác. Số cổ phần có thể bán sẽ được dựa theo tỉ lệ sở hữu của mỗi cổ công, và được bán với cùng một mức giá chào bán ra bên ngoài. Cổ đông thiểu số nào sau khi được nhận thông báo (“Tag-Along Notice”) nếu có mong muốn cùng bán, sẽ có khoảng thời gian (thông thường là trong khoảng 14~30 ngày) để gửi lại thông báo muốn cùng bán. Drag along rights, được dịch là quyền kéo theo, dành cho các cổ đông lớn nắm đa số cổ phần, có quyền kéo theo các cổ đông thiểu số, trong việc bán một số lượng lớn cổ phần, điều này có thể dẫn đến việc thay đổi quyền kiểm soát công ty. Đây là quyền hay được sử dụng trong hoạt động mua bán sáp nhập (M&A) công ty, để đảm bảo bên thứ ba là nhà đầu tư bên ngoài, có thể thực hiện được giao dịch mua bán toàn bộ hoặc theo tỉ lệ cổ phần mong muốn mua lại. Về bản chất, hai điều khoản này là đảm bảo quyền được exit dành cho các cổ đông của công ty bao gồm cả cổ đông thiểu số và cổ đông lớn. Đây cũng là 2 điều khoản cơ bản có mặt trong mọi hợp đồng đầu tư startup. Do đó, việc founder nên làm ở đây, để tránh trường hợp bị "ép bán mình" exit không mong muốn, đó là tránh để mất một lượng lớn tỉ lệ sở hữu công ty khoảng trên 60% cho một hay một nhóm nhà đầu tư có sự thân thiết chặt chẽ với nhau. Ngoài ra nhà sáng lập có thể thương lượng với nhà đầu tư một con số tỉ lệ phù hợp (tổng tỉ lệ sở hữu của các cổ đông lớn, có thể thương lượng tới mức lớn hơn 60%) là mức kích hoạt (trigger) cho việc thực hiện quyền kéo theo để bán công ty, dưới mong muốn founder, vì mục đích tốt dành cho startup. 5/ Quyền quản trị và quyền tiếp cận thông tin qua 2 điều khoản: Reserved matters và Financial Information Right Reserved matters, được trực dịch là vấn đề bảo lưu, là điều khoản quy định những quyết định quan trọng trong hoạt động của startup cần được thông qua sự đồng ý của các nhà đầu tư. Các quyết định đó có thể bao gồm: hoạt động mua bán, chuyển nhượng làm thay đổi tới cổ phần hay các quyền đi kèm của các cổ đông, hoặc quyết định tài chính làm thay đổi tới tài sản và chi phí hoạt động doanh nghiêp, hoặc quyết định thay đổi mô hình kinh doanh hay sản phẩm kinh doanh của startup, quyết định bổ nhiệm hay thay đổi nhân sự cốt cán của startup. Nhiều founder coi những điều khoản này là "vòng kim cô" khiến họ không chủ động ra quyết định với hoạt động kinh doanh startup của mình. Nhưng theo kinh nghiệm cá nhân của mình, với những nhà đầu tư chuyên nghiệp, uy tín, họ sẽ không gây khó dễ lên những quyết định trên của startup, với điều kiện founder cần minh bạch thông tin với nhà đầu tư, cho thấy sự hợp lý trong những quyết định đó, không vì sự vụ lợi cá nhân nào, mà tất cả là để công ty phát triển. Ngoài ra, liên quan tới vấn đề minh bạch thông tin, thì trong mọi hợp đồng đầu tư đều đề cập tới quyền được tiếp cận thông tin dành cho nhà đầu tư, đó là, Management and Financial Information Right. Ví dụ cụ thể, startup sẽ gửi tài liệu báo cáo tài chính bản chưa được kiểm toán (thường sẽ là trong vòng 60 ngày sau khi kết thúc năm tài chính) và gửi báo cáo tài chính đã được kiểm toán (thường sẽ là trong vòng 90 ngày sau khi kết thúc năm tài chính). Startup cũng sẽ gửi các báo cáo quản lý hàng tháng (thường sẽ là trong vòng 30 ngày sau khi kết thúc mỗi tháng). Thêm nữa, startup cũng sẽ cần gửi các biên bản họp Hội đồng quản trị, họp Đại hội đồng (thường sẽ là trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày tổ chức các cuộc họp đó) Đây đều là những quyền khá cơ bản trong việc đảm bảo nhà đầu tư được tiếp cận thông tin một cách minh bạch. Tôi đã từng thấy có nhiều startup không thực hiện những quyền này một cách chỉn chu. Tuy nhiên, các bạn yên tâm, nhà đầu tư sẽ không vì đó mà "đùng đùng" rút vốn ngay lập tức. Nhưng điều này sẽ làm tổn hại ít nhiều tới sự tin tưởng của nhà đầu tư, và đặt ra câu hỏi lớn trong đầu họ về năng lực quản trị điều hành của nhà sáng lập. Việc này sẽ ảnh hưởng rất nhiều vào khả năng họ tiếp tục đồng hành ở vòng tiếp theo nếu startup tiếp tục gọi vốn. Theo quan sát của tôi, những startup phát triển họ đều cho thấy sự chỉn chu và minh bạch trong việc chia sẻ thông tin với nhà đầu tư của họ, bao gồm những thành tựu đã đạt và cả những thách thức, qua đó đưa ra những đề nghị nhà đầu tư hỗ trợ họ vượt qua thách thức. Bằng cách này, họ đã "thắng" trong việc duy trì được niềm tin tưởng, và tận dụng được nhiều sự hỗ trợ có giá trị từ nhà đầu tư. Trên đây là bài viết tâm huyết của tôi, về những điều khoản cơ bản nhưng quan trọng trong mọi hợp đồng đầu tư, là tiền đề cho mọi cuộc đồng hành với startup của nhà đầu tư. Tôi đã mất hơn 5 tháng đầu trong sự nghiệp đầu tư mạo hiểm của tôi để trải nghiệm thực tế, để hiểu được hết bản chất của 5 mục điều khoản này, và có 5 lý do thôi thúc tôi dành hơn 5 tiếng dậy sớm cặm cụi viết ra bài viết này, hi vọng các nhà sáng lập không cảm thấy tiếc đã dành ra hơn 5 phút để đọc và sẽ áp dụng linh hoạt những điều khoản này, trong việc thương lượng và đảm bảo quyền lợi win-win của rất cả mọi người tham gia.

Xin chào các bạn! Gần đây, tôi tìm thấy mình bận rộn với niềm vui trong một sứ mệnh mới, bên cạnh sự nghiệp đầu tư khởi nghiệp chính của mình. Đó là mang tinh thần khởi nghiệp tới các trường đại học, mà tôi gọi là Go-to-Campus Initiative của mình. Tuần vừa qua, tôi có cơ hội được cùng tham gia vào quá trình lên nội dung cho khoá học trực tuyến, về khởi nghiệp dành cho sinh viên trường Đại học Ngoại Thương. Thực sự, tôi đã rất bồi hồi khi nhớ về quãng thời gian thời sinh viên năm ba của mình ở trường đại học Osaka, Nhật Bản. Khi đó, tinh thần khởi nghiệp của tôi cũng đã được nuôi dưỡng lớn dần từ trong những lớp học trên giảng đường đại học. Tôi vẫn nhớ, mình đã chăm chú và hứng thú thế nào khi được học những kiến thức cơ bản về startup, bắt đầu từ đi tìm những vấn đề xung quanh mình mong muốn giải quyết, rồi từ đó tìm ra những ý tưởng sáng tạo cùng với mô hình kinh doanh phù hợp. Tôi nhớ mình đã vô cùng ngưỡng mộ những nhà sáng lập thành công ở Nhật khi họ quay trở lại giảng đường trường tôi để truyền cảm hứng cho những thế hệ sinh viên chúng tôi lúc đó, và tôi đã hào hứng giơ tay đặt những câu hỏi dành cho họ, và rồi sau buổi học, tôi đã soạn những bức thư đầy tâm huyết để gửi lời cám ơn tới họ thế nào. Tôi cũng nhớ hình dáng mình, rong ruổi khắp các con đường ở thành phố Osaka khi đó để không ngừng tìm ra phương pháp triển khai ý tưởng, và những buổi họp với lãnh đạo doanh nghiệp địa phương để tìm cơ hội hợp tác và đầu tư cho ý tưởng của mình. Tôi thấy mình ngày đó thật thơ ngây nhưng cũng thật tràn đầy nhiệt huyết tuổi trẻ và hoài bão lớn. Thực sự, giờ nghĩ lại, tôi thấy rất biết ơn những buổi học và trải nghiệm ban đầu với khởi nghiệp đó, vì đã là một trong những điều kết nối "connecting the dot" đưa tôi đến với công việc hiện nay của mình, đó là nhà đầu tư khởi nghiệp. Tháng 8 vừa qua, cộng đồng khởi nghiệp chúng ta và truyền thông cũng có nhiều tranh luận về đề tài liên quan tới Thông tư mới của Bộ GD-ĐT về việc đưa giáo dục hướng nghiệp, giáo dục khởi nghiệp vào trong nhà trường ngay từ bậc phổ thông. Cá nhân tôi, với những cơ hội học tập và trải nghiệm mình có được thông qua các chương trình giáo dục khởi nghiệp tại đại học ở Nhật Bản, tôi rất đồng tình với chia sẻ của PGS.TS Trần Thành Nam - Trường Đại học Giáo dục, Đại học Quốc gia Hà Nội, được trích dẫn trên báo Dân trí, như dưới đây : "Chúng ta cần phải xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp. Có rất nhiều chỉ số để xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp quốc gia nhưng hai thành tố rất quan trọng để góp phần tạo nên điều này có giáo dục khởi nghiệp ở bậc phổ thông và sau phổ thông" Tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, việc đưa chương trình giáo dục về khởi nghiệp vào nhà trường, sẽ giúp các em học sinh, sinh viên có cơ hội được nuôi dưỡng tinh thần khởi nghiệp từ sớm, sẽ được trang bị những kiến thức cơ bản cần thiết làm hành trang cho các em tự tin dấn thân với khởi nghiệp khi còn trẻ nhưng vẫn có thể giảm được những vấp ngã và rủi ro thất bại, để từ đó, Việt Nam chúng ta sẽ có thêm những thế hệ doanh nhân trẻ bản lĩnh và tài giỏi, đưa hệ sinh thái khởi nghiệp nói riêng và cả nền kinh tế, xã hội nói chung, phát triển vượt bậc. Gần đây có một chị phóng viên của báo Khoa học Phát triển, trực thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ có đặt cho tôi một câu hỏi, mà khiến tôi phải suy nghĩ rất lâu để chia sẻ thẳng thắn như dưới đây. Tôi luôn nghĩ là không có con đường tắt nào giúp hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam chúng ta trưởng thành thật nhanh chóng, rút ngắn quá trình gia tăng cả về chất và lượng của startup Việt, ngoài việc chúng ta cần thời gian kiên trì nuôi dưỡng, đào tạo, chia sẻ kiến thức khởi nghiệp từ thế hệ đi trước, tới các thệ hệ trẻ đi sau, trong đó có các em sinh viên học sinh từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Với suy nghĩ đó, có thể mọi người thường thấy tôi luôn bận rộn với công việc chính là đầu tư và hỗ trợ startup, nhưng tôi luôn luôn đặc biệt trân trọng những cơ hội được giao lưu với các em học sinh, sinh viên để chia sẻ về những câu chuyện và kiến thức khởi nghiệp từ kinh nghiệm trong công việc của mình. Cũng thật may mắn cho tôi, trong hơn 2 năm qua, được đồng hành với nhiều trường đại học ở Việt Nam để lan toả tinh thần khởi nghiệp với sứ mệnh Go-to-Campus Initiative của mình. Với trường Đại học Ngoại Thương, tôi có dịp được tham gia chia sẻ về kiến thức gọi vốn trong khoá huấn luyện Startup Station 2020. Hay gần đây nhất là, đồng hành với anh Nguyễn Hữu Minh Hoàng- đồng sáng lập của startup BuyMed (thuocsi.vn) mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư, để chia sẻ những kinh nghiệm thực tế trong việc phát huy tiềm năng của startup. Bên cạnh đó, tôi cũng vinh dự được đồng hành làm ban giám khảo trong vòng chung kết trong khuôn khổ trường của cuộc thi khởi nghiêp SV Startup 2021 vừa qua. Với trường đại học Bách Khoa Tp HCM, gần đây, tôi cũng có duyên được tham gia sự kiện SIM-Talk, để chia sẻ với hơn 100 em sinh viên, cựu sinh viên Bách Khoa về những thách thức và cơ hội của doanh nghiệp hậu Covid-19 ở Việt Nam. Bên cạnh đó, với trường Đại học Kinh tế- ĐH Quốc gia Hà Nội, năm ngoái, tôi cũng có một trải nghiệm vô cùng ý nghĩa khi được tham gia phát biểu tại lễ khai giảng năm học mới trước các em tân sinh viên của nhà trường để truyền cảm hứng về tinh thần khởi nghiệp, từ trải nghiệm của chính bản thân mình thời sinh viên như các em, và hành trình đưa tôi tới công việc đầu tư và hỗ trợ khởi nghiệp như hiện nay. Mỗi khi được tới thăm các trường Đại học, gặp gỡ với các em sinh viên, tôi như tìm lại được hình bóng mình năm xưa, tôi muốn truyền cảm hứng và chia sẻ những bài học thật giá trị tới các em, để nuôi dưỡng đam mê và tinh thần khởi nghiệp trong mỗi các em, như chính những điều tâm huyết mà tôi muốn nhắn nhủ tới bản thân mình của thời sinh viên nhiều năm về trước. Với sứ mệnh mới Go-to-Campus Initiative, sắp tới, tôi rất mong muốn mình sẽ được đồng hành với nhiều startup trong và ngoài quỹ tôi đầu tư, cũng như với nhiều đồng nghiệp trong hệ sinh thái khởi nghiệp mình, để cùng lan toả hơn nữa tinh thần khởi nghiệp trẻ ở mỗi giảng đường, lớp học ở Việt Nam. Tôi thường xuyên được nhận câu hỏi tại sao quỹ đầu tư khởi nghiệp đến từ Nhật Bản như Genesia Ventures chúng tôi, lại chọn Việt Nam là một trong 3 thị trường chính bên cạnh Nhật Bản, Indonesia. Các câu trả lời dễ đoán thường sẽ là, vì Việt Nam có quy mô dân số lớn, nền kinh tế năng động phát triển nhanh, tỉ lệ người dân sử dụng internet tăng cao,... Tuy nhiên, tôi rất hi vọng, bằng những nỗ lực đóng góp nhỏ bé của mình, thông qua Go-to-Campus Initiative, góp phần nuôi dưỡng tinh thần khởi nghiệp từ sớm dành cho các em sinh viên và học sinh, để sau này tôi có thể tự tin trả lời câu hỏi trên là, vì Việt Nam có những thế hệ trẻ mang hoài bão lớn cùng với tinh thần dấn thân khởi nghiệp mạnh mẽ, và được trang bị đầy đủ kiến thức khởi nghiệp từ sớm, có thể đưa startup Việt cất cánh đến thành công.

Lâu lắm tôi không viết blog chia sẻ rồi, rất xin lỗi đã để các bạn đã phải chờ lâu nhé! Rất vui vì có nhiều người liên lạc tới tôi và "giục" tôi tiếp tục viết để chia sẻ tới cộng đồng khởi nghiệp Việt Nam. Cám ơn các bạn đã luôn nhớ và ủng hộ tôi rất nhiều nhé! Trong khoảng hai tháng qua, tôi đã dành nhiều thời gian gặp gỡ rất nhiều startup ở Việt Nam để cân nhắc đầu tư, và tôi cũng đã có nhiều cơ hội trau dồi được nhiều bài học quan trọng cho một startup phát triển. Một trong số đó là bài học tìm ra được đúng KSFs (Key Success Factors: Các nhân tố thành công chủ yếu) của startups vào đúng thời điểm và từ đó là khả năng tập trung đạt được KSFs đó thông qua việc thực hiện hiệu quả chu kì PDCA (Plan- Do- Check- Act Cycle) Trong quá trình gặp gỡ nói chuyện với nhiều nhà sáng lập startup, tôi nhận ra là nhiều người thường dễ mắc phải cái bẫy của sự "Có quá nhiều sự lựa chọn". Tiêu biểu, là câu nói thường trực của các nhà sáng lập như: "Anh/Chị sẽ làm mọi thứ để làm tăng trưởng người dùng, tăng doanh thu, để công ty sống sót". Các nhà sáng lập thường cho phép mình làm mọi cách để đạt được điều đó, như chúng ta có thể dễ dàng bắt gặp họ "trên mọi mặt trận" như, thấy nhà sáng lập tham gia sôi nổi các sự kiện, diễn đàn, báo chí, để gia tăng "xác suất" để gặp thêm nhiều khách hàng tiềm năng, nhà đầu tư tiềm năng. Ta cũng dễ dàng bắt gặp họ thường xuyên rong ruổi trên khắp các trang mạng xã hội để tăng "tương tác" với những đối tác đầu tư hay mua hàng tiềm năng. Ta cũng có thể thường xuyên lướt thấy quảng cáo dịch vụ của họ trên các nền tảng trực tuyến hay quảng bá ngoài trời. Họ thực sự đã rất nỗ lực và bận rộn với việc "làm mọi cách cùng một lúc" để khiến công ty sống sót và phát triển. Tuy nhiên, có thể do họ đã quá bận rộn với điều đó, nên chưa kịp tổng kết ra kết quả từ mỗi cách làm, nên khi hỏi chi tiết đâu là cách làm hiệu quả nhất, là yếu tố quan trọng thực sự khiến công ty thành công, thì họ mất nhiều thời gian để tìm câu trả lời. Theo cuốn sách "The Paradox of Choice", thì chúng ta dễ dàng bị mắc vào cái bẫy của việc có quá nhiều sự lựa chọn, gây ra sự thiếu tập trung vào những yếu tố thực sự cần thiết nhất làm nên thành công. Bí quyết để có thể tập trung đó là giới hạn sự lựa chọn. Để làm tốt được điều này thì chúng ta cần tìm ra KSFs-các nhân tố thành công quan trọng nhất cho startup của bạn ở mỗi giai đoạn phát triển của công ty. Các bước giúp startups xác định và thực hiện KSFs: Đầu tiên, chúng ta cần hiểu được mô hình kinh doanh, thu lợi nhuận của startup mình ở mỗi giai đoạn nhất định. Ví dụ đơn giản, nếu doanh nghiệp của bạn đang ở giai đoạn Early stage, theo đuổi mô hình Marketplace- nền tảng kết nối bên mua và bên bán, thu lợi nhuận từ phí hoa hồng trên mỗi giao dịch thành công. Tiếp theo, hãy lên công thức tạo doanh thu cho doanh nghiệp của bạn: Doanh thu= # Số Giao dịch thành công * $ Giá trị trung bình đơn hàng * % Phí hoa hồng = # Số người dùng * % Tỷ lệ chuyển đổi thành công * $ Giá trị trung bình đơn hàng * % Phí hoa hồng Từ 4 nhân tố trong phép nhân tạo nên doanh thu ở trên, hãy tìm ra đâu là nhân tố quan trọng nhất nên tập trung vào giai đoạn lúc này của startup, vào giai đoạn tiếp theo và tiếp theo nữa. Nếu như startup của bạn đang ở giai đoạn Early stage, sản phẩm/dịch vụ đang được hoàn thiện dần để chứng minh phù hợp với thị trường (Pre-PMF: Pre Product Market Fit). Thì chắc chắn, chúng ta sẽ loại 2 yếu tố $ Giá trị trung bình đơn hàng và % Phí hoa hồng, vì lúc này nền tảng vẫn còn sơ khai, chưa có nhiều bên cung cấp đa dạng sản phẩm trên sàn và chưa xây dựng đủ niềm tin với người dùng để họ trả nhiều tiền hơn cho những đơn hàng của mình, hay quyền thương lượng (Negotiating Power) với nhà cung cấp và khách hàng còn thấp nên khó có thể tăng % Phí hoa hồng. Nên theo phương pháp loại trừ chúng ta có 2 nhân tố còn lại là: # Số người dùng và % Tỷ lệ chuyển đổi thành công Hãy cùng làm 1 phép tính so sánh đơn giản để tìm ra giữa 2 nhân tố này, đâu là nhân tố chúng ta cần tập trung nhất vào giai đoạn Pre-PMF lúc này nhé! Nếu chúng ta chọn ưu tiên tăng tường # Số người dùng ở giai đoạn này, đặt mục tiêu là tăng 100,000 người dùng trong 6 tháng tới. Để đạt được điều này, chúng ta chỉ tập trung vào việc làm mọi cách để tăng trường người dùng: chạy quảng cáo, sự kiện, các chương trình khuyến mãi, tặng người dùng giới thiệu người dùng mới,... Tuy nhiên do sản phẩm/dịch vụ của bạn lúc này còn đang ở giai đoạn điều chỉnh hoàn thiện để phù hợp với thị trường nên tỉ lệ chuyển đổi sẽ còn thấp, trong trường hợp này ví dụ tỉ lệ chuyển đổi là 3% (tuỳ vào từng sản phẩm, đặc tính khách hàng mà có những thang đánh giá mức tỉ lệ chuyển đổi là thấp hay cao khác nhau). Như vậy ta sẽ có: # Số Giao dịch thành công = # Số người dùng * % Tỷ lệ chuyển đổi thành công= 100,000 * 3%= 3,000 Nếu chúng ta chọn ưu tiên vào việc nâng cao % tỷ lệ chuyển đổi thành công người dùng ở giai đoạn này. Đặt mục tiêu nâng cao tỉ lệ chuyển đổi từ 3% lên đến 15% trong vòng 6 tháng tới. Để đạt được điều này, chúng ta chỉ tập trung vào làm mọi cách để nâng cao tỉ lệ chuyển đổi người dùng, ví dụ: Giới hạn phễu người dùng đăng ký, chỉ ưu tiên người dùng mục tiêu và có nhu cầu sử dụng phù hợp nhất (mục tiêu giới hạn tới khoảng 30,000 người) Lắng nghe ý kiến người dùng, từ đó tập trung hoàn thiện sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, liên tục điều chỉnh cho đến khi người dùng cảm thấy hài lòng với trải nghiệm sử dụng. Khuyến khích người dùng hài lòng sau trải nghiệm, giới thiệu bạn bè và người thân mình sử dụng dịch vụ (Hình thức giới thiệu trong mối quan hệ tin tưởng thường cho thấy tỉ lệ chuyển đổi thành công cao vượt trội) Như vậy ta sẽ có: # Số Giao dịch thành công = # Số người dùng * % Tỷ lệ chuyển đổi thành công= 30,000 * 15%= 4,500 Từ 2 phép tính so sánh hiệu quả trên, ta thấy việc tập trung đẩy mạnh nhân tố % Tỷ lệ chuyển đổi thành công, sẽ cho ra kết quả số giao dịch thành công trong 6 tháng nhiều hơn việc đẩy mạnh # Số người dùng. Do đó, chúng ta đã xác định được KSF của startup ở giai đoạn Pre-PMF này là đẩy mạnh cải thiện % Tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng thành công. Trên thực tế, việc lựa chọn yếu tố này còn cho thấy sự khôn ngoan của nhà sáng lập trong cái nhìn dài hạn hơn: Ở giai đoạn Pre-PMF mọi nguồn lực còn đang hạn chế, việc tập trung vào một việc duy nhất là giúp hoàn thiện sản phẩm và trải nghiệm dịch vụ đạt hiệu quả tốt hơn. Làm hài lòng một số lượng khách hàng tuy giới hạn, nhưng một khi họ hài hòng, họ sẽ có thể làm sales giúp startup bạn, khi họ có thể giới thiệu bạn bè, gia đình dùng dịch vụ, sản phẩm của mình. Mặt khác, theo chia sẻ ở bài blog trước của tôi về "Cái bẫy chiếc rổ thủng" , việc tập trung đẩy số lượng người dùng trong giai đoạn Pre-PMF mọi thứ chưa được hoàn thiện, sẽ làm đứt gãy trải nghiệm và niềm tin của người dùng, qua đó họ có thể sẽ đến dùng sản phẩm một lần, nhưng không có lần thứ hai, tệ hơn nữa là họ sẽ nhận xét, đánh giá không tốt, và đương nhiên cũng không làm "cỗ máy sales" cho bạn như kì vọng nữa. Khi startup của bạn có thể chứng minh sản phẩm phù hợp với thị trường người dùng giới hạn, ở tỉ lệ chuyển đổi đơn hàng thành công liên tục được gia tăng, thì cũng đừng vội nhận định là sản phẩm của mình đã hoàn thành giai đoạn PMF này. Trong phần phỏng vấn của Elad Gil - tác giả cuốn sách The High Growth Handbook, dành cho Marc Andreessen- General Partner của quỹ a16z có đề cập đến việc đừng hài lòng vội khi: " A lot of product/market fit is the fit with the early adopters...The problem is, the early adopters are only ever a small percentage of the overall market." (Nhiều sản phẩm/dịch vụ được cho là phù hợp với thị trường, là sự phù hợp với nhóm người dùng thích nghi nhanh, nhóm người nhiệt tình nhất và là người dùng lý tưởng nhất,...vấn đề là họ chỉ chiếm một phần nhỏ trên toàn bộ thị trường mục tiêu). Có điều thú vị là có nhiều startup tôi gặp các nhà sáng lập tự tin là đã hoàn thành giai đoạn PMF, giờ cần gọi vốn chỉ để scale, khi hỏi danh sách người dùng, thì họ phần nhiều là những người dùng lý tưởng dựa vào mối quan hệ có quen biết trước đó với đội ngũ ở startup. Để hoàn toàn chứng minh được sản phẩm của bạn hoàn thành giai đoạn PMF, bạn cần tiếp tục kiên trì với KSF là duy trì và gia tăng % tỉ lệ chuyển đổi đơn hàng cao, trong khi vừa mở rộng một chút phễu người dùng là những số đông chấp nhận sớm (Early Majority). Như vậy, các nhà sáng lập cần thực sự tỉnh táo nhận ra và tập trung vào nhân tố quan trọng nhất trong từng giai đoạn phát triển của startup mình. Sau khi xác định được KSF cho startup, cần lên mục tiêu và thời gian cụ thể ,có thể đo lường được với KSF đó. Tiếp nối với ví dụ ở trên, đó là tập trung vào KSF- Nâng cao % tỉ lệ chuyển đổi đơn hàng lên mức 15% trong vòng 6 tháng tới. Bước tiếp theo các nhà sáng lập chỉ cần tập trung và kiên trì với chu tình PDCA (Plan-Do-Check-Act) như dưới đây: Bước 1: Plan- Lên kế hoạch cụ thể chi tiết cho từng mục tiêu được chia nhỏ nhằm đạt được KSF trong khoảng thời gian theo tuần, theo tháng, theo quý, 6 tháng, 1 năm. Bước 2: Do- Thực hiện các kế hoạch đề ra, đồng thời linh hoạt thử nghiệm các phương thức khác nhau để đạt được các mục tiêu chia nhỏ đó. Bước 3: Check- Kiểm tra tiến độ và đánh giá kết quả đã đạt được sau khi thực hiện các kế hoạch, theo khoảng thời gian đã đề ra, để rút ra được các bài học quan trọng để điều chỉnh hoàn thiện hơn, đâu là cách hiệu quả nhất cần tiếp tục phát huy và đâu là cách không hiệu quả cần dừng lại. Bước 4: Act - Thực hiện điều chỉnh các bài học đã rút ra ở trên, khi đã kiểm nghiệm được kết quả có sự tiến bộ hơn. Khi đã đạt được một mục tiêu nhỏ đề ra, chúng ta sẽ quay lại bước 1, lại tiếp tục bắt đầu một chu kì PDCA hoàn thiện mới để đạt được mục tiêu nhỏ tiếp theo, để hướng tới đạt được mục tiêu lớn cho KSF ban đầu. Tôi vẫn thường hay được hỏi yếu tố nào trong TEAM sáng lập thuyết phục tôi tích cực cân nhắc đầu tư và cam kết đồng hành hỗ trợ. Sau khoảng thời gian học hỏi và chiêm nghiệm từ nhiều startup có thành công và có thất bại, tôi nhận ra được 2 yếu tố vô cùng quan trọng làm nên thành công của startup đó là: Nhà sáng lập và đội ngũ lãnh đạo có khả năng nhận biết và tập trung vào đúng KSFs vào đúng thời điểm. Nhà sáng lập và đội ngũ lãnh đạo cho thấy khả năng đẩy nhanh chu trình PDCA để không ngừng hoàn thiện, đạt được KSFs đã đề ra. Trong mỗi buổi họp với các startup mới, hay các startup mà bên quỹ đầu tư chúng tôi đầu tư, tôi sẽ thường đặt câu hỏi quan trọng để giúp các nhà sáng lập và đội ngũ của mình nhìn ra đâu là KSFs mà họ cần dành nguồn lực tập trung nhất lúc này thay vì phân tán nguồn lực không hiệu quả với nhiều việc khác nhau, và sau đó là cùng theo dõi chu trình hoàn thiện PDCA của họ. Tôi sẽ không vội đánh giá các chỉ số đo lường quan trọng KPIs của startup, trong một hay hai tháng ngắn ngủi, mà sẽ nhìn toàn bộ chu trình PDCA cho thấy sự nỗ lực hoàn thiện từng chỉ số đó qua từng tháng của đội ngũ. Để nói không với việc đầu tư vào một startup nào đó có rất nhiều lý do, nhưng với tôi, hai trong số đó, là startup đã chưa nhận ra đúng KSFs cần thiết và không cho thấy sự tập trung hoàn thiện chu trình PDCA cho KSFs đó . Sau bài blog này của tôi, với mỗi startup tôi có cơ hội được gặp, hi vọng chúng ta có thể chia sẻ chung nhận thức và tiếng nói để buổi họp thảo luận thật nhiều ý nghĩa, đóng góp tích cực vào sự hoàn thiện phát triển của startup bạn! Xin cám ơn!

Tuần trước, sau buổi họp với một startup bên quỹ tôi đầu tư, một chị lãnh đạo đã ghé vào tai tôi và nói: "Chị có linh cảm sau này em sẽ startup". Câu nói này khiến tôi bất ngờ và vui, vì chị ấy là người đã hiểu được tâm huyết máu lửa, và tình yêu không giới hạn của tôi với startup. Nhưng câu nói này cũng khiến tôi trăn trở rất nhiều. Bởi vì startup vốn đã là cuộc chiến sinh tử quá khốc liệt, vốn được coi là cuộc chiến chỉ nên dành cho phái mạnh. Tôi tự hỏi, là nữ giới, nếu có sự lựa chọn làm startup, liệu tôi có dám? Là nhà đầu tư startup, trước những startup do phụ nữ là sáng lập hay lãnh đạo, tôi luôn đặc biệt dành cho họ sự ngưỡng mộ và trân trọng, vì với tôi họ thật dũng cảm, họ đang làm những điều mà không phải ai cũng dám làm. Cũng tuần trước, tôi được mời tham gia phiên thảo luận trong lễ khai mạc EMPOWER- chương trình hỗ trợ phụ nữ Việt khởi nghiệp do Zone Startups Việt Nam tổ chức. Trong phiên thảo luận, tôi và các khách mời khác đã tham gia chia sẻ tích cực về những góc nhìn thú vị khác nhau, để đưa đến mục tiêu chung là làm sao để hệ sinh thái startup Việt Nam có thêm thật nhiều startup do nữ giới tham gia lãnh đạo thành công. Trong khuôn khổ phiên thảo luận với những hạn chế về thời gian và rào cản tiếng Anh trong hiệu quả biểu đạt, tôi mong muốn chia sẻ đầy đủ những góc nhìn của mình về đề tài này trong blog này của mình. Theo báo cáo mới nhất của Deal Street Asia về Women in Startup, thống kê các startup trong khu vực Đông Nam Á trong năm 2020, số vốn đã gọi của startup do nữ giới làm nhà sáng lâp hoặc đồng sáng lập là 1.4 tỉ USD trong tổng số 8.4 tỉ USD, chiếm 16,4%. Tuy nhiên, nếu bỏ trường họp của Grab- với đồng sáng lập là bà Tan Hooi Ling đã gọi 2 vòng, với số tiền hơn 1 tỉ USD, thì số vốn startup do nữ giới tham gia sáng lập đã gọi trong năm qua chỉ còn 360 triệu USD, chiếm 4.7%. Đặc biệt, với startup chỉ có duy nhất nữ giới sáng lập chỉ gọi được 0.9% trong tổng số vốn đã gọi trong năm 2020. Còn với thị trường Việt Nam nói riêng, theo báo cáo của Công nghiệp Việt Nam (VCCI), tính tới cuối tháng 9-2019, tại Việt Nam có hơn 285.700 doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ hoặc điều hành, chiếm khoảng 24% tổng số các doanh nghiệp trên khắp cả nước. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp còn ở quy mô nhỏ và siêu nhỏ. Có vẻ hiện nay chúng ta vẫn còn xa so với mục tiêu đặt ra trong quá khứ, với chiến lược quốc gia về bình đẳng giới giai đoạn 2011-2020 là tăng tỷ lệ nữ làm chủ doanh nghiệp từ 35% trở lên vào năm 2020. Những điều gì đã "kìm hãm" người phụ nữ làm startup? Những con số biết nói trên là kết quả của những vấn đề vẫn đang tồn tại từ lâu trong xã hội chúng ta, đã kìm hãm những người phụ nữ Việt tham gia khởi nghiệp. Đầu tiên đó là định kiến xã hội. Xã hội cho rằng nam nhân khởi nghiệp vì có chí lớn, còn nữ nhân khởi nghiệp vì tham vọng lớn. Xã hội đang cho thấy, nữ nhân thì chạy theo nam nhân thành công, còn nam nhân thì chạy xa nữ nhân thành công. Định kiến xã hội này làm sao mà có thể cổ vũ phụ nữ dám dấn thân để thành công. Người phụ nữ đang phải chịu những sự "xung đột" trong những ngôi nhà, cộng đồng xung quanh, và trong chính nhận thức của họ. Từ đó, trong phụ nữ cũng hình thành cái gọi là rào cản tâm lý, khiến họ không tự tin, không dám mơ ước mơ lớn hơn. Bên cạnh đó, họ đang phải thầm chịu sự hi sinh của "chọn một trong hai" giữa sự nghiệp và gia đình. Những điều này đã làm kìm hãm rất nhiều tầm nhìn và sự dấn thân của nữ giới với startup. Tiếp theo, đó là "Entry barrier"- rào cản gia nhập của nữ giới vào các hoạt động của nam giới như ăn uống hay thể thao, khi mà các hoạt động này lại là nơi tiếp cận những nguồn thông tin có thể có lợi cho hoạt động kinh doanh của họ. Là nữ giới, bạn đã bao giờ cảm thấy khó xử khi ngồi ăn uống khi xung quanh toàn là nam giới? Hay bạn có bao giờ tự hỏi làm sao để mình cùng chạy trên sân golf hoặc sân bóng đá với nam giới? Đáng tiếc là trong thế giới kinh doanh, những thông tin giá trị hay cơ hội giao dịch kinh doanh vẫn nằm nhiều trên những bàn tiệc hay các sân golf, sân bóng đá, nơi mà nữ giới chúng ta khó vào nhất. Rào cản này đã tạo ra sự bất bình đẳng trong những cơ hội tiếp cận thông tin của nữ giới so với nam giới trên thương trường. Và không thể không nhắc đến những Gender Bias- Thiên vị giới. Ví dụ, nam nhân thì giỏi công nghệ phù hợp làm startup công nghệ, nữ nhân thì không. Nam giới có độ cam kết lớn với startup hơn nữ giới. Nam thì lý tính logic, còn nữ thì cảm tính thiếu logic,... Cũng hai tuần trước, ở quỹ đầu tư chúng tôi có tổ chức một buổi workshop nội bộ, về đề tài Unconscious Bias (thiên vị vô thức) trong hoạt động đầu tư. Tôi nhận thấy xu hướng thiên vị giới tính này, không trừ một ai, bao gồm cả nhà đầu tư, không trừ một quốc gia nào, bao gồm cả Mỹ hay Nhật, đã đang là một trong những vấn đề lớn về sự bất bình đẳng, kìm hãm cho nữ giới dấn thân vào hệ sinh thái startup. Cần những gì để Việt Nam có thêm nhiều startup của phụ nữ thành công? Phụ nữ khởi nghiệp cần sự Hỗ trợ từ cả xã hội, chính phủ và gia đình người thân. Cuối năm ngoái, tôi có cơ hội được tham gia thảo luận sâu với Bộ Khoa học và Công nghệ - Đề án 844, và tổ chức Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp WISE về những chương trình hỗ trợ thúc đẩy phụ nữ Việt tự tin dấn thân khởi nghiệp trong năm 2021 này. Trước đó, trong khuôn khổ tuần lễ khởi nghiệp Techfest 2020, tôi cũng vinh dự được tham gia phiên thảo thuận về những giải pháp thúc đẩy phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp cho phụ nữ. Tôi nhận thấy, một điều tuyệt vời là hơn bao giờ hết, chính phủ đang rất nỗ lực, hỗ trợ phụ nữ Việt tham gia khởi nghiệp. Tuy nhiên, phụ nữ cần nhiều sự ủng hộ hơn thế nữa, đó là sự ủng hộ đến từ người thân gia đình, sự đồng cảm và hậu thuẫn từ người chồng/người yêu bên cạnh, cổ vũ họ vượt qua những khó khăn. Khởi nghiệp sẽ là những hành trình dễ đi vào đơn độc, ngõ cụt, bế tắc, dẫn đến sự từ bỏ. Nên thực sự không có gì tuyệt vời và ấm áp hơn khi người phụ nữ có thể nhận được sự cổ vũ từ gia đình, người thân yêu giúp họ có thêm nhiều sức mạnh tinh thần với startup cảu mình. Phụ nữ khởi nghiệp cần Team- đồng đội với những sức mạnh bổ sung. Thật ra, làm startup nói chung, dù nhà sáng lập là nam giới hay nữ giới, thì họ cũng đều cần đồng đội mạnh cùng đi với mình và cũng đều gặp khó khăn chung trong việc đi thu hút nhân tài tham gia đội ngũ. Nhưng đặc biệt với phụ nữ, họ có thể sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, do những rào cản hạn chế họ như đã kể trên. Khi mà những định kiến xã hội, rào cản gia nhập vào các hoạt động của nam giới, và thiên vị giới tính vẫn hiện hữu, thì phụ nữ sẽ phải nỗ lực gấp nhiều lần để có thể thu phục nhân tài. Do đó, họ sẽ phải thật sự hiểu được điểm mạnh của mình, rồi tập trung ưu tiên tìm nhân tài bổ khuyết cho những điểm yếu của mình trước. Họ sẽ cần phải dành thời gian nhiều hơn, bên bỉ hơn để tiếp cận và thuyết phục nhân tài tham gia team của mình, bằng khả năng chứng tỏ tiềm năng phát triển lớn của startup cũng như sự cam kết cao để đạt được sự thành công đó. Là nhà đầu tư startup ở giai đoạn sớm (Early-stage), tôi luôn đánh giá Team là yếu tố quan trọng nhất trong việc ra quyết định đầu tư, do đó, những nữ sáng lập xin hãy ưu tiên việc thu phục đồng đội mạnh trước khi quyết định dành thời gian đi gọi vốn, thuyết phục nhà đầu tư. Để phụ nữ khởi nghiệp cần thêm những tấm gương phụ nữ khởi nghiệp thành công. Những tấm gương có vai trò vô cùng to lớn trong việc thay đổi những định kiến xã hội, rào cản gia nhập và những thiên vị giới tính, qua đó củng cố thêm niềm tin và động lực vào việc tham gia khởi nghiệp của nữ giới. Năm 2018, Boston Consulting Group có một bài báo cáo tích cực qua thống kê 350 startup (trong đó 258 startup là do nam giới sáng lập, và 92 startup do nữ giới sáng lập), các startup này tham gia MassChallenge có trụ sở tại Mỹ, là mạng lưới các chương trình Tăng Tốc toàn cầu hỗ trợ startup tiếp cận với các cố vấn, chuyên gia đầu ngành và các nguồn lực khác. Với dữ liệu trong 5 năm bao gồm thông tin gọi vốn và doanh thu của các công ty startup này, thông kê cho thấy startup do phụ nữ sáng lập mặc dù gọi được ít vốn hơn, nhưng lại tạo ra nhiều doanh thu hơn và cho thấy họ tạo ra được 78% doanh thu trên mỗi USD đầu tư, so với so với con số 31% của startup do nam giới sáng lập. Đó là kết quả khảo sát cho thấy tín hiệu tích cực và cơ sở niềm tin rằng startup do phụ nữ sáng lâp có thể thành công. Cụ thể, ở Việt Nam chúng ta cũng có những tấm gương phụ nữ khởi nghiệp tuyệt vời, như chị Lê Điệp Kiều Trang- CFO&COO của startup-Misfit Wearbles (chồng chị là anh Sonny Vũ là đồng sáng lập, công ty đã đã exit thành công với giá trị $260M ) và hiện nay đang là đồng sáng lập quỹ đầu tư Alabaster cùng với chồng chị. Bên cạnh đó chị vẫn có một gia đình nhỏ hạnh phúc của mình. Ngoài ra, gần đây tôi cũng thường xuyên trò chuyện khởi nghiệp với chị Đào Chi Anh. Chắc hẳn những ai trong hệ sinh thái startup VIệt Nam vẫn còn nhớ tới chị. Dù dự án khởi nghiệp mang tên The Kafe của chị không thành công, nhưng chị vẫn đang rất bền bỉ với những startup tiếp theo của mình, đó là Gather về lĩnh vực Wellbeing (Ăn uống, Gym và Spa), và trang tin tức Her tất cả đều dành cho nữ giới. Tôi vẫn thường theo dõi các hoạt động hằng ngày trên trang cá nhân của chị, thấy được đằng sau sự bên bỉ không từ bỏ với khởi nghiệp đó của chị, còn là mái ấm gia đình hạnh phúc, là người chồng ủng hộ hỗ trợ và người con tham gia các hoạt động ẩm thực hằng ngày cùng với mẹ. Với những tấm gương phụ nữ khởi nghiệp này, còn có định kiến nào có thể khằng định: phụ nữ sẽ không thể có trọn vẹn cả hai: Hạnh phúc và Thành công? Tôi rất hy vọng sắp tới ngày càng có thêm thật nhiều phụ nữ Việt tài giỏi, bản lĩnh có thể phá bỏ những định kiến, rào cản, chuẩn bị cho mình những hành trang cần thiết, nhận được nhiều sự ủng hộ từ cả xã hội, gia đình, người thân và đồng đội xung quanh, để có thể gây dựng thành công startup của mình. Và những quỹ đầu tư khởi nghiệp như Genesia Ventures chúng tôi có thể đầu tư và hỗ trợ thêm thật nhiều startup do phụ nữ sáng lâp và lãnh đạo, góp phần nhỏ bé viết lên những câu chuyện phụ nữ Việt khởi nghiệp thành công. Khi đó, những góc nhìn qua lăng kính giới sẽ dần được xoá nhoà, chúng ta có thể tự tin nhắc đến startup thành công không phải vì giới tính.

I still remember vividly, talking with a startup founder while waiting for the elevator after our meeting. The founder said that he had been recently spending all of his time raising capital. "Founder is to call capital for team burning " he added. That seemingly harmless joke was a "red flag" to me. Because it shows something that is easily misinterpreted: the main task of the founder is to raise capital, and the remaining important tasks like operation or product development are for teammates to do. I cannot agree more with Michael Seibel- Managing Director of Y Combinator in an interview with Wharton Fintech Podcast recently mentioned: "Fundraising is not the goal and closing big funding round is definitely not an indication of success. In reality, money is an afterthought and you should take 5% of your “CPU cycle” on raising. Successful founders are spending most of their time on tasks that are not as fun to talk about, like users, product, hiring, and shipping code" In fact, when meeting with many founders of startups in Vietnam, I feel sorry when I see they are spending too much time on raising capital. Normally raise funds from starting the roadshow for a new fundraising round to the end (close the round: until you see the investor's money in the company bank account), it takes an average of about 6 months. Calling capital in peacetime takes a lot of time, calling capital during Covid-19's chaotic time would take even longer. During the Covid-19 period, when business is struggling, cash flow is depleted, putting startups in a bad position when it comes to raising capital, especially, when investors are restricted from traveling to come to Vietnam to meet the founders. These named difficulties make it much more time-consuming for startups to raise capital. Therefore, Vietnamese startups need to have more effective different ways now, to be able to proceed with investment flows faster, so that founders can have more time to focus on more important tasks for startup's growth. Based on my experience and observations of more than 80 startups invested by Genesia Ventures in general, and 7 Vietnamese startups in particular that I have been supporting to raise capital in this Covid-19 period, I would like to share via this blog, 3 Fundraising Hacks, which are factually proven to be highly effective for startups. Hopefully, it can be useful for other startup founders to take reference and, apply flexibly in their startup fundraising activities. The Power of Frequently Asked Question (FAQ) Founders, probably more than anyone else, feel tired, and a bit "boring" when in the meetings with investors, are asked repeatedly the same questions. I fully sympathize with the founders about this. I respect their time, when they sacrificed their precious time that should have been sitting with the product team or meeting important customers, instead then they took the time to meet with me. So more than ever, I want that meeting time to be used as efficiently and effectively as possible. Before every first meeting with the startup, I will usually receive a Pitch Deck to read in advance and prepare important questions to ask the founders in the meeting. But I understand that these questions that I prepare also might possibly be questions, that the founder has been asked many times by other investors. Therefore, it would be very helpful if the founder synthesizes those questions into a FAQ file, then send in advance with Pitch Deck. Therefore, the first meeting can truly become extremely quality with the content discussed between the two sides will not just reach the level of "Know each other" but will be at the level of "Understanding each other" deeply. Especially, in the case of Vietnamese founders having to talk to foreign investors when the foreign language barrier also becomes a big challenge, the detailed preparation in advance of the FAQ will help both sides have a good foundation to understand each other basically before officially going to the meeting, which leads the meeting to be more effective eventually. Moreover, the investors' questions are more in-depth and sometimes become valuable suggestions for founders. The more profound, effective, and impressive the first meeting is, the higher probability of having the next follow-up meeting, and the faster the VC's decision-making priority that you might benefit from. I noticed that often we have to go through a few meetings, then the founders will give investors access to the Data Room (the details and important documents related to startups), we can finally see the FAQ file. But I do believe that the FAQ would be much more effective if it were sent to the investor before the first meeting attached with the Pitch Deck. I still remember last year when I first received the Pitch Deck along with FAQ from a foreign startup founder in Vietnam. That FAQ document was very thorough, detailed, and easy to understand. At that time, my colleague and I had to say: Excellent !!. It made a very good first impression about that founder. Actually, the FAQ shows a lot of things, not only helps investors increase the basic understanding of startups before the first meeting, but also shows the mindset of the founder and team, lies in the way they optimize time, in order to increase efficiency in fundraising activities. This is a very necessary founder's mindset, that can be applied in all areas of daily operations, not just in raising capital. Video Pitch: Make Investors impressed with your startup Recently, one of our portfolios has successfully raised in the effective and fast way, in my opinion, partly thanks to a good "hack". It was the recorded Video Pitch. I was very surprised when the founder sent us a Video Pitch used for fundraising. It seems to be very time-consuming to have that video pitch. But in fact, not at all. The founder actually only used the Zoom meeting to record his entire pitch, while showing slides of the fundraising document and the founder's face, he was presenting very detailed. That entire video was about 30 minutes. Again, the founder's time-optimizing mindset spoke itself in this distinct innovative pitch. First, the founder only needed to record once to produce the pitch video, which could then share with many potential investors at the same time. Second, investors could preview this pitch before making a decision whether to have a formal first meeting between the two sides or not. This "animated" Pitch video is considered better than a "paper" of PDF document, in creating better input for investor's understanding and in making a strong impression, when being able to see the enthusiastic face of the founder. And finally, this video can be repeated, can be watched over and over to give investors a better understanding of the startup. Therefore, the Video Pitch might help founders to have a higher probability of having the next meeting with investors. Speaking of this reminds me of having watched the Investor Day of Vingroup on 14th Jan 2021. In the context of Covid-19, when the existing investors and new potential investors, due to travel restrictions, could not participate in person, Vingroup held an Investor Day virtually. There, all the leaders of Vingroup were sitting in a row, pitching about the business plans of each of Vingroup's business line: Real Estate, Education, Health, Manufacturing, ... Surely this event was not only shown online once, but Vingroup may also have recorded and sent the video to investors who could not follow the online event on that day. We can learn from Vingroup in its creativity and flexibility in communication with investors in the Covid-19 context. It may be different in that, the pitch is not as widely publicized as a public company like Vingroup, but in the way we record the pitch video once, which can be used many times and shared to many investors potential at the same time, right in the motto: Simple- Repeatable-Shareable. Communication Hacks with potential investors It can be said, when it comes to building relationships with investors, perhaps many people consider that the startup-investor relationship can last " even more than a marriage", which they can go together for more than a decade. Thus building a mutually trusted relationship Before - During - After the investment, is fundamentally important in helping startups access capital in an effective way. Building this relationship is a process that takes a long time to build up. However, within the context of this blog focusing on how to hack fundraising quickly during the Covid-19 era, I would like to focus on effective communication ways with potential investors for the startup's fundraising activities. If startups have previously had a round-up and investors have already participated, founders should "take advantage" of those existing investors to participate in the next round of fundraising. Let them first help in communicating with potential investors. Investors often have a large network with other investors, and these investors often catch-up and exchange information with each other. In addition, the potential investors, before they make a final decision, they often have a meeting with the existing investors, to ask about the investor's feedbacks and evaluations about the founding team, performance and execution ability, and the growth potential of the company. Therefore, the fact that, building good relationships with previous existing investors is extremely important in getting positive feedbacks, thereby attracting more and more potential good investors to join on the following fundraising rounds. If startups have not had any round of fundraising before, founders can find in their network - anyone who directly or indirectly has connections with investors they want to reach out to and ask them to warmly introduce to those investors. After being connected with potential investors, founders should continuously actively "communicate" with them, by updating related news such as business results, new business plans. ..The purpose of these, is to gradually get investors "involved in" the startup's growth progress and feel impressed by the founder's enthusiasm. Then, founders can give those investors good positive pressure to prioritize and fasten their decision-making process, by updating the investment offers received from other investors (if any), or by actively asking the investors what their concerns are so that founders can promptly answer, or regularly reminding investors of the deadline when founders want to close the fundraising round. Those are the good ways founders can engage actively with investors, cleverly create a pleasant feeling of pressure on potential investors, which will help founders quickly get their final investment decision. Above are my sharing of 3 Fundraising Hacks to help startups raise capital fast and effectively. However, this know-how will really work for startups that are good enough and have the potential to grow and meet investor expectations. At Genesia Ventures, as a Japan-based fund, we value most the mutually trusted relationship between the two sides. Trust is something that both sides from the very first days, built from the relationship we are frank, honest, respectful, and put our faith in each other's potential. And it also needs to be maintained throughout the post-investment. Trust is very powerful. Once the founder has built great trust from investors, in the next following investment rounds, they will very quickly decide to continue follow-on investments or find ways to support fundraising from the close funds, so that startup founders will not have to spend too much time on raising capital. It can be said that TRUST is the most sustainable and effective way of "Hack" to help startups overcome the capital exhaustion during this period, and grow even further after Covid-19. If you have tried and found any tips or hacks that make your fundraising progress more effective, please share yours! I would love to hear from you. Thank you!

(Tiếng Việt ở dưới) There are many people asking us why Genesia Ventures invested in Vietcetera. Let's look back with me, on how I've changed for nearly a year thanks to accompanying Vietcetera to understand the reason! I was bad at writing and used to think that I did not have much time and a lot of patience to focus on writing a complete article. But since we invested in Vietcetera, I wanted to understand the needs of readers, as well as the needs of content contributors, so I practiced writing. I have understood more that readers want to gain respect, about the time they spend reading something, they need it to be valuable enough in terms of information and lessons to be conveyed through each article. I have understood the content writers better, that it was really tiring and time-consuming to complete a high-quality article. The writers want to share, spread their meaningful messages, and be recognized. For nearly a year, I have been practicing writing and contributing about 8 articles to Vietcetera. And I won't stop, will continue to learn, experience, and contribute more valuable content to this page. I am a person who was easily annoyed with the poor-quality, shocking, and grabbing articles, so I have read very little online news in Vietnam. But since when, I have enjoyed reading the news on Vietcetera, it can be said that the feeling of "satisfied " after reading every article on it when I can gain all positive messages, lessons, perspectives from the article. Now I have a habit of having to go to Vietcetera every day to read articles. Even when there are times of work pressure or disorientation of life, I also go there to find suitable articles for valuable suggestions. Truly nothing so happy and brings much “ROI” than when going with Vietcetera, being a part of it, to "contribute" and "receive" the best. Vietcetera's readers are mostly young Vietnamese, accounting for more than 30 million Vietnamese population, who deserve to read meaningful and valuable content. Because the contents we read each day will shape our personality and mindset. Therefore, the Media and Communication industry should also be considered as an important industry, in helping the society to develop better, like the way the Education sector has been contributing. At Genesia Ventures, we believe in this important mission of Vietcetera and that led to our investment decision. We still have a long way to go together, so I sincerely hope the Vietcetera team will always maintain the spirit of enthusiastic, creative work, to execute the committed vision of "Bring the best of the world to Vietnam and bring Vietnam's most beautiful to the world ". Fighting!! Có nhiều người hỏi là tại sao bên quỹ mình lại đầu tư vào Vietcetera. Hãy cùng mình nhìn lại chặng đường gần 1 năm nay mình đã thay đổi thế nào nhờ đồng hành cùng với Vietcetera để hiểu lý do nhé! Mình là một người viết không giỏi, không có nhiều thời gian và nhiều kiên nhẫn để ngồi tập trung viết ra một bài hoàn chỉnh. Nhưng kể từ khi đầu tư vào Vietcetera, mình muốn hiểu được nhu cầu của người đọc, cũng như của người đóng góp nội dung cụ thể thế nào, nên mình đã tập tành viết thử. Mình đã hiểu hơn được người đọc muốn nhận được sự tôn trọng, về thời gian họ bỏ ra đọc một cái gì đó, cần phải đủ giá trị về mặt thông tin và bài học gửi gắm qua mỗi bài viết. Mình hiểu được người viết nội dung hơn, thực sự là rất mệt và tốn thời gian để hoàn thành một bài viết chất lượng. Người viết muốn được chia sẻ, lan toả ý nghĩa, và được ghi nhận. Gần một năm qua, mình đã tập viết và đóng góp khoảng 8 bài viết cho Vietcetera. Và mình sẽ không dừng lại, sẽ tiếp tục học tập, trải nghiệm, và tiếp tục viết đóng góp nội dung cho trang này. Mình là một người dễ bức xúc với những bài báo kém chất lượng, chộp giật, gây sốc, do đó mình đã từng rất ít đọc tin tức online trong nước. Nhưng kể từ khi nào, mình đã rất enjoy đọc tin trên Vietcetera, có thể nói là cảm giác "đã" sau khi đọc mỗi một bài viết trên đó, mình đều nhận được những thông điệp, bài học tích cực, những góc nhìn mới mẻ thú vị. Giờ mình có thói quen là ngày nào cũng phải ra vào trang để đọc bài. Thậm chí, có những lúc áp lực công việc hay mất định hướng cuộc sống, mình cũng vào đó tìm những bài viết phù hợp để tìm thấy cho mình những gợi ý có giá trị. Thực sự, không có gì hạnh phúc và "có lãi" như vậy, khi mà được sống cùng Vietcetera, được là một phần trong đó, tham gia "đóng góp" và "nhận lại" những điều tốt đẹp nhất. Độc giả của Vietcetera đa phần là những người Việt trẻ, chiếm hơn 30 triệu dân số Việt Nam, xứng đáng được đọc những nội dung lành mạnh, văn minh, có nhiều giá trị. Bởi vì, những nội dung đón đọc mỗi ngày đó, sẽ định hình lên nhân cách, tư duy của chúng ta. Do đó, ngành Truyền thông cũng là nên là một ngành đóng vai trò quan trọng, giúp xã hội phát triển đi lên như cách mà ngành Giáo dục đang đóp góp. Quỹ đầu tư Genesia Ventures đã tin tưởng vào sứ mệnh quan trọng này của Vietcetera và tham gia đầu tư. Chặng đường còn dài mới tới đích, hi vọng team Vietcetera luôn luôn giữ vững tinh thần lao động sáng tạo hăng say, thực hiện được tầm nhìn cam kết " Mang những điều tốt đẹp nhất của thế giới về Việt Nam và mang những điều tốt đẹp nhất của Việt Nam ra thế giới"! Cố lên nhé team Vietcetera!!!

When having discussions with founders of early-stage startups, I asked them about the reason for fundraising, and lots of them answered that they would like to scale up their businesses right after fundraising. When I was a newcomer to the Venture Capital world, to be honest, I was obsessed with this reason. Scaling is a thing that not only founders but also investors would love to see because it shows the great possibility of growth for startups. But the truth is not all startups are ready for scaling. Rushing to raise capital and rushing to scale can cause startups to die young. According to a report by Startup Genome, which surveyed more than 3200 global startups, showed that over 70% of startups fail due to Premature Scaling-also is known as Scale when "not yet ripe enough". In this blog, I would like to share my perspective as a VC, who invests in early-stage startups, about Scale and the risks of premature scaling with the principle of "a basket with holes", and what startups need to prepare to be ready for Scale. What is the real definition of Scale? Scaling is a concept commonly understood as the activity of expanding the business, increasing the number of users, in order to increase revenue, when there is the addition of necessary resources such as finance, people, technology. However, the concept of Scale is sometimes misunderstood or only understood one part of its nature that is focused on growth, but without really focusing on the effectiveness of the cost of resources in exchange for growth. In fact, the ideal way to define the concept of Scale is that revenue increases due to business expansion, without adding too many resources. It is ideal because it has a certain degree of difficulty and complexity that depends a lot on each type of business. For example, with an asset-light SaaS model like Zoom, when serving 1 customer, with 1000 customers, with 1 million, or 10 million customers, Zoom doesn't have to proportionally increase its resources. On the other hand, with asset-heavy e-Commerce models like Amazon or Tiki who owns warehouses, to sell more products, they need to work with more suppliers, and need to prepare more capacity for storage and operational costs,... Each business model has its own difficulties on management and operation that combines many different internal and external resources, so in order to scale-up effectively, startups need to optimize their operations by standardizing and automation, thereby saving resources effectively while ensuring revenue continuously increases. Principle: A Basket with Holes "A Basket with Holes" is a metaphor for a startup to scale when it is not yet mature enough. It shows that the startup can not keep customers staying to use and pay for products or services. In this case, there are customers but they just come and go, a very wasteful way. It is not difficult for us to find a lot of startups in Vietnam, easily fall into the trap of "A Basket with Holes", when are busy chasing top-line revenue growth, paying fees to get more users, without really focusing on core values of the product development for more sustainable growth. Here are some common examples of startups that fall into this trap: 1/ Startups pay a lot of money to run ads to get more customers to use their products or rush to mass media campaigns, while product development is not good enough, in accordance with the needs and expectations of the target users. This will lead to, the startup gets a large number of users "flowing in" the first time, but they like customers, who come to your restaurant, then find out the food and service is not good enough, they will leave and never come back for a second time. It is a fact that running ads is very "addictive" in nature, once too rely on it, startups will always have to use this channel to continue acquiring users, and to continue gaining revenue from those "one-time users". 2/ The startup lacks focus, falls into the mass expansion of new product lines to increase new revenue streams. A familiar saying in Vietnam that, "One job is nice and nine is bad" is quite true in this case. While a product is not "ripe" - mature enough, the expansion of new product lines and all of them are not ripe enough, making it impossible to exploit all the profits from each product. This leaves startups pushed into the trap of "always creating new things", chasing new users, and of course, they will be "one-time" users who come and leave forever. This trap will create the mistaken idea that the startup is growing, as there are many new products launched, but each product does not have enough depth, maturity, and good enough to sustain customers and Increase profit per customer. 3/ The startup doesn't have the optimization and operating standards needed for user growth. This greatly affects the customer experience and satisfaction. When the startup expands customers, from serving 100 customers at a time, to serving 100,000 customers at the same time, it requires the startup to have the prior preparation of the operating team and the operating process. Standardization and optimization are needed to ensure a consistent and good customer experience. Otherwise, it will cause a "break" in the customer experience. When customers are not satisfied with your products or services, meaning startups will not see them coming back for a second time. Worst of all, startups have spent a lot of effort and cost to get a large number of users but do not get enough profit to make up for that cost, it causes even more losses and even further from profitability. What needs to be prepared for a startup to scale? Based on the true definition of Scale, to avoid falling into the above-mentioned trap of " A Basket of Holes", we can find a formula to figure out how Start-up can be prepared for Scale-up, as shown below : Scale-up= Product Market Fit + Profitable Growth Model + Scalable Operation That means startups need to verify products that are suitable for the market (Product Market Fit: PMF), need to find a growth model that can generate sustainable profits and create a scalable operating process. PMF products are: when customers come to you in the most organic way, not dependent much on paid advertising channels. when interested customers register to use your services or products, with a high sign-up rate. when a customer pays for your service with a high conversion rate, from a free trial to a paid real one. when customers return to use with a high retention rate, and use your product regularly with the number of users by day (Daily Active User), by week (Weekly Active User)and by month (Monthly Active User) ),...are big. Along with that, when there is a low Churn rate - customers leave out of products. when a customer wants to recommend your product to their friends and family with a high Net Promoter Score (NPS) survey score. The highs and lows of the above indicators will indicate the Strength-Weakness of the PMF. Different products, in different markets, with different business models will have different reference indicators. However, the mutual mission of startups is to listen to the voice of users, to make continuous adjustments and improvements, so that the products can achieve the above indicators as best as possible. When the founders can make users become the "Co-founder" of their startups, they are the ones who actually use, directly give feedback, and make suggestions on the products to meet their real needs. When products most closely reflect the voice and needs of customers, products will get closer to PMF. After achieving PMF, startups will need to find an efficient growth model that generates profits increasing along with the number of users. In this case, the Unit Economic will be carefully calculated to make the Customer Acquisition Cost (CAC) low, and create a profit per customer in the product's cycle (Life Time Value: LTV) is high enough, to get Unit Economic positive, delivering sustainable profits for startups. As mentioned in the PMF section above, products need to be reached to customers in the most organic way without relying too much on expensive advertising channels to maintain CAC low. For example, diversifying channels to reach customers, by building a community of target users, building user-oriented content, or strengthening SEO search, ... On the other hand, to create incremental LTV, startups need to convince users to stay longer with products, encourage them to use and then pay more by up-selling and cross-selling. Ultimately, startups need to build teams and processes ready for expansion. At this stage, startups will recruit more people. The risky thing here is, given the pressure to scale quickly, startups tend to be rush to hire lots of people, and lots of them are not really the right fit for the company. Moreover, startups tend not to have enough time to train new employees. Also, startups will not be able to standardize the process to ensure the quality of products and services consistent and good enough, when opening the door to welcome many customers at the same time. Therefore, startups need to have the best preparation of the above to be more ready to scale the businesses. Start-up wants to scale-up. And VCs - venture capitalists like us, always support startups that want to scale, need to call for capital to scale. Hopefully, through this blog, it would be great to kindly remind startups that before scaling, startups need to prepare the necessary things to be able to achieve successful scaling. At Genesia Ventures, we also stand side by side with our founders on the journey of preparation those things for scales, such as supporting startups to build scalable teams, finding strategic partners to develop PMF products and customer base,... We acknowledge that startup is a long and nonstop journey, to be able to achieve scale, to move towards sustainable growth, to bring the most value to its customers on the larger scale. Therefore, it is required that founders and teams need to carefully prepare the most necessary things for the above, and it is also very necessary to have patient and supportive investors walk alongside them together heading to scale.

Tôi nhận ra khi nói chuyện với các founder startup ở giai đoạn sớm (Early Stage), có rất nhiều founder chia sẻ lý do gọi vốn là muốn mở rộng (Scale) quy mô kinh doanh của công ty. Khi mới vào nghề đầu tư khởi nghiệp (VC: Venture Capital), thú thực tôi thích nghe lý do này lắm, vì Scale là từ mà không chỉ các bạn founder, mà các nhà đầu tư cực thích, vì nó cho thấy tiềm năng phát triển mở rộng lớn của startup. Tuy nhiên, không phải startup nào cũng đã sẵn sàng để scale, việc vội vàng gọi vốn và vội vàng scale có thể khiến startup bạn chết yểu. Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi "chưa đủ chín". Trong bài viết này, tôi xin được chia sẻ góc nhìn là một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa "chín" với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale. Định nghĩa thực sự của Scale là gì? Scale là khái niệm thường được hiểu là hoạt động mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng số lượng người dùng, nhằm thúc đẩy gia tăng doanh thu, khi có sự bổ sung thêm nguồn lực cần thiết như tài chính, con người, công nghệ,... Tuy nhiên, khái niệm Scale trên nhiều khi được hiểu nhầm hoặc chỉ được hiểu đúng 1 phần bản chất của nó đó là tập trung vào sự tăng trưởng mà không thực sự tập trung vào tính hiệu quả của chi phí bỏ ra để đổi lấy tăng trưởng. Thật ra, lý tưởng nhất để định nghĩa khái niệm Scale đó là, doanh thu tăng do mở rộng kinh doanh, mà không gia tăng thêm thêm quá nhiều nguồn lực. Gọi là lý tưởng vì nó có độ khó, phức tạp nhất định phụ thuộc rất nhiều vào loại hình kinh doanh. Ví dụ, với mô hình SaaS như Zoom phục vụ 1 khách hàng trả tiền với 1000 khách hàng, với 1 triệu, hay 10 triệu khách hàng không khiến Zoom phải tăng nguồn lực theo tỉ lệ thuận số lượng gia tăng của khách hàng. Mặt khác, với mô hình thương mại điện tử như của Amazon hay Tiki, để bán được nhiều sản phẩm hơn, họ cần làm việc với nhiều nhà cung ứng sản phẩm hơn, và cần chuẩn bị nhiều kho bãi để lưu trữ và chi phí hậu cần để vận chuyển sản phẩm tới khách hàng,...Mỗi mô hình đều có sự phức tạp riêng trong quản lý và vận hành kết hợp nhiều nguồn lực trong và ngoài khác nhau, do đó để Scale-up hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tối ưu hoá quá trình vận hành bằng cách chuẩn hoá và tự động hoá, qua đó để tiết kiệm nguồn lực một cách hiệu quả trong khi vẫn đảm bảo gia tăng doanh thu. Nguyên lý: Cái rổ thủng Cái rổ thủng là hình ảnh ẩn dụ cho việc startup vội vàng scale khi chưa đủ "chín". Nó cho thấy việc, startup không giữ chân được khách hàng ở lại, sử dụng, trả tiền, tiếp tục sử dụng và tiếp tục trả tiền cho sản phẩm của bạn, có khách hàng nhưng họ đến rồi đi, một cách rất uổng phí. Không khó cho chúng ta tìm thấy rất nhiều startup ở Việt Nam chúng ra, dễ sa vào cái bẫy rổ thủng này, khi mải chạy theo tăng trưởng doanh thu top-line, trả phí để có được nhiều người dùng, mà không tập trung phát triển giá trị cốt lõi của sản phẩm để có được sự tăng trưởng thực chất bền vững hơn. Dưới đây là những ví dụ thường thấy ở startup sa bẫy cái rổ thủng này: 1/ Startup trả nhiều tiền chạy quảng cáo để có nhiều khách hàng hơn đến sử dụng sản phẩm, hay vội vàng những chiến dịch quảng bá sản phẩm rầm rộ trên các phương tiện truyền thông, trong khi sản phẩm phát triển chưa đủ tốt, hoặc chưa phù hợp với nhu cầu và kì vọng của người dùng mục tiêu. Điều này sẽ dẫn đến, startup có được lượng người dùng lớn lần đầu tiên "chảy vào", nhưng họ giống như thực khách, đến nhà hàng của bạn, thấy đồ ăn và dịch vụ không đủ tốt, thì họ sẽ không bao giờ quay trở lại lần thứ hai. Có một sự thật là, chạy quảng cáo mang tính chất "gây nghiện" rất cao, một khi đã bị phụ thuộc quá nhiều vào đó, startup sẽ luôn phải dùng kênh này để tiếp tục có được người dùng, và để tiếp tục có được doanh thu từ những "người dùng một lần" đó. 2/ Startup thiếu tập trung, sa vào việc mở rộng hàng loạt các dòng sản phẩm mới để tăng các dòng doanh thu mới. Câu nói: "Một nghề thì chín còn chín nghề thì dở" khá đúng trong trường hợp này. Trong khi một sản phẩm chưa đủ "chín" thì việc việc mở rộng hàng loạt các dòng sản phẩm mới, và tất cả đều chưa đủ chín, khiến không thể khai thác hết lợi nhuận từ mỗi sản phẩm. Điều này khiến startup bị đẩy vào bẫy phải luôn luôn tạo ra cái mới, chạy đuổi bắt lấy người dùng mới và tất nhiên họ sẽ là người dùng "một lần" đến rồi ra đi mãi mãi. Cái bẫy này sẽ tạo ra nhầm tưởng rằng startup đang tăng trưởng, vì có nhiều sản phẩm mới được tung ra, tuy nhiên mỗi sản phẩm đều không có đủ chiều sâu, đủ độ "chín" và đủ tốt để duy trì khách hàng và gia tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng có được. 3/ Startup chưa có sự tối ưu và chuẩn hoá vận hành cần thiết cho tăng trưởng người dùng. Việc này ảnh hưởng rất lớn tới trải nghiệm và sự hài lòng của của khách hàng. Khi startup mở rộng khách hàng, từ việc phục vụ 100 khách hàng một lúc, lên phục vụ 100,000 khách hàng cùng một lúc, đòi hỏi startup cần có sự chuẩn bị trước đó về đội ngũ vận hành, quy trình vận hành cần được chuẩn hoá, và tối ưu để đảm bảo trải nghiệm mỗi khách hàng đều tốt và đồng nhất. Nếu không, nó sẽ gây ra sự "gẫy đổ" trong trải nghiệm khách hàng, họ không cảm thấy hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của bạn, đồng nghĩa bạn sẽ không thấy họ quay lại lần hai. Tệ nhất là bạn đã tốn nhiều công sức và chi phí để có được lượng người dùng lớn, không có được lợi nhuận đủ để bù đắp lại số chi phí, khiến startup lại càng thêm lỗ, không thấy đường lãi. Cần chuẩn bị những gì để startup đủ "chín" khi Scale? Dựa trên định nghĩa thực sự của Scale, để tránh sa vào bẫy Cái rổ thủng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể tìm thấy công thức tìm ra những điều Start-up cẩn chuẩn bị cho Scale-up, như dưới đây: Scale-up= Product Market Fit + Profitable Growth Model + Scalable Operation Có nghĩa là startup cần kiểm chứng được sản phẩm phù hợp với thị trường (Product Market Fit: PMF), cần tìm được mô hình tăng trưởng có thể tạo ra lợi nhuận bền vững và tạo ra được quy trình vận hành có thể mở rộng. Sản phẩm đạt PMF là khi khách hàng đến với bạn một cách organic nhất, không phụ thuộc nhiều vào kênh quảng cáo trả tiền. Là khi khách hàng quan tâm đăng kí sử dụng dịch vụ, sản phẩm bạn, với tỉ lệ sign up cao. Là khi khách hàng trả tiền cho dịch vụ của bạn với tỉ lệ chuyển đổi (conversion rate) cao, từ dùng thử miễn phí sang dùng thật có trả tiền. Là khi khách hàng quay trở lại sử dụng với Retention Rate cao, và sử dụng sản phẩm của bạn thường xuyên với số người sử dụng theo ngày (Daily Active User), theo tuần (Weekly Active User), theo tháng (Monthly Active User),... lớn. Cùng với đó là tỉ lệ Churn- khách hàng rời bỏ không sử dụng sản phẩm thấp. Là khi khách hàng mong muốn giới thiệu sản phẩm của bạn tới người thân bạn bè của họ với số điểm khảo sát NPS (Net Promoter Score) cao. Mức độ cao thấp của các chỉ số trên, sẽ cho thấy độ Mạnh-Yếu của độ "chín" PMF. Sản phẩm khác nhau, ở thị trường khác nhau, với mô hình kinh doanh khác nhau sẽ có các chỉ số tham chiếu khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ chung của startup là cần phải lắng nghe tiếng nói của người dùng, để có sự điểu chỉnh, cải thiện sản phẩm không ngừng để cố gắng đạt được các chỉ số trên tốt nhất có thể. Khi founder có thể khiến User thành "Co-founder" của startup chính mình, họ là người trực tiếp sử dụng, góp ý hoàn thiện sản phẩm của bạn để phù hợp với nhu cầu thực sự của họ hơn. Khi sản phẩm của bạn phản ánh gần nhất với tiếng nói, và nhu cầu của khách hàng, là sản phẩm của bạn sẽ tiến gần tới PMF. Sau khi đạt được PMF, startup của bạn sẽ cần phải tìm ra mô hình tăng trưởng hiệu quả, tạo ra được lợi nhuận gia tăng cùng với số lượng người dùng. Khi đó, bài toán đớn vị kinh tế (Unit Economic) sẽ được tính toán cẩn thận làm sao để chi phí có được khách hàng (Customer Acquisition Cost: CAC) thấp, và tạo ra lợi nhuận thu về trên mỗi khách hàng trong vòng đời sản phẩm (Life Time Value: LTV) đủ cao, để có được Unit Economic dương, mang lại lợi nhuận bền vững cho startup bạn. Như đã để cập ở phần PMF trên, đó là sản phẩm cần đến với khách hàng organic nhất mà không phụ thuộc quá nhiều vào kênh quảng cáo đắt đỏ. Ví dụ như việc đa dạng hoá kênh tiếp cận khách hàng, bằng việc xây dựng community cộng đồng người dùng mục tiêu, xây dựng nội dung định hướng người dùng sử dụng sản phẩm, đẩy mạnh tìm kiếm SEO,... Mặt khác, để tạo ra LTV gia tăng, startup cần thuyết phục người dùng ở lại lâu nhất với bạn, tiếp tục sử dụng, và khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn nữa các dịch vụ, sản phẩm khác của bạn. Và cuối cùng là startup cần phải xây dựng được đội ngũ và quy trình sẵn sàng cho sự mở rộng. Ở giai đoạn này, startup sẽ tuyển dụng nhân sự nhiều hơn. Điều rủi ro ở đây là, trước áp lực cần phải scale nhanh, startup sẽ có thể vội vàng tuyển dụng những người chưa thực sự phù hợp với công ty, và không có đủ thời gian để đào tạo nhân viên mới vào. Cũng như, startup sẽ không kịp chuẩn hoá quy trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ là đồng nhất, khi mở của đón nhiều khách hàng vào cùng một lúc. Vì vậy, founder và đội ngũ của mình cần phải có sự chuẩn bị tốt nhất những điều trên để sẵn sàng hơn cho công cuộc mở rộng quy mô kinh doanh cho startup của mình. Start-up để phát triển thì cần phải scale-up. Và VC - những nhà đầu tư mạo hiểm như chúng tôi, luôn ủng hộ những startup muốn scale, cần gọi vốn để scale, nhưng trước khi scale, startup cần chuẩn bị những hành trang cần thiết để có thể đạt được sự mở rộng quy mô kinh doanh hiệu quả nhất. Ở quỹ đầu tư Genesia Ventures, chúng tôi cũng luôn sát cánh với các founder của mình trên hành trình chuẩn bị những điều cần thiết cho scale này, cụ thể như hỗ trợ startup mở rộng đội ngũ, tìm các đối tác chiến lược để phát triển sản phẩm và tập khách hàng,... Startup là một hành trình dài không ngừng nghỉ, để có thể đạt được scale, để hướng đến sự phát triển bền vững, mang lại nhiều giá trị nhất cho khách hàng của mình. Vì vậy, đòi hỏi founder và đội ngũ của mình cần có sự chuẩn bị kĩ lưỡng những điều cần thiết nhất cho điều kể trên, và rất cần thiết đi bên cạnh họ là những nhà đầu tư kiên nhẫn, nhiệt tình hỗ trợ startup mình.

Xin chào các bạn, đến hẹn lại lên, hôm nay tôi xin chia sẻ hết 3 mô hình còn lại trong 9 mô hình DX cho startups. Đây là bài blog chia sẻ cuối cùng trong series "DX Models for Startup" của tôi. Cám ơn các bạn đã kiên trì chọn đọc nhé! Mô hình DX thứ 7 là mô hình "Bán tự động". Trong bối cảnh thiếu hụt lao động, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao của các ngành, đi kèm với sự phát triển và chuyển giao công nghệ đã là yếu tố kích hoạt nên sự kết hợp linh hoạt công nghệ và thủ công hay gọi là bán tự động vào các chu trình công việc. Cụ thể với những chu trình mà máy móc công nghệ có thể làm tốt, thay thế con người thì sẽ được tự động hoá, còn những chu trình mà con người có thể phát huy tối đa năng lực không thể thay thế được (như sự sáng tạo, kiểm tra chi tiết chất lượng sản phẩm cuối, chăm sóc khách hàng..) thì sẽ tiếp tục được sử dụng. Do đó, các quy trình vốn phức tạp sẽ được vận hành trơn tru, với hiệu suất tối ưu, khi hiểu rõ những ưu và nhược điểm của công nghệ kĩ thuật và sự can thiệp "thủ công" của con người. Một ví dụ cho startup đi theo mô hình DX này mà quỹ Genesia Ventures tôi đầu tư ở Việt Nam là Homedy- nền tảng giao dịch bất động sản. Với tính đặc trưng của ngành này là, việc mua hoặc thuê nhà mang giá trị giao dịch cao, tần suất ít (mua nhà có thể một đời người một hoặc vài lần), nên khách hàng có sự thận trọng và cần nhiều thời gian đưa ra quyết định cần có sự can thiệp lớn của bộ phận chăm sóc khách hàng. Vậy nên việc tự động hoá hoàn toàn các chu trình: từ tìm nhà tới ra quyết định và làm thủ tục mua/thuê bằng công nghệ không phải là sự lựa chọn hợp lý trong việc giải quyết vấn đề của ngành bất động sản. Vì vậy Homedy đã áp dụng công nghệ nền tảng vào chu trình đầu tiên của việc tìm nhà đó là cung cấp thông tin đầy đủ, minh bạch cho người tìm mua/thuê, và tự động hoá kết nối họ với các chuyên gia môi giới. Rồi từ đó, các chuyên gia sẽ làm việc trực tiếp với khách hàng để hỗ trợ việc ra quyết định mua/thuê nhà. Mô hình DX thứ 8 là mô hình DX- Hiểu khách hàng trước khi sản xuất. Đây là mô hình đảo ngược quy trình sản xuất và bán hàng truyền thống, đó là tạo ra chu trình đi từ việc "phân phối ảo" (tiếp thị trước) tới khách hàng mục tiêu để hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của họ, từ đó sẽ bắt đầu vào việc lên kế hoạch sản xuất các sản phẩm có thể bán được. Mô hình kinh doanh Gọi vốn cộng đồng (Crowdfunding) là một trong những ví dụ tiêu biểu cho mô hình DX thứ 8 này. Bằng việc chia sẻ thông tin sản phẩm dự kiến sản xuất lên trên nền tảng gọi vốn cộng đồng, một mặt để gọi vốn cho chi phí sản xuất, mặt khác là nhận được sự chú ý từ đó là các đơn hàng mua từ khách hàng. Đây là thông tin vô cùng quan trọng để kiểm tra xem sản phẩm đó có phải là sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không. Ví dụ, sản phẩm xe đạp Superstrata của anh Sony Vũ được in 3D bằng vật liệu carbon fiber , vừa qua đã thông qua chiến dịch huy động vốn cộng đồng. Chỉ tính trên trang Indiegogo, tại thời điểm của bài viết này, xe đạp Superstrata đã thu hút ủng hộ từ 4,457 khách hàng, với giá trị đơn đặt hàng gần 7 triệu USD. Giờ đây, điều mà đội ngũ của Superstrata cần phải làm đó là tập trung vào chuẩn bị công đoạn sản xuất dựa theo những đơn hàng đặt trước này, qua đó sẽ giảm được lượng hàng tồn kho hay tổn thất do không bán được. Một ví dụ khác, không phải là với sản phẩm phần cứng Hardware, mà quỹ Genesia Ventures tôi đầu tư ở Việt Nam là Manabie- startup công nghệ giáo dục, tự sản xuất nội dung học chuẩn chất lượng cao tới các em học sinh. Thông qua nền tảng số là ứng dụng học tập Manabie Online, startup này nắm bắt được khả năng và thói quen học tập của từng học viên, để từ đó sản xuất và đề xuất những nội dung học tập phù hợp nhất mang lại hiệu quả học tập cao cho các học viên của Manabie. Mô hình DX thứ 9 là mô hình SaaS cung cấp giải pháp chuyên môn. Đặc điểm của mô hình này là tập trung vào một hay một vài nghiệp vụ chuyên môn cao để giải quyết hiệu quả các bài toán trong các nghiệp vụ đó, thông qua giải pháp SaaS (Software as a service: Phần mềm dạng dịch vụ). Ví dụ như: nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ quản lý chu trình sản xuất, giải pháp quản lý đơn hàng ngành F&B,...Ở đây, SaaS mang lại lợi thế lớn cho người dùng có thể được hưởng giá trị gia tăng như tối ưu hoá nghiệp vụ, bên cạnh lợi ích về cắt giảm chi phí. Bản chất của sản phẩm SaaS là khách hàng càng sử dụng, càng tạo ra sự ra tăng về dữ liệu sử dụng, từ đó hiệu quả mạng lưới (Network Effect) được phát huy, ở đó càng nhiều dữ liệu gia tăng, càng nhiều lợi ích dành cho người sử dụng. Một ví dụ cho startup đi theo mô hình DX này mà quỹ Genesia Ventures tôi đầu tư ở Việt Nam là Kamereo - phần mềm mua/bán thực phẩm sỉ cho các doanh nghiệp F&B. Phần mềm SaaS của Kamereo không chỉ giúp cho các nhà hàng (bên mua) và nhà cung cấp (bên bán) tiết kiệm chi phí tìm mua/bán thực phẩm sỉ, mà còn hỗ trợ quản lý hiệu quả các đơn hàng, hàng tồn kho và từ đó hỗ trợ khả năng dự đoán nhu cầu mua/bán của các đối tác tham gia. Như vậy, qua chuỗi 3 bài viết chia sẻ vừa qua, tôi đã giới thiệu 9 mô hình DX dành cho startup, mà ở quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi thường sử dụng để làm khuôn tư duy đánh giá tiềm năng và hiệu quả ki vọng của mô hình. Đặc điểm chung của những mô hình này nằm ở việc giảm chi phí, gia tăng hiệu quả làm việc, tối ưu hoá phân bổ nguồn lực, cơ hội và thông tin không cân xứng giữa các bên. Tầm nhìn mà Genesia Ventures hướng đến là : A SOCIETY THAT CREATES WEALTH AND OPPORTUNITIES FOR ALL - thông qua hoạt động đầu tư và hỗ trợ các startup tạo ra các cơ hội, giá trị đồng đều cho mọi người. Vì vậy, chúng tôi tin các mô hình DX này với những đặc điểm đề cập trên đã đang và sẽ mang lại các giá trị tích cực cho xã hội. Nếu startup bạn có chung tầm nhìn, đi theo một trong các mô hình DX này, chúng tôi hi vọng có thể đồng hành với các bạn. Xin cám ơn!