Search Results

< Back Tiền Phong: Fundiin được vinh danh là giải pháp trả sau phổ biến nhất tại Việt Nam Tháng 8/2023, dựa trên dữ liệu từ BuildWith, Merchant Machine (nền tảng hàng đầu lưu trữ dữ liệu về các phương thức thanh toán) công bố thống kê những đơn vị BNPL phổ biến nhất tại từng quốc gia trên toàn cầu, Fundiin hiện được xác định là giải pháp Mua trước Trả sau (Buy Now Pay Later - BNPL) phổ biến nhất tại Việt Nam, bên cạnh nhiều tên tuổi BNPL quốc tế lớn thống trị thị phần lĩnh vực Trả sau tại các quốc gia khác. Điều này đã chứng minh được năng lực vượt trội của đội ngũ và chiến lược đúng đắn tập trung vào sản phẩm của Fundiin tới nay. P/s: Xin cám ơn quý báo đã tích cực chia sẻ thông tin về Fundiin nhé! Yeah, just keep fighting nhé, Fundiin ơi! Xin mời các bạn quan tâm đọc trọn vẹn bài viết trên báo Tiền Phong và key takeaways ở dưới đây nhé! tienphong.vn Fundiin được vinh danh là giải pháp trả sau phổ biến nhất tại Việt Nam Theo dữ liệu từ BuildWith được Merchant Machine thống kê và công bố, Fundiin hiện được xác định là giải pháp Mua trước Trả sau (Buy Now Pay Later - BNPL) phổ biến nhất tại Việt Nam, bên cạnh nhiều tên tuổi BNPL quốc tế lớn thống trị thị phần lĩnh vực Trả sau tại các quốc gia khác. Lĩnh vực Mua Trước - Trả sau này tại Việt Nam vẫn đang là thị trường đầy “màu mỡ” cho nhiều công ty, bao gồm cả các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, đặc biệt khi tỷ lệ sở hữu thẻ tín dụng tại Việt Nam còn đang rất thấp chỉ khoảng 5% dân số. Các đơn vị BNPL đang không ngừng cố gắng nâng cao giá trị cung cấp và tận dụng lợi thế cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần. Với việc góp mặt trên bản đồ BNPL toàn cầu và trở thành giải pháp trả sau phổ biến nhất tại Việt Nam, Fundiin đã chứng minh chiến lược tập trung xây dựng sản phẩm mang lại giá trị thật cho người tiêu dùng và đối tác, cũng như chiến lược đầu tư vào đội ngũ và văn hóa là hướng đi đúng đắn để có thể đối mặt cạnh tranh quốc tế ngay tại thị trường nội địa. Previous Next

< Back Chiêm nghiệm nghề VC: Chia sẻ về thách thức hồi đáp tới các nhà sáng lập startup Xin chào các bạn! Hôm nay, như mọi ngày thứ hai đầu tuần, tôi tất bật với nhiều buổi họp khác nhau, và kết thúc công việc khi trời đã khuya muộn. Nhưng nhận thấy, còn nhiều email và tin nhắn mình chưa kịp trả lời, tôi đã vừa ăn tối muộn vừa trả lời từng người đang chờ tin. Đây chính là bức tranh thực tế nhất về nghề VC của chúng tôi - một bức tranh không hề hào nhoáng chút nào. Trong guồng quay công việc áp lực với nhiều sự ưu tiên khác nhau, tôi luôn mang cho mình một cảm giác tội lỗi khi mình không thể hồi đáp lại tới các nhà sáng lập sớm hơn. Nhân dịp hôm nay tôi có một cuộc trò chuyện ý nghĩa với một nhà sáng lập startup, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về điều này trong bài Daily Blog này nhé! Dưới đây, là một đoạn tin nhắn trong ngày hôm nay của tôi với một nhà sáng lập startup có sự bền bỉ mà tôi luôn ngưỡng mộ và trân trọng. Chúng tôi đã có một buổi họp thảo luận về cơ hội đầu tư cách đây khoảng 1 tháng. Nhưng tôi đã chưa thể ra quyết định cuối cùng của mình trước cơ hội đầu tư này. Chắc các bạn còn nhớ tôi đã từng viết Chia sẻ về quy trình ra quyết định đầu tư startup tại quỹ Genesia Ventures Việt Nam trước đây. Là một người luôn coi trọng hiệu suất và kỉ luật trong đầu tư, tôi không cho phép bản thân được chậm trễ, và để bất kì một nhà sáng lập nào phải chờ đợi mình. Tuy nhiên, thực tế tôi phải thú nhận rằng, mình đã không ít lần chậm trễ hồi âm lại các nhà sáng lập trong quá trình cân nhắc đầu tư. Nhân bài viết này, tôi rất muốn gửi lời xin lỗi chân thành tới các nhà sáng lập vì đã để mọi người phải chờ lâu hồi đáp của tôi nhé ạ!! Không phải là lời nguỵ biện của bản thân, nhưng nhân dịp này, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ về lý do vì sao tôi cũng như người làm nghề VC lại thường gặp phải thách thức này. Đầu tiên, đó là Prioritization - sự ưu tiên . Với guồng quay nhanh và khối lượng công việc lớn trong một ngày của một VC, có thể chia ra làm 3 nhóm công việc chính: Hỗ trợ các startup quỹ đầu tư, Tìm kiếm cơ hội đầu tư mới, và Others. Trong đó, hai nhóm việc đầu tiên hầu như đã chiếm gần hết quỹ thời gian làm việc trong một ngày của VC. Còn Others - Những việc khác, rất tiếc lại thường bị đẩy lại phía sau trong To-do list cuối ngày của chúng tôi. Những việc này bao gồm, networking với đối tác tiềm năng, xử lý công việc hành chính trong quỹ, hồi âm email/tin nhắn không có liên quan trực tiếp tới hai nhóm việc trước đã đề cập,… Đọc tới đây, tôi hiểu cảm giác thất vọng của các nhà sáng lập khi nhận hồi âm chậm trễ từ các VC chúng tôi. Tôi rất xin lỗi vì điều này. Nhưng rất mong các nhà sáng lập hiểu và thông cảm rằng, bản thân mỗi chúng ta đều giống nhau, là cần có sự ưu tiên trong nguồn lực hữu hạn của mình. Như bất kỳ việc giao tiếp tiếp giữa hai bên nào, nhìn chung từ tình hình diễn biến hồi âm của đối phương, sẽ cho chúng ta những “Signal” - dấu hiệu về độ quan tâm cũng như sự ưu tiên của họ dành cho mình. Ví dụ, nếu như họ hồi âm muộn tới mình có nghĩa là họ có thể chưa có sự quan tâm và ưu tiên cao dành cho mình. Để từ đó, chúng ta kịp thời điều chỉnh nguồn lực tập trung vào bên khác có cơ hội tốt hơn. Tiếp theo, đó là sự phân vân khi đứng trước Nỗi Sợ, đó là FOMO - Fear of Missing Out (Sợ bị bỏ lỡ) đặc biệt là khi VC chưa có sự tập trung tìm hiểu hết các tiềm năng của startup. Do đó, tôi sẽ thường cố gắng dành thêm thời gian tương tác với nhà sáng lập để tìm hiểu thêm. Tôi muốn trước khi mình ra quyết định tiếp tục theo đuổi thương vụ đầu tư hay không, mình sẽ cần có lý do chính đáng và thuyết phục nhất để sau này không phải hối hận vì đã bỏ lỡ cơ hội đầu tư lớn từng có. Đó là lý do vì sao tôi đã có đoạn tin nhắn trao đổi ở trên với một nhà sáng lập startup như đã chia sẻ. Vì vậy, một khi hiểu được “nỗi nợ” tâm lý mang tên FOMO này của các VC, các nhà sáng lập startup có thể “tận dụng” một cách hiệu quả trong việc follow-up giao tiếp với VC. Ví dụ, các nhà sáng lập có thể chia sẻ tới các nhà đầu tư tiềm năng còn đang cân nhắc phân vân về cơ hội đầu tư, về các nhà đầu tư đã tham gia, hoặc đang cân nhắc đầu tư tích cực vào startup của mình, cập nhật các tin tức thị trường liên quan, hay tình hình kết quả kinh doanh mới nhất của startup…. Tuy nhiên, mọi thông tin cần phải chính xác, không thể để việc cố tình tạo “FOMO ảo” của nhà sáng lập phải trả giá bằng chính uy tín của mình trước VC. Là VC có sự kỷ luật cao trong đầu tư, chúng tôi rất tỉnh với các chiêu tạo “FOMO ảo”. Trên đây là một vài dòng chia sẻ là chiêm nghiệm trong nghề VC của tôi sau một ngày làm việc dài hôm nay. Cùng với dòng tin nhắn cảm thông từ nhà sáng lập startup, tôi muốn chia sẻ thẳng thắn về những thách thức mang tên Prioritization - sự ưu tiên trong nguồn lực thời gian hữu hạn, và Nỗi Sợ - FOMO , khiến VC chúng tôi khó có thể hồi đáp sớm tới các nhà sáng lập. Tuy nhiên, tôi luôn muốn mình làm tốt hơn nữa. Vượt lên trên những thách thức hạn chế này, tôi sẽ cố gắng tối ưu hiệu suất công việc của mình hơn nữa, để có thể hồi đáp tới các nhà sáng lập một cách hiệu quả hơn, với tất cả sự trân trọng và mong muốn cổ vũ các nhà sáng lập! Yeah, Zunzun keep fighting!! Previous Next

< Back Bài toán Gọi vốn #3: Những “traction thay thế” có thể thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của startup Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi bài viết về Bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, hôm nay tôi xin phép được chia sẻ về một trong những thách thức “Con Gà - Quả Trứng” của startup. Đó là thách thức traction - vốn đầu tư, đòi hỏi các startup cần có kết quả kinh doanh trước để thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. Mặt khác, startup cần vốn trước để đẩy mạnh kết quả kinh doanh hơn. Do đó, với startup ở giai đoạn sớm, khi chưa có nhiều khách hàng và doanh thu, thì sẽ cần những “traction” khác thay thế, có ý nghĩa để thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của mình. Như mọi hình thức đầu tư nào thường thấy, các nhà đầu tư sẽ đầu tư vào giá trị kì vọng ra tăng trong tương lai, không phải là giá trị hiện tại của tài sản. Với các nhà đầu tư mạo hiểm VC như chúng tôi cũng vậy - đầu tư vào tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của startup. Đó đó, với startup ở giai đoạn sớm, dù hiện hiện tại chưa có nhiều kết quả kinh doanh, như khách hàng, số sản phẩm bán ra, doanh thu, lợi nhuận,… các nhà đầu tư vẫn sẽ cần những “điểm tựa” để tin tưởng vào tiềm năng của startup trong tương lai, từ đó là định giá, và xác định khoản đầu tư của mình vào startup. Tôi cũng đã thử công thức hoá về những “điểm tựa” quan trọng này để tìm ra công thức “traction thay thế”, một cách đơn giản nhất như dưới đây: “Traction” thay thế = Yếu tố giảm rủi ro + Đà cất cánh Với startup ở giai đoạn sớm, với nhiều biến số không chắc chắn và vấn đề thông tin bất đối xứng, các nhà đầu tư tìm thấy nhiều yếu tố rủi ro lớn nhất thường nằm ở đội ngũ, nguồn lực, tính PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường, khả năng đạt được Milestone - như đã đề ra. Do đó, startup có thể tạo ra “traction” thay thế, bằng các yếu tố có thể kì vọng làm giảm được những yếu tố rủi ro dưới đây: Founder - Market - Fit : Đội ngũ sáng lập là những người All-in , có kết nối sâu sắc với động lực khởi nghiệp tại startup mình. Họ cho thấy kinh nghiệm liên quan, sự am hiểu tường tận, mối quan hệ cần thiết trong ngành, từ đó là khả năng thực thi sắc sảo trong lĩnh vực hoạt động của startup mình. Đây là những tiền đề quan trọng cho thấy sự cam kết theo đuổi hiện thực hoá ý tưởng tới cùng, và năng lực phù hợp để phát triển sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường, từng bước đạt được PMF. Các bạn cũng có thể tham khảo thêm về 8 điểm chung nhất quán thường tìm thấy ở các nhà sáng lập startup thành công trong bài blog trước đây của tôi, để tìm hiểu xem những yếu tố quan trọng ở các nhà sáng lập mà các quỹ đầu tư chúng tôi luôn mong muốn tìm kiếm ở các nhà sáng lập, để đầu tư và đồng hành. Speed : Có một thực tế là tôi chưa nhìn thấy một công ty thành công nào mà chậm cả. Khi mọi thứ khác là bằng nhau, thì các công ty nhanh hơn cả trong mọi thị trường thường có lợi thế để thắng. Startup cho thấy có lợi thế Speed nổi bật của mình, là khi startup có thể xây dựng sản phẩm và triển khai đưa sản phẩm ra mắt thị trường mục tiêu nhanh chóng, giúp startup có thể đưa sản phẩm tới đúng tay khách hàng mục tiêu sớm hơn, nhận được feedback sớm hơn để liên tục học hỏi - sửa sai, và hoàn thiện sản phẩm tốt hơn nữa. Từ đó, startup có thể bắt đầu tạo ra được kết quả kinh doanh, xây dựng được vị thế tiên phong của mình. Thay vì phải bỏ ra 6 tháng để đưa sản phẩm ra mặt thị trường, startup chỉ cần 3 tháng để làm được điều đó, thì startup đã có thể tiết kiệm được 3 tháng “runway” hoạt động trong nguồn vốn hạn chế của mình rồi. Câu hỏi đặt ra là, trong bối cảnh là startup chưa có traction thực sự là các số khách hàng sử dụng hay doanh thu, các nhà sáng lập làm sao có thể cho thấy lợi “tốc độ” thế này của startup mình cho các nhà đầu tư tiềm năng biết được khi tiếp xúc trong quá trình gọi vốn? Các nhà đầu tư có thể sẽ muốn biết thời điểm startup ra mắt sản phẩm phiên bản đầu tiên, và phiên bản tiếp theo, nhận xét của khách hàng ban đầu, thông tin học hỏi được từ đó. Hơn nữa, thậm chí, các nhà đầu tư có thể quan sát cách các nhà sáng lập phản ứng và trả lời các câu hỏi từ họ. Chắc chắn các nhà đầu tư sẽ cảm thấy an tâm hơn khi các nhà sáng lập startup cho thấy khả năng làm chủ được tình hình của startup, bằng những trả lời nhanh chóng, chắc chắn, có chiều sâu. Bên cạnh đó, trong suốt quá trình gọi vốn, các nhà sáng lập có thể thường xuyên liên tục cập nhật tình hình về tiến trình phát triển nhanh chóng của startup như là có khách hàng mới, đối tác mới, tuyển dụng được nhân tài mới, hay nhận được sự quan tâm đồng ý đầu tư từ nhà đầu tư mới nào đó trong vòng gọi vốn này. Đây đều là những cập nhật quan trọng, để thúc đẩy các nhà đầu tư cũng phải “speed up” - gia tăng tốc độ cân nhắc đầu tư vào startup của bạn. Không dừng lại ở đó, trong khi startup ở giai đoạn sớm chưa có nhiều kết quả kinh doanh, thì “traction” tiếp theo các nhà đầu tư muốn tìm thấy ở startup là Momentum - Đà giúp startup có thể thực sự cất cánh . Đó sẽ bao gồm những dấu hiệu ban đầu startup có được khách hàng đến một cách tự nhiên, yêu thích và nhiệt tình sử dụng liên tục sản phẩm. Đây chính là “traction” không tập trung vào số lượng, mà là chất lượng. Tuy ít, nhưng cho thấy startup có chiến lược GTM (Go - to - Market) hiệu quả , tập trung vào đúng phân khúc khách hàng, cho thấy sản phẩm có giá trị ban đầu. Mặt khác, đà giúp startup cất cánh nhanh và hiệu quả còn được tìm thấy ở yếu tố lợi thế cạnh tranh ban đầu của startup. Lợi thế cạnh tranh này có có thể nằm ở lợi thế Product Distribution - lợi thế phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng hiệu quả, lợi thế về giấy phép hoạt động trong những lĩnh vực đặc thù, lợi thế network với các đối tác chiến lược giúp startup có nguồn lực cần thiết như tài chính, nhân lực, thông tin, tập khách hàng, … để cất cánh. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về những “traction” quan trọng có thể thay thế được kết quả kinh doanh “ top-line ” về mặt doanh thu hay số khách hàng, dành cho các startup ở giai đoạn sớm, sử dụng trong những vòng gọi vốn đầu tiên để thuyết phục được các nhà đầu tư của mình. Hi vọng bài viết này sẽ là những gợi ý quan trọng gửi tới các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, những người đang đau đáu đi giải bài toán Con gà - Quả Trứng, mang tên Traction - Vốn của startup nhé! Để rồi startup bạn sẽ không còn phải nhận những "lời từ chối khéo léo" từ các quỹ đầu tư chỉ vì chưa có đủ "traction" nhé! Yeah, just keep fighting nhé các nhà sáng lập!! Previous Next

< Back Những điều khoản đầu tư là “lửa thử vàng” cho cam kết “All-in” của nhà sáng lập Xin chào các bạn! Vừa qua tôi có chia sẻ về tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập tại Việt Nam , nhận được nhiều sự quan tâm ủng hộ của nhiều nhà sáng lập và các anh chị trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Tuy nhiên, tôi tin rằng chúng ta đều nhận thức được rằng, đó đều là những khái niệm khó có thể đo lường khách quan từ bên ngoài, cũng như cần có cơ chế để đảm bảo sự All-in đó trong thực tế. Sau nhiều ngày đau đáu suy nghĩ, tôi đã tìm ra một cơ chế về mặt pháp lý - là những điều khoản trong hợp đồng đầu tư startup giúp phản ánh và đảm bảo cho cam kết “All-in” của các nhà sáng lập startup. Trong hoạt động đầu tư startup, định giá của doanh nghiệp sẽ theo hình thức forward looking - tức là được định giá dựa trên dự đoán tiềm năng của trong tương lai của startup, với tiền đề là nhà sáng lập sẽ giúp startup đạt được tới tiềm năng đó, giúp phát triển mở rộng startup và từ đó là giúp các cổ đông có thể thoái vốn (exit) thành công tại một thời điểm trong tương lai. Do đó, trong khi nhà đầu tư sẽ cần phải tiến hành mua cổ phần của startup bằng tiền mặt, thì với nhà sáng sẽ được lập sở hữu Sweat Equity - cổ phiếu mồ hôi nước mắt, bằng sự “All-in” hiện thực hoá tầm nhìn mục tiêu startup theo những gì các nhà sáng lập cam kết khi bán cổ phần cho các nhà đầu tư. Vì vậy, trong hợp đồng đầu tư sẽ cần có những cơ chế cần thiết để để đảm bảo cho điều này. Cụ thể, sẽ có 2 điều khoản quan trọng liên quan là: Restrictions on share transfers - Hạn chế chuyển nhượng cổ phần; Leaver Provision- Điều khoản Rút lui. Restrictions on share transfers là điều khoản hạn chế chuyển nhượng cổ phần của các nhà sáng lập. Cụ thể, các nhà sáng sáng lập trong một khoảng thời gian quy định (được gọi giai đoạn lock-up, thường là 3~5 năm) sẽ không được đơn phương tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho các bên thứ ba, nếu không có sự chấp thuận của BOD - Hội đồng quản trị của công ty. Đây là điều khoản hạn chế, không phải là “cấm” hay hoàn toàn không được chuyển nhượng cổ phần của các nhà sáng lập. Trong nhiều trường hợp, vì lý do tài chính cá nhân, các nhà sáng lập có mong muốn chuyển nhượng bằng việc bán một phần nhỏ cổ phần sở hữu của mình cho bên tứ ba, trong giai đoạn lock-up kể trên vẫn có thể thực hiện chuyển nhượng được, khi có sự chấp thuận trong hội đồng quản trị tại startup. Leaver Provision là Điều khoản Rút lui, là điều khoản quy định cách ứng xử với cổ phần của các nhà sáng lập khi rời công ty. Trong trường hợp này, sẽ có 2 hình thức Leaver - là người rời công ty: Good Leaver và Bad Leaver, với định nghĩa như trong bảng dưới đây. Về bản chất đây là điều khoản có ý nghĩa nhằm khuyến khích các nhà sáng lập tốt ở lại công ty tiếp tục cống hiến tới cùng, đồng thời cũng là hình thức phạt các nhà sáng lập nào phải rời công ty với tư cách là Bad Leaver. Cụ thể, trong trường hợp người rời đi là Bad Leaver thì tất cả cổ phần họ có quyền sở hữu (đã được chia - vested và chưa được chia - unvested, dựa trên lịch chia cổ phần - vesting schedule) sẽ được những nhà sáng lập ở lại hoặc công ty đứng ra mua lại ở mức giá danh nghĩa, thường là 1 đô la. Còn trong trường hợp người rời đi là Good Leaver thì thông thường họ có quyền được giữ lại cổ phần đã được chia, hoặc có quyền bán lại cho các cổ đông trong công ty (hoặc cho bên thứ 3 khi có chấp thuận từ Ban giám đốc) với mức giá thị trường, và cổ phần chưa được chia thì có thể được mua lại với mức giá danh nghĩa. Tuy nhiên mức giá chuyển nhượng cổ phần của Leaver trong từng trường hợp kể trên có thể được điều chỉnh dựa trên sự đám phán giữa các nhà sáng lập startup và các nhà đầu tư. Các bạn có thể tham khảo thêm thông tin chi tiết về Điều khoản rút lui này, trong bài blog của đồng nghiệp Huỳnh Minh Tuấn tại ĐÂY nhé! Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về hai điều khoản đầu tư quan trọng, đảm bảo về mặt pháp lý phản ánh sự “All-in” của các nhà sáng lập với startup của mình. Trong quá trình thương thảo với các nhà sáng lập, khi đứng trước các đề nghị thay đổi hai điều khoản này, tôi sẽ cố gắng tìm hiểu các lý do đằng sau từ phía các nhà sáng lập, cũng như những rủi ro tiềm năng trong tương lai của startup. Tôi tin rằng, với nhà sáng lập có tinh thần “All-in” với startup của mình, thì họ luôn có một suy nghĩ nhất quán là đi tới cùng với startup của mình. Do đó, có thể nói những điều khoản trên đều mang tính “lửa thử vàng” cho tinh thần này. Yeah, just keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Hiệu ứng Heliotropic: Suy nghĩ về xây dựng thói quen nhỏ, tạo tác động và truyền cảm hứng lớn tới tập thể Vừa qua, trong buổi ăn tối thân mật của các thành viên trong team Genesia Ventures chúng tôi tập trung công tác tại Indonesia, mọi người bắt đầu nhiệt tình chia sẻ về đề tài xây dựng thói quen, tạo tác động nhỏ, và truyền cảm hứng lớn tới tập thể. Trong đó, có General Partner Takahiro Suzuki - người sếp đáng kính mà tôi đã có dịp chia sẻ về anh trong bài Daily Blog trước đó, có nói thật với tôi một điều, mà sau đó khiến tôi suy nghĩ và chiêm nghiệm rất nhiều về 1 hiệu ứng được gọi là hiệu ứng gọi "Heliotropic". Anh kể với tôi là thấy tôi mỗi ngày đều đặn kỉ luật, xây dựng thói quen nhất quán với 30 phút chạy bộ, 30 phút viết và 30 phút đọc sách đã thực sự truyền cảm hứng rất lớn tới anh. Khiến anh cũng bắt đầu nghiêm túc quay trở lại, xây dựng lại các thói quen tốt cho mình. Anh có chia sẻ là trước công việc bận rộn và nhiều áp lực, nên đã khiến anh mất đi các thói quen tốt mỗi ngày của mình trước đây, như là tập thể dục, học tiếng Anh và cả đọc sách nữa (dù anh đọc rất nhiều mỗi ngày liên quan tới công việc, nhưng anh cũng muốn mình đọc thêm nhiều sách về đề tài khác nhau nữa). Anh cũng bắt đầu kỉ luật đặt ra cho mình lịch trình xây dựng các thói quen nhỏ này đều đặn mỗi ngày. Khi được anh khẳng định sự thay đổi này của anh, lấy cảm hứng từ tôi, thực sự khiến tôi rất bất ngờ, vui và cảm động. Vì tôi luôn nghĩ những thói quen tốt của mình, chỉ có thể thay đổi được tôi, tốt hơn mỗi ngày. Tôi chưa từng nghĩ là chính những thói quen tốt này cũng có thể tác động tới người xung quanh mình, đặc biệt là sếp trực tiếp đáng kính của mình. Chính điều này, đã khiến tôi bắt đầu suy nghĩ một cách sâu sắc về việc nguyên lý Thói quen nhỏ > Tạo thay đổi nhỏ > Tạo tác động lớn (Micro Habit >Micro Change > Macro Impact) từ cá nhân tới tổ chức. Theo quan sát và nghiên cứu chỉ ra của Havard Bussiness Review, trong thế giới thực vật, có hiệu ứng gọi là "Heliotropic". Đây là hiện tượng mà cây sẽ luôn hướng về phía có ánh sáng. Vì ánh sáng là nguồn sinh lực; vì quá trình quang hợp chỉ xảy ra khi có ánh sáng. Con người cũng vậy, họ sẽ có xu hướng tìm đến những nguồn những năng lượng tích cực cần và hỗ trợ cho cuộc sống của mình tốt hơn. Hiệu ứng Heliotropic chính là hiệu ứng ẩn dụ cho việc lan toả những thói quen, hành động và suy nghĩ tích cực từ một cá nhân tới tổ chức. Trong quá trình đồng hành với nhiều tổ chức lớn và nhỏ, trong đó có cả startup, tôi được chia sẻ về những thách thức lãnh đạo và quản lý thường gặp phải khi thay đổi văn hoá và chu trình làm việc một cách hiệu quả hơn - khi để làm được điều này trong quy mô tổ chức, thì cần rất nhiều thời gian để mỗi nhân viên thay đổi và làm theo. Ví dụ như khi quản lý muốn “thuyết phục” mọi người trong team của mình nộp báo cáo đều đặn trước deadline, không tới trễ buổi họp. Hay khó hơn nữa, là khi lãnh đạo muốn mọi người trong team Sales và Customer Support ra tăng tỷ lệ chốt hợp đồng và giữ chân khách hàng nước ngoài của mình tại Việt Nam, thông qua việc nâng cao năng lực giao tiếp tiếng Anh chủ động và hiệu quả với những khách hàng mục tiêu đó. Để làm được như vậy, thì việc yêu cầu hay bắt buộc từ cấp trên tới cấp dưới, hay giữa các thành viên trong team thực hiện thử thách “phạt” nếu ai đó làm không được theo những yêu cầu kể trên, có thể sẽ có tác dụng trước mắt, trong ngắn hạn, nhưng sẽ khó duy trì được như vậy một cách tích cực và hiệu quả trong dài hạn. Do đó, hiệu ứng Heliotropic như đề cập ở trên, sẽ có vai trò vô cùng lớn trong việc lan toả những thói quen và hành động của các cá nhân tới tập thể tổ chức. Người đầu tiên nên xung phong bắt đầu nên từ các nhà sáng lập, ban lãnh đạo vì tầm ảnh hưởng của họ sẽ lớn hơn những nhân viên bên dưới mình. Lãnh đạo nghĩ, lãnh đạo hành động sẽ là tấm gương phản chiếu tinh thần và năng lực của tổ chức mình. Do đó, để là tấm gương lan toả những điều tích cực, có khả năng “lan truyền” tạo tác động thay đổi tới cá nhân và tổ chức, thì chúng ta cần cố gắng bắt đầu tư những điều nhỏ, đó là những thói quen tốt, một cách bền bỉ nhất, vì theo thời gian, đó có thể có giá trị lan toả tích cực, có thể tạo ra những thay đổi và tác động lớn. Yeah, cùng keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Bài toán xây dựng MOAT #2: Suy nghĩ về việc xây dựng văn hoá startup từ giai đoạn sớm Khi nhắc về MOAT - con hào kinh tế tạo khoảng cách cạnh tranh để chiến thắng mọi đối thủ của startup, mọi người thường nhắc về những “big word” như Network Effects (Hiệu ứng mạng), Branding (Thương hiệu), Switching Costs (Chi phí chuyển đổi), Economies of Scale (Tính kinh tế theo quy mô),…là những khái niệm thường sẽ chỉ dành cho startup ở giai đoạn trưởng thành và đã đạt được quy mô lớn. Vậy còn startup ở giai đoạn sớm thì sao? Là nhà đầu tư khởi nghiệp đồng hành với startup ở giai đoạn hạt giống, tôi luôn đau đáu suy nghĩ làm sao để startup có thể từng bước vững chắc xây dựng được lợi thế MOAT, là tiền đề để doanh nghiệp phát triển bứt phá và bền vững sau này. Nối tiếp bài viết trong series về Bài toán xây dựng MOAT, hôm nay tôi xin phép được chia sẻ về việc xây dựng văn hoá startup từ giai đoạn sớm nhé! Tôi tin rằng, nếu như so sánh một tổ chức như là cơ thể một con người, thì văn hoá tổ chức được cọi như là linh hồn của con người. Ở đó bao gồm nhận thức, niềm tin, giá trị cốt lõi và mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến. Đây được coi là cái gốc quan trọng có khả năng chi phối quyết định, hình thành thói quen và hành động mỗi ngày của mỗi người làm việc ở trong đó. Tôi đặc biệt ấn tượng với những dòng chia sẻ trong bức thư gửi các cổ đông của Berkshire Hathaway của Warren Buffett vào năm 2005 , như dưới đây: 💡 Every day, in countless ways, the competitive position of each of our businesses grows either weaker or stronger. If we are delighting customers, eliminating unnecessary costs and improving our products and services, we gain strength. But if we treat customers with indifference or tolerate bloat, our businesses will wither. On a daily basis, the effects of our actions are imperceptible; cumulatively, though, their consequences are enormous. When our long-term competitive position improves as a result of these almost unnoticeable actions, we describe the phenomenon as “widening the moat.” (Tạm dịch: Mỗi ngày, theo vô số cách khác nhau, vị thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp của chúng ta trở nên yếu đi hoặc mạnh hơn. Nếu chúng ta làm hài lòng khách hàng, loại bỏ các chi phí không cần thiết và cải thiện sản phẩm và dịch vụ của mình, chúng ta sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Nhưng nếu chúng ta đối xử với khách hàng một cách thờ ơ hoặc chấp nhận sự lãng phí, doanh nghiệp của chúng ta sẽ suy tàn. Hàng ngày, tác động của hành động của chúng ta là không thể nhận thấy được; nhưng tích lũy lại, hậu quả của chúng là rất lớn. Khi vị thế cạnh tranh dài hạn của chúng ta cải thiện nhờ những hành động gần như không thể nhận thấy này, chúng ta gọi đó là hiện tượng "Mở rộng MOAT". Do đó, tôi có niềm tin rằng, một văn hoá startup tốt sẽ tạo ra những quyết định và hành động tốt của mỗi người trong doanh nghiệp đó, từ nhỏ tới lớn, được tích luỹ mỗi ngày, từ đó tạo nên lợi thế canh tranh dài hạn thực sự của startup) Trong bài viết Daily Blog trước đây về xây dựng Core Values (giá trị cốt lõi) của startup , tôi có chia sẻ về Case study của Zappos - là nền tảng bán lẻ dày dép trực tuyến lớn nhất thế giới. Một trong những giá trị cốt lõi của Zappos theo đuổi từ những ngày đầu tiên của mình, đó là: “Deliver WOW Through Service” (Trực dịch: Mang tới cho khách hàng những trải nghiệm vượt xa mong đợi). Đây chính là một trong những giá trị cốt lõi quan trọng lấy khách hàng làm trung tâm, đã định hình một cách nhất quán trong văn hoá tổ chức của startup này. Từ đó đã phản ánh toàn bộ chính sách, chiến lược, và hành động của toàn bộ nhân viên Zappos trong hành trình chinh phục khách hàng của mình. Cụ thể, Zappos có chính sách đào tạo nhân sự mới vào ở bất kỳ vị trí nào, bằng việc để họ dành 5 tuần đầu tiên chỉ để trực điện thoại từ khách hàng để hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng làm tiền đề để bắt đầu chinh phục những “thượng đế” của mình. Hơn nữa, nếu khách hàng đặt mua giày trên Zappos, họ sẽ đinh ninh là mình sẽ nhận được hàng sau 3 - 7 ngày giống như nhiều bên khác, nhưng Zappos làm họ ngạc nhiên khi có thể nhận được hàng chỉ sau 1 ngày order. Không dừng ở đó, thậm chí khi khách hàng tìm mua nhưng hết hàng bán, Zappos còn sẵn sàng chỉ cho khách hàng mua sản phẩm đó ở các trang web của đối thủ, để khách hàng có thể mua được sản phẩm mà mình mong muốn. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về vai trò xây dựng văn hoá, là cái gốc quan trọng tạo nên MOAT của startup. Đây chắc chắn là lợi thế cạnh tranh dài hạn, cần được xây dựng một cách bền bỉ từ những ngày đầu tiên, và là cơ hội công bằng cho mọi startup nếu chú tâm xây dựng từ những ngày đầu tiên của mình. Hi vọng các nhà sáng lập không bị cuốn trong bài toán tồn tại mang tên “cơm áo gạo tiền”, mà quên mất cái gốc “linh hồn” quan trọng này của doanh nghiệp mình. Yeah, chúng ta cùng keep fighting xây dựng MOAT này cho startup của mình nhé! Previous Next

< Back By Trường Bomi - Founder & CEO Rootopia #1: Bánh đà quyết định tương lai tăng trưởng? Xin chào các bạn! Tôi rất vui mừng, trong hành trình bền bỉ của mình, được kết nối với rất nhiều nhà sáng lập, đồng hành với Zunzunstartups, vừa chăm đọc, và cũng chăm viết chia sẻ những kinh nghiệm khởi nghiệp của mình. Với tất cả sự trân trọng những đóng góp ý nghĩa đó, tôi mong muốn được chia sẻ lại những bài viết của các nhà sáng lập trên nền tảng này. Do đó, tôi xin phép được bắt đầu chuỗi series, bằng những bài viết của nhà sáng lập CEO Trường Bomi của Rootopia - là những chắt lọc tinh tuý từ kinh nghiệm xây dựng và vận hành nhiều startup tới nay của anh. P/s: Xin cám ơn anh đã cho phép em đăng lại bài viết của anh trên Zunzunstartup nhé! Xin mời mọi người đọc bài viết nguyên gốc của anh được anh chia sẻ vào ngày 20/06/2021 trên Facebook của mình dưới đây. >>> Ai cũng có thể biết Amazon, biết đây là đế chế Thương mại điện tử của Mỹ với chân rết khắp toàn cầu, và thậm chí biết họ có Amazon Web Service. Tuy nhiên, ít người biết được dưới góc độ chiến lược họ làm thế nào để sau 25 năm dưới tay Jeff Bazos huyền thoại, họ đã có giá trị vốn hóa gần 2 nghìn tỷ đô la, gấp 7 lần GDP Việt Nam 2020. Và chắc càng ít người biết điểm chung nào khiến các công ty rất khác với Amazon – như Uber, Airbnb, Grab, AhaMove, MoMo, Zalo,… - tạo lập thị trường từ con số 0 và tăng trưởng đột phá năm này qua năm khác? Vậy bí mật đó là gì? Từ góc nhìn cá nhân, đó chính là Flywheel (bánh đà) . Vậy, BÁNH ĐÀ LÀ GÌ? Trong thuật ngữ công nghệ cơ khí, bánh đà là một bánh xe nặng trong một cỗ máy, cần nhiều lực tác động ban đầu để quay quanh trục của nó. Khi bánh xe quay, nó bảo tồn một lượng lớn động năng mà sau này sử dụng để cung cấp năng lượng để cỗ máy không ngừng tăng tốc mặc dù không tác động lực từ bên ngoài. Thuật ngữ về chiến lược kinh doanh dựa trên Flywheel này được khơi mào từ một trong những thinker lỗi lạc, cha đẻ của những cuốn sách bán chạy xuyên suốt thời gian – Good to Great (từ tốt tới vĩ đại), Build to Last (xây dựng để trường tồn), Great by Choice (vĩ đại do lựa chọn),…- Jim Collins. Nhịp trong kinh doanh cũng như việc khiến bánh đà quay trong chuyển động cơ khí. Ban đầu, mọi thứ vô cùng chậm chạp để quay được 1 vòng, 2 vòng, 3 vòng,…bánh đà. Mặc dù vậy, bằng các nỗ lực tổng lực, nhất quán, và bền bỉ, bánh đà sẽ dần tăng tốc lên, tăng tốc lên, tăng tốc lên. Tới một điểm bùng phát, khối lượng dường như nặng nề tích lũy thành động lượng, tự ném bánh đà về phía trước khiến động cơ quay nhanh hơn một cách tự nhiên giúp tốc độ gia tăng nhiều lần với cùng một công sức bỏ vào. Tới đây ta cũng dễ dàng trả lời được TẠI SAO LẠI CẦN LAO LỰC ĐỂ KHIẾN BÁNH ĐÀ TĂNG TRƯỞNG QUAY, dù vô cùng chậm chạp và mệt mỏi? Đơn giản vì nó sẽ tự làm việc cho ta, khiến tốc độ tăng tốc nhiều lần so với giai đoạn khởi phát, mà chỉ với cùng một nỗ lực đổ vào. Đó là khi, Tổ chức tạo nên một hiệu ứng trong cơ chế của bánh đà là: Hiệu ứng mạng lưới (Network Effect) . Nơi đó, dựa vào nguồn “động năng” mất bao công sức lịch sử tích lũy, mọi chuyển động tiếp theo diễn ra một cách tự nhiên, tạo nên giá trị lớn lao (và khiến đối thủ hụt hơi để đuổi theo). Các công ty theo mô hình kinh doanh đột phá đều (phải) hiểu sâu sắc nguyên lý Bánh đà này nếu muốn trường tồn. Nhờ xuất phát tập trung tạo lập Trải nghiệm khách hàng khác biệt (từ triết lý Customer First), Amazon tạo lập được nguồn người dùng khổng lồ. Lượng người dùng khổng lồ khiến càng nhiều người bán tham gia; từ đó tạo nên rất nhiều lựa chọn mặt hàng (chứ không chỉ có sách như những ngày khởi thủy). Mặt khác, tăng trưởng này cho phép Amazon tối ưu được kho bãi, vận chuyển và chi phí một món hàng nhờ sức cung cấp lớn; và kết cục giảm được giá bán xuống, khiến khách hàng vô cùng thỏa mãn. Cũng là một ví dụ mang chức năng chuyển tiền không cần giao dịch tiền mặt như nhiều ví, song Momo đã tạo sự khác biệt thông qua triết lý: Fun & Socialable Experience. Đó chính là khiến việc chuyển tiền trở lên không chỉ dễ dàng hơn (chuyển tiền, chia tiền, đòi tiền,…) mà còn vui hơn (như hồi 2019 Trường và team đã làm thiệp chuyển tiền rất vui nhộn, tạo viral effect). Đó cũng là việc khiến bất kỳ ai cũng có thể trở thành nhà từ thiện với Heo Đất MoMo, thấy được mình là người tốt dù chưa giàu có; chăm heo ảo đôi lúc cũng thật vui. Hay Đi Bộ Cùng MoMo giúp cải thiện sức khỏe, đặc biệt cho dân văn phòng; trong khi lại có thể kết nối cùng nhau,… Tất cả những yếu tố đó khiến người dùng thấy được ý nghĩa mỗi ngày nơi MoMo, và họ tiếp tục khám phá các dịch vụ hữu ích khác MoMo mang lại. Mua vé xem phim chưa bao giờ dễ dàng hơn; trả tiền điện nước trong một nút bấm; đi ra quán CircleK hay quán nước đầu đường mua đồ ăn uống không cần mang tiền; thậm chí mua vé số Vietlott chỉ trong một tích tắc. Đó là khi MoMo không cần bỏ tiền vẫn có được khách hàng, và họ lại còn giới thiệu nhiều khách hàng mới vì thấy MoMo không chỉ là công cụ thay thế tiền mặt chán ngấy mà là một nơi gắn kết cộng đồng và tích hợp siêu tiện ích cho họ và bạn bè. Kiến tạo một platform như AhaMove , hay Uber là siêu thách thức, và nó phải bắt đầu với nguồn cung tài xế. Đó là điểm kích hoạt động năng của Bánh đà mà Trường trực tiếp cùng team đã chọn xuất phát từ những ngày tạo lập. Có được lượng tài xế lớn dần, độ phủ địa lý về tài xế tăng lên, khiến trải nghiệm nhận đơn hàng ship tăng mạnh mẽ (về Tỷ lệ nhận đơn – Acceptance Rate & Tốc độ nhận đơn – Tốc độ giao hàng). Từ đó, vệt dầu loang số đơn hàng tăng theo tự nhiên; và với mỗi tác động (thông qua truyền thông, giảm giá dịch vụ,…) chỉ khiến số đơn hàng tiếp tục tăng cao nữa. Từ số đơn hàng và lượng người cần giao hàng gia tăng, Aha lại thiết kế thêm được dịch vụ mới làm tăng thỏa mãn khách hàng; từ đó, tài xế giao hàng lại có thêm thu nhập, và họ càng trung thành với Aha mà không cần nhiều chính sách thưởng hỗ trợ nữa. Đó là khi Network effects biểu hiện mạnh mẽ, giúp Aha đạt tới điểm hòa vốn (break-even point) bền vững. Một quan sát cuối cùng từ Grab rất thú vị. Khi Grab định vị mình là Super-app, họ mở thêm dịch vụ cho khách hàng. Một khách hàng đặt Grabbike buổi sáng tới công sở, thì trưa có thể không phải ra ngoài quán nóng nực và chật chội mà đặt luôn bữa trưa qua GrabFood. Chủ quán trước đây chỉ lo kéo khách tới quán, giờ đây lên nền tảng GrabFood để có thêm nhiều khách hàng từ cách họ tới 5-7 km, mà trước đây họ không từng nghĩ tới xa hơn phạm vi khách hàng trong bán kính 1km. Thú vị hơn, chủ quán giờ đây cũng có thể mua nguyên liệu ngay khi sắp bị hết trên Grab mà không phải đi chợ nữa, tiết kiệm thời gian không nhỏ, tạo thành một khu chợ ảo rất nhộn nhịp. Chợ càng đông, nhu cầu vận chuyển hàng càng lớn, và tài xế GrabExpress lại có đơn hàng để kiếm thêm thu nhập. Và rồi, một ngày mỗi tài xế làm tới 3 việc tự do: chở khách, chở đồ ăn, và ship hàng. Họ vui vẻ sống với nghề - mà đã từng là tạm qua ngày tháng đoạn - cả ngày dài từ sáng tới đêm, bất kỳ ngày nào họ thấy muốn ra đường từ thứ Hai tới Chủ Nhật. >>> Trên đây là những chia sẻ ý nghĩa của anh Trường Bomi - Founder & CEO của Rootopia - cũng là startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Hi vọng, bài viết này của anh có thể mang lại những gợi ý quan trọng tới các nhà sáng lập startup trong hành trình xây dựng Flywheel - bánh đà thông qua Hiệu ứng mạng để giúp doanh nghiệp phát triển bứt phá bền vững nhé! Yeah, just keep fighting!! Previous Next

< Back Bài toán Đồng sáng lập #4: Làm gì khi năng lực của đồng sáng lập không còn phù hợp với startup? Trong bài viết trước về 5 lý do quan trọng thường tìm thấy trong các mối quan hệ căng thẳng của các đồng sáng lập tại startup , tôi có đề cập tới vấn đề chênh lệch năng lực phát sinh ở các đồng sáng lập trong quá trình phát triển của startup. Có lẽ một trong những thử thách lớn của startup, đó là khi các đồng sáng lập nhận ra người đồng sáng lập kia không còn có năng lực phù hợp với yêu cầu tại startup nữa, khi họ phải đứng trước áp lực tuyển người quản lý có năng lực tốt hơn vào thay thế đồng sáng lập đó. Đây có thể là sự lựa chọn khó khăn, gây nhiều “tổn thương” cho các bên. Do đó câu hỏi đặt ra sẽ là, các đồng sáng lập startup nên làm thế nào trong hoàn cảnh này? Ở những ngày đầu tiên đồng hành gây dựng startup, có thể các đồng sáng lập tìm thấy và chọn nhau chỉ vì có chung tầm nhìn, lý tưởng và mục tiêu sáng lập startup, nhưng theo thời gian, họ sẽ nhận ra những điều đó là chưa đủ. Họ cần ở đồng sáng lập của mình, có bộ năng lực bổ khuyết lẫn nhau, có khả năng lãnh đạo, sự nhanh nhạy giải quyết vấn đề, và tư duy học tập nhanh chóng các bộ kỹ năng cần thiết của mình để đưa startup cất cánh. Đặc biệt là khi startup phát triển hơn, đội ngũ được mở rộng, trong khi năng lực của đồng sáng lập không thể “scale” phát triển theo cùng tốc độ của startup, thì có thể các nhân viên có nhiều kinh nghiệm được tuyển vào sẽ nhận thấy đồng sáng lập không đủ giỏi và thuyết phục để họ lắng nghe, và làm việc cùng, thì đây thực sự có thể là “nút thắt cổ chai” cho sự phát triển của startup. Điều đầu tiên trong việc tiếp cận xử lý hợp tình hợp lý, là giữa các đồng sáng lập cần thiết cập bộ nguyên tắc ứng xử làm nền tảng dựa trên sự tự nhận thức (Self Awareness) và thẳng thắn cởi mở vì startup chung. Đây là hai điều rất quan trọng làm tiền đề để các đồng sáng lập ngồi lại, hạ cái tôi xuống, thẳng nhắn nhìn nhận lại sự thiếu sót trong khả năng của mình. Từ đây, cùng đánh giá phân tích khả năng đồng sáng lập đó có thể hoàn thiện bằng việc trau dồi học tập để bắt kịp với yêu cầu của công ty hay không. Nếu là có thể, thì rất tuyệt vời! chúc mừng startup đã đồng sáng lập có growth mindset với năng lực học hỏi và hoàn thiện tốt. Tuy nhiên, nếu như là người đồng sáng lập đó không thể học tập bắt kịp được, thì rất tiếc đội ngũ sáng lập cần tính đến biện pháp tuyển người hoặc đề bạt người trong tổ chức có năng lực tốt hơn vào thay thế. Trong trường hợp này, tiếp theo sẽ đòi hỏi đội ngũ sáng lập phải rất khéo léo và tinh tế, đó là xác định lại chức danh và vai trò nhiệm vụ của đồng sáng lập đó. Đây cũng là những quyết định rất khó khăn, gây ra nhiều “tổn thương” cho đối phương từng đồng cam cộng khổ với nhau từ những ngày đầu. Vì vậy một lần nữa, nguyên tắc ứng xử nền tảng cần có giữa mọi người đó là sự tự nhận thức (Self Awareness) và thẳng thắn cởi mở vì startup chung. Nếu không có những nền tảng này, thì cái tôi và sự ích kỉ sẽ xâm chiếm lấy người đồng sáng lập đó, khiến họ khó chấp nhận việc để người khác thay thế mình. Bên cạnh đó, để giảm tính “sát thương” và cũng là cách làm đơn giản nhất, đó là vẫn giữ tên chức vụ cho người đồng sáng lập đó, trong khi thu hẹp dần các vai trò nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt, và trao chức danh gần tương đương cho người mới có năng lực hơn. Ví dụ như, đồng sáng lập làm CMO - Giám đốc Marketing, thì người mới thay thế có thể để chức danh là VP of Marketing hoặc Head of Marketing. Hoặc nếu người đồng sáng lập đó thực sự không có đủ năng lực làm về Marketing, trong khi họ lại có khả năng khác như giao tiếp bên ngoài tạo mối quan hệ kinh doanh cho công ty, thì có thể để chức danh CxO khác thay thế cho CMO. Tuy nhiên, theo thời gian, dù sau nhiều nỗ lực giữ hoặc cập nhật chức danh cũng như thay đổi vai trò công việc của đồng sáng lập đó rồi mà thực sự họ vẫn không thể “scale” có đủ năng lực đáp đứng được yêu cầu của công ty, khiến mọi người trong công ty cũng không còn đủ tin tưởng vào khả năng thay đổi phát triển của người đó. Thêm nữa, chính bản thân người đồng sáng lập này cũng nhận ra mình thực sự không còn chỗ nào phù hợp ở startup nữa, họ mất dần động lực làm việc, dần dần tới tâm lý buông bỏ nhiệm vụ. Thì đây cũng là lúc mọi người cần ngồi lại để đi đến quyết định khó khăn hơn hơn, đó là để người đồng sáng lập đó ra đi. Đây cũng là quyết định gây ra rất nhiều tổn thương, không chỉ cho một và cả tổ chức, cả cổ đông, đối tác của startup đó. Tôi xin phép sẽ chia sẻ về đề tài khó này trong một bài Daily Catchup tiếp theo nhé! Trên đây là những chia sẻ của tôi về cách tiếp cận với tình huống thử thách khi đồng sáng lập không còn có năng lực phù hợp với startup. Thực sự trong vô vàn những thách thức luôn thường trực tại startup, thì đây vẫn luôn là một trong những thử thách kinh điển của sự tổn thương, dằn vặt, của sự hi vọng và sự mất lòng tin. Do đó, đòi hỏi các nhà đồng sáng lập cần có đủ sự thông cảm, sự tri ân, sự thẳng thắn cần thiết với đối phương để có cách xử lý hợp tình hợp lý nhất có thể. Yeah, Keep fighting nhé! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Chuyển đổi số trong cung ứng dịch vụ logistics Hoạt động logistics của Việt Nam thuộc nhóm đầu khu vực ASEAN, đứng thứ 43 trên thế giới. Mặc dù là một điểm sáng, nhưng ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam vẫn còn hạn chế và thách thức. Cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ đã phát triển, quá trình thu mua trong logistics vẫn còn nhiều tác vụ thủ công, thông tin không đồng nhất và thương thảo mất thời gian. Từ đây, Wareflex đã tạo ra tính năng mới Smart Procure , giúp doanh nghiệp tìm thấy nhà cung ứng Logistics tốt, đồng thời theo dõi đơn hàng và tồn kho của họ. P/s: Xin cám ơn quý báo đã chia sẻ về vai trò của Wareflex trong hoạt động cung ứng - thu mua dịch vụ Logistics nhé! Xin mời các bạn đọc key takeaways và trọn vẹn bài viết trên Báo Đầu Tư dưới đây nhé! baodautu.vn Chuyển đổi số trong cung ứng dịch vụ logistics Nếu được đầu tư đồng bộ, tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh qua nỗ lực chuyển đổi số, Việt Nam sẽ là trung tâm logistics mới của cả khu vực. Mặc dù là một điểm sáng, nhưng ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam vẫn còn hạn chế và thách thức. Đặc biệt, chi phí logistics cao. Việt Nam có mức chi phí logistics cao thứ hai trong khu vực Đông Nam Á, cản trở khả năng cạnh tranh với các quốc gia khác. Cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ đã phát triển, quá trình thu mua trong logistics vẫn còn nhiều tác vụ thủ công, thông tin không đồng nhất và thương thảo mất thời gian. Khả năng hiển thị thông tin logistics bị hạn chế có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong vận hành, kiểm soát tồn kho, khó khăn khi ứng phó các vấn đề bị gián đoạn bởi chuỗi cung ứng. Theo ông Rajnish Sharma, Nhà sáng lập và CEO tại Wareflex, trong mọi giao dịch giữa đối tác và khách hàng thường gặp khó khăn khi tìm nhà cung ứng tốt, giá cả cạnh tranh và các yêu cầu phức tạp. Wareflex đã tạo ra tính năng mới Smart Procure. Nó sẽ chủ động giải quyết các vấn đề trực tiếp và đánh dấu một kỷ nguyên mới trong cung ứng dịch vụ logistics, nâng cao trải nghiệm cho người dùng. Với tính năng này, khách hàng có thể đưa ra quyết định tỉnh táo bằng cách sử dụng dữ liệu. Wareflex đã tạo ra lợi ích độc quyền dành cho đối tác và khách hàng, với giải pháp giúp doanh nghiệp theo dõi đơn hàng và tồn kho của họ một cách miễn phí. Điều này giúp mọi người biết hoạt động của đơn hàng trên một nền tảng dữ liệu tập trung. Previous Next

< Back Bài toán Distribution #8: Chiến lược xây dựng Sales Flywheel hiệu quả vượt trội, nhìn từ case HubSpot, Kamereo và M Village Xin chào các bạn!! Bền bỉ với hành trình Startup Obsession của tôi, với bài toán Product Distribution của startup, tôi đã tìm thấy thêm một lời giải vô cùng ý nghĩa. Đó là, Sales Flywheel - không phải là Sales Funnel như chúng ta thường thấy. Đi sâu vào tìm hiểu nguyên lý và phương thức xây dựng “bánh đà” này, tôi tìm thấy được những ý nghĩa sâu sắc và giá trị bền vững của nó. Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ và bài học quan trọng từ case study của HubSpot, Kamereo và M Village về cách tiếp cận chiến lược xây dựng Sales Flywheel của trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Flywheel được hiểu là chiếc bánh đà. Ở đó, luôn có hai nguyên tố quan trọng tạo ra trạng thái “momentum ” - đà cho chuyển động rất khác nhau của bánh đà. Đó là, động lực và lực cản. Động lực giúp bánh đà có khả năng thu nạp, tích trữ và giải phóng năng lượng, tạo ra đà xoay vòng đều đặn. Lấy cảm hứng từ hình ảnh chiếc bánh đà đó, Sales Flywheel là cỗ máy sales với vòng quay bánh đà, có khả năng thu hút các tập khách hàng tiềm năng, chăm sóc họ trở thành khách hàng hài lòng sử dụng, và gắn bó lâu dài. Từ đó, chính những vị khách hàng này lại trở thành động lực tạo đà, thu hút thêm nhiều khách hàng mới vào vòng quay bánh đà này, tiếp tục đưa bánh đà chuyển động mở rộng tiến về phía trước. Ngược lại, nếu là lực cản sẽ khiến bánh đà sales đó mất đi khách hàng - là những khách hàng không hài lòng với sản phẩm dịch vụ của startup, từ đó, chính những vị khách hàng đó lại tiếp tục là lực cản, khi chia sẻ không tốt về trải nghiệm của họ, khiến bánh đà đó mất đi đà thu hút những khách hàng mới. (Source) Mặt khác, trong khi đó có một khái niệm chắc chắn các nhà sáng lập không còn xa lạ gì, khi đã len lỏi vào mọi kế hoạch phân phối, tiếp thị sản phẩm của startup. Đó là Sales Funnel - phễu bán hàng, cho thấy hành trình tiếp thị, thu hút khách hàng tiềm năng đi vào đầu phễu, từ đó là quá trình thuyết phục và bán hàng cho những khách hàng tiềm năng đó, chuyển đổi họ thành những khách hàng thực sự. Tuy nhiên, phễu bán hàng này lại không thể tạo ra được “momentum” giúp tạo đà quay vòng đều đặn như bánh đà bán hàng kể trên. Chắc hẳn chúng ta quá quen với hình ảnh cuối tháng cả bộ phận marketing và bộ phận sales của doanh nghiệp tập trung mệt nhoài “chạy số” để đủ KPI, rồi sang tháng mới mọi thứ dường như lại mất đi cái đà và đòn bẩy đó, khi phải bắt đầu hoạt động thu hút khách hàng mới từ đầu. Brian Halligan - đồng sáng lập & CEO của HubSpot đã có bài viết chia sẻ rất hay trên trang Harvard Business Review , về nguyên lý tạo ra động lực cần thiết tạo đà cho Sales Flywheel đó tiếp tục quay. Đó chính là Delighted Customers - Những khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ của bạn. Họ chính là động lực tích cực nhất thúc đẩy bánh đà tiếp tục quay. Họ sẽ là “đại sứ” chia sẻ, lan toả những điều tốt đẹp về trải nghiệm sử dụng sản phẩm dịch vụ của họ cho những người quen của họ, để từ đó giúp bạn thu hút thêm những khách hàng mới một cách tự nhiên nhất. Họ cũng sẽ là những người đồng hành gắn bó tích cực nhất, chủ động góp ý giúp doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm dịch vụ hơn nữa, đặc biệt là họ sẽ quay trở lại tiếp tục sử dụng sản phẩm của bạn. Theo một nghiên cứu của Harvard Business School về lòng trung thành của khách hàng, những khách hàng hài lòng quay trở lại sử dụng sẽ chi tiêu nhiều hơn 33% so với khách hàng mới, và chỉ cần tỷ lệ retention của họ tăng 5% sẽ mang lại lợi nhuận tăng 25% đến 95% cho doanh nghiệp. Anh Brian Halligan cũng chia sẻ thêm rằng, để tạo ra được Sales Flywheel với động lực từ những khách hàng hài lòng, anh đã thiết kế chế độ thưởng cho bộ phận kinh doanh tại doanh nghiệp mình. Cụ thể, nếu như chuyên viên kinh doanh một khi đã ký được hợp đồng với khách hàng, rồi mà trong vòng 8 tháng, khách hàng đó huỷ hợp đồng, không sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty nữa, thì người chuyên viên sales đó sẽ bị lấy lại tiền hoa hồng bán hàng của mình. Đây là cách làm mà anh cho rằng, đau đớn ban đầu nhưng vô cùng hiệu quả về sau với công ty của mình, khi các chuyên viên kinh doanh sẽ không chỉ chăm chăm vào tìm kiếm khách hàng mới để chốt hợp đồng nữa, mà còn phải có trách nhiệm khiến khách hàng đó hài lòng ở lại. Mặt khác, anh Taku Tanaka - nhà sáng lập và CEO của Kamereo có chia sẻ về cách anh thiết kế tổ chức tập trung vào làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiệu quả , bằng cách tách riêng team Sales và team Customer Support (CS) thành 2 nhóm riêng biệt. Thông thường, ở nhiều startup chúng ta sẽ thấy team Sales sẽ làm đa nhiệm - tức là họ vừa tìm khách hàng mới, vừa bán hàng và vừa chăm sóc, hỗ trợ khách hàng đó luôn. Ở quy mô nhỏ những ngày đầu, thì cách làm này có thể vẫn hiệu quả, nhưng khi startup có nhiều khách hàng hơn thì sẽ rất khó cho team Sales có thể làm đa nhiệm hết những việc trên một cách hiệu quả được. Mặt khác, bộ kỹ năng cần thiết để có được khách hàng mới, và kỹ năng chăm sóc khác hàng hiện tại, thực sự là không giống nhau. Do đó, chính quyết định tách riêng 2 team này ra đã giúp Kamereo nâng cao được chất lượng chăm sóc khách hàng, từ đó là gia tăng được tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình. Nói tới việc tập trung vào Delighted Customers - Những khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ của startup, không thể không kể tới tinh thần Customer Obsession của nhà sáng lập Nguyễn Hải Ninh và team M Village . Cụ thể, startup này từ những ngày đầu tiên đã vô cùng tập trung vào khách hàng tới mức được gọi là “ám ảnh”, khi không ngừng lắng nghe góp ý của khách hàng, luôn đau đáu, không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ hơn nữa để làm hài lòng khách hàng của mình. Có lẽ đó là lý do vì sao, M Village luôn duy trì được tỉ lệ lấp đầy phòng lên đến trên 90% với 2 mô hình chính là căn hộ dịch vụ (co-living) và lưu trú ngắn hạn (short – stay), đạt hơn 50% khách hàng gia hạn và quay trở lại sử dụng dịch vụ . Là nhà đầu tư đồng hành với M Village, tôi đã từng “âm thầm” trải nghiệm dịch của M Village để kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ của startup. Đồng thời tôi luôn chủ động tìm kiếm và đọc hầu hết các nhận xét của khách hàng trên các nền tảng Review khác nhau để kịp thời cập nhật. Thực sự tôi rất vui khi được đọc rất nhiều feedback tích cực ủng hộ từ nhiều khách hàng, phản ánh đúng tinh thần Customer Obsession của M Village. Nhưng đặc biệt nhất là gần đây, tôi đã vô cùng xúc động khi được nhà sáng lập Nguyễn Hải Ninh chia sẻ bức thư đầy tâm huyết của một khách hàng - là cư dân tại M Village. Nhận được sự đồng ý của anh, tôi xin phép được chia sẻ một phần nội dung dưới đây: Tôi tin rằng, những khách hàng hài lòng với trải nghiệm dịch vụ lưu trú tại M Village như trên, chính là những động lực quan trọng giúp M Village có thể từng bước xây dựng Sales Flywheel của mình và tiếp tục thúc đẩy vòng quay này mở rộng phát triển hơn nữa trong tương lai. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về những bài học quan trọng cùng với case study của HubSpot, M Village và Kamereo trong cách tiếp cận chiến lược xây dựng Sales Flywheel hiệu suất cho doanh nghiệp của mình. Tôi tin rằng để xây dựng được chiến lược này, đòi hỏi tầm nhìn đủ xa, tư duy đúng đắn và năng lực thực thi vô cùng sắc sảo của startup. Hi vọng bài viết này có thể là những lời gợi ý quan trọng giúp các nhà sáng lập định hướng xây dựng Sales Flywheel cho doanh nghiệp mình, để giúp sản phẩm dịch vụ của mình được phân phối tới khách hàng một cách hiệu quả ưu biệt và bền vững nhé! Yeah, chúng ta hãy cùng keep fighting vì điều này nhé! Previous Next

< Back Alignment: Bài học về duy trì sự thống nhất trong startup Vừa qua, tôi có dịp ngồi trò chuyện với một nhà sáng lập startup. Anh ấy chia sẻ những khó khăn thách thức của mình trong việc Align - sắp xếp, điều chỉnh, thống nhất mọi người trong công ty, đặt trong bối cảnh startup này đang phát triển mở rộng nhanh chóng với nhiều thành phần tham gia, đóng góp nhiều tiếng nói, trên nhiều nền tảng làm việc - văn phòng và online. Việc này dẫn đến cảm giác mọi người thiếu tính kết nối, thống nhất nhìn về một hướng để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Hôm qua, tôi có một cuộc họp online chia sẻ sâu sắc với đồng nghiệp của mình tại Tokyo Nhật Bản. Dù dưới hình thức trực tuyến, xa cách về vật lý, nhưng tôi thực sự có thể cảm nhận được sự kết nối của mình với đồng nghiệp, khi chia sẻ về những mục tiêu, nhiệm vụ và thách thức của mình trong công việc hiện nay. Dường như không hề có khoảng cách nào, cả về địa lý, ngôn ngữ, văn hoá giữa chúng tôi. Có lẽ là nhờ những yếu tố vô cùng quan trọng không thể thiếu để tạo tính kết dính cho Alignment này. Cụ thể, nằm ở việc chúng tôi có chung tầm nhìn (vision), sứ mệnh (mission), và mục tiêu (goals) chung tại quỹ. Từ đây, để hướng đến những điều chung này, mỗi cá nhân chúng tôi luôn có những kế hoạch công việc cụ thể, và luôn luôn chia sẻ với nhau tiến trình công việc đó để đảm bảo không ai bị đi lệch hướng. Tôi giữ cho mình sự kỉ luật trong việc đều đặn mỗi tuần, chia sẻ các mục tiêu chia nhỏ theo tuần, và tiến trình đạt được mục tiêu đó thông qua các công việc đã làm của mình, một cách chi tiết, cụ thể và rõ ràng. Việc chia sẻ này, được tôi thực hiện thông qua 2 hình thức: báo cáo qua văn bản và họp team đều đặn mỗi tuần. Với tính chất công việc luôn có nhiều diễn biết sự kiện, thông tin cập nhật từ thị trường và từ các startup mình đầu tư, quyết định trong công việc quản lý hoạt động quỹ tại Việt Nam, đòi hỏi tôi phải luôn Align hiệu quả với mọi người trong team của mình. Do đó, cũng đòi hỏi chúng tôi phải luôn kỷ luật, linh hoạt, giao tiếp rõ ràng, và nhanh chóng thống nhất với nhau. Dựa trên những quan sát, đồng hành với các startup tôi đầu tư, cùng với trải nghiệm thực tế của bản thân trong nỗ lực Align với team tại quỹ đầu tư chúng tôi, tôi tin rằng nền tảng quan trọng đầu tiên đó là mọi người trong startup cần phải có chung một điều gì đó đủ mạnh mẽ để mọi người gắn kết với nhau. Đó là vision, mission - tầm nhìn, sứ mệnh của công ty - cụ thể là, mọi người đang nỗi lực làm việc với mong muốn mang lại điều gì cho khách hàng của mình. Từ đây, tiếp theo sẽ là các nhà sáng lập, cũng đội ngũ ban lãnh đạo startup của mình cần đặt ra rõ mục tiêu chung rõ ràng hướng tới sứ mệnh đó. Để rồi từ đó, chia sẻ xuống từng bộ phận, dựa trên sự thấu hiểu và tham gia tích cực để đạt được “Alignment” rồi, các thành viên trong đội ngũ sẽ ra tiếp tục đưa ra những kế hoạch hành động cụ thể hướng tới mục tiêu và sứ mệnh chung đó. Trên thực tế, việc Misalignment - đi chệch hướng không diễn ra ngày một ngày hai, mà sẽ chậm rãi chuyển biến theo thời gian. Do đó, điều tiếp theo không kém phần quan trọng là đội ngũ startup luôn cần phải đều đặn, chia sẻ cập nhật tiến trình công việc hướng tới những mục tiêu đó. Có thể là theo ngày, theo tuần, theo cách tuần, theo tháng, một cách đều đặn, kỷ luật. Trong quá trình hướng tới mục tiêu này, mọi người sẽ cần cổ vũ chúc mừng những small wins mà cá nhân và team đã đạt được. Đồng thời sẽ cần tích cực đóng góp ý kiến giúp nhau hoàn thiện hơn, và minh bạch thẳng thắn chia sẻ những khó khăn thách thức với nhau, để tìm được sự hợp tác hỗ trợ kịp thời đúng lúc. Cùng nhìn về một hướng, cùng hành động vì mục tiêu chung, luôn là điều thách thức, nhưng cũng là điều đặc biệt cần thiết của bất kỳ tổ chức nào, trong đó có startup. Startup có phát triển hiệu quả, tận dụng được cơ hội trong nguồn lực hữu hạn được hay không có lẽ phần nhiều nằm ở Alignment - sự thống nhất mục tiêu và hành động này. Hi vọng bài viết Daily Catchup hôm nay có thể mang tới các nhà sáng lập những gợi ý nho nhỏ về tầm quan trọng cũng như hướng tiếp cận để duy trì tính thống nhất trong startup của mình tại Việt Nam. Yeah, keep fighting!!! Previous Next

< Back By Trường Bomi - Founder & CEO Rootopia #6: Bài học từ thất bại với Olymsearch Xin chào các bạn! Bền bỉ đồng hành học hỏi từ nhà sáng lập CEO Trường Bomi mỗi ngày với Zunzun Daily Catchup, cuối cùng hôm nay chúng ta đã tiến tới bài viết thứ 6 của anh trong series chia sẻ này! Đây là bài viết vô cùng ý nghĩa, là những chia sẻ đau đáu khi nhìn lại để tìm ra những bài học quan trọng từ thất bại với startup Olymsearch gần 10 năm về trước của anh. Ở anh, tôi luôn nhìn thấy tinh thần “Keep Fighting” kiên định biến những thất bại và thử thách của mình thành những thành công ý nghĩa sau này. P/s: Cám ơn anh rất nhiều đã ủng hộ và cho phép em đăng những bài viết ý nghĩa này của anh nhé! Xin mời mọi người đọc bài viết nguyên gốc được anh chia sẻ vào ngày 12/04/2021 trên Facebook của anh dưới đây nhé! >>> Có một quan điểm cho rằng, thành công là một chuỗi các thất bại cộng lại, và điểm thất bại cuối cùng của một chu kỳ chính là thành công (và sau đó lại là failures & lessons). Năm 2014, khi trở về Việt Nam sau chương trình MBA tại Mỹ, Trường đã trải nghiệm 2 thất bại với sản phẩm công nghệ, một là app giáo dục cho trẻ và hai là kênh tìm kiếm sản phẩm trực tuyến (mô hình Google for shopping) Olymsearch. Với Olymsearch, may mắn đội ngũ đã được Vietnam Silicon Valley Accelerator chọn, song cũng đã không thể qua được Valley of Death của thị trường . Một bài học nữa, mà đã đi vào kinh điển trong startup failure là, right time to right market , mà khi làm Olymsearch anh em đã vấp phải: Không thấu hiểu lúc đó thị trường so sánh giá có thực sự lớn hay không? Các cửa hàng được list sản phẩm trên Olymsearch sẽ thực sự trả tiền cho mình khi có người tìm kiếm sản phẩm mà sẽ điều hướng sang website của cửa hàng? Rào cản chết người nào khiến việc trả tiền này không thể diễn ra? Ẩn sau đó là sức ỳ khiến thị trường không thể lớn?... Trong thực tế, rất nhiều startup chết hoặc thoi thóp không lớn được vì xuất phát bằng Giải pháp (Solution), thậm chí vội vã xây dựng sản phẩm và tính năng (hay rất nhiều tính năng) mà không quan tâm: Chân dung của khách hàng mục tiêu? Vấn đề của họ là gì? Họ đang có những giải pháp thay thế hiện tại ra sao? Mặt khác, “cái chết” còn đến khi khước từ trả lời các câu hỏi sống còn nữa là: Giá trị của giải pháp của mình là gì? Sự khác biệt nào tạo nên lợi thế cạnh tranh (bền vững)? Tại sao lại vào thị trường bây giờ? Điểm rơi của thị trường ra sao? Thị trường có sẵn sàng trả tiền? Và có lớn không, trong ngắn hạn với thị trường tiền trạm (cho Early Adopters) và trong dài hạn với các thị trường mở rộng (cho Early Majority và sau đó)? Sản phẩm gì? Có phù hợp với thị trường không? Cách ra thị trường? Vận hành? Tăng trưởng dự báo, và cơ sở? Cần gọi vốn bao nhiêu? Cho mục tiêu gì? Phân bổ để đạt mục tiêu ra sao? Đội ngũ, với founding team và core team có phải nhóm người được chọn không? Dù sao, thất bại của Olymsearch, với đội ngũ non nớt mà Trường dẫn dắt khi năm đầu chân ướt chân ráo gia nhập làn sóng khởi nghiệp công nghệ, là đã không chọn được thị trường tiềm năng, với điểm rơi tốt, và không nhìn sâu vào vấn đề của khách hàng (Problem space). Điều đó khiến nhà đầu tư vòng tiếp theo không "bơm oxy" cho team trên đường "lên đỉnh Everest". Và đó là nỗi đau mang theo tới sau này, với đội ngũ và với cả nhà đầu tư ban đầu đã đặt niềm tin vào mình. Chúc mọi người tiếp tục chân cứng đá mềm, và kiên định đi qua các thất bại/ thử thách tới thành công ý nghĩa >>> Trên đây là những chia sẻ ý nghĩa và đau đáu của anh Trường Bomi - nhà sáng lập kiêm CEO của Rootopia - đây cũng là startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Hi vọng, bài viết này của anh có thể cổ vũ và mang lại những gợi ý quan trọng tới các nhà sáng lập trong việc chuẩn bị những hành trang cần thiết để đưa startup mình tiến tới thành công nhé ! Yeah, just keep fighting!! Previous Next

< Back Vietcetera: Bài học về JTBD trong việc tiếp cận xây dựng sản phẩm của startup Previous Next

< Back Techie Story: Great sharing from Nam Pham - Director of Engineering at BuyMed! Such a greatly insightful and real sharing from Nam Pham - Director of Engineering at BuyMed!! “When doing startups, we couldn’t wait for everything to be perfect before releasing it. The fact that users are the testers and feedback from them is also much more valuable than the internal testing team. The hardest thing when working at a tech product company is getting sympathy from other teams. Building a successful company is a job goal, not building tech products. Technology is just a part of helping the company grow”. Yeah, just keep fighting team BuyMed!! Please kindly read full sharing from him and the key takeaways as below: techiestory.net #71: Nam Pham - Techie Story “I joined Thuocsi at the end of 2020. The system mainly depended on open-source, resulting in unresponsive in terms of performance and load capacity. In addition, they made the whole team confused because people didn’t fully understand the software. Finally, we decided to rebuild ourselves from CRM, CS, Marketing, Operations, Purchasing, and Delivery,… until now, the changing blood process has been relatively complete. Implementing a new system in any company is fraught with risks. With a new self-build system, the most prominent thing is figuring out how to do it. Do we make it right, or is it enough? Sometimes, when we released a new version, the Operation team was unsatisfied, so the developer team had to rebuild from the beginning. The second risk is that a lot of errors arise. We have a QA team, but it doesn’t work all the time. Users sometimes act differently than we expect. For example, in the phone number box, we think people will enter the number, but no, many still enter words. QA should have checked all the above cases, but within a particular deadline, they can only test happy or risky cases. Besides, the system’s performance also challenges us. Ultimately, I found a way to speed up the process, recruiting and building the first version that worked for the North in just three and a half months” “ If you build the in-house product, there will be errors. When doing startups, we couldn’t wait for everything to be perfect before releasing it. The fact that users are the testers, and their feedback are also much more valuable than the internal testing team. Startup timing is everything. Enter the market too early or too late could make the company stuck. So we have to trade off” “The case of making a purchasing system for customers: If the primary function runs fine when deploying the product, it’s a yay moment. Time, cost, and human effort do not allow us to spend on too severe cases. Technically, these problems are completely doable. For instance, when an internal employee updates a new product’s price at the same time, or in a split of 0.5 to 1 second, a customer orders that item. The real story is that a customer was putting a product at 2$ in the cart, then paid until he returned to the order and saw the new price at 3$. Well, he complained a lot. But we have fixed that” “ The hardest thing when working at a tech product company, in my opinion, is getting sympathy from other teams. Why does the product keep bugging all the time? Why are the features released so slowly, etc.? Technically, only when we don’t update or add new features but maintain, there will be no errors. As we constantly build, the team can only do its best not to get stuck for other teams . Of course, I don’t expect everyone to get along well and accept our mistakes. When people report, developers will have more motivation to fix and support. However, I hope other teams can handle it flexibly to avoid affecting the big goal. I always tell our candidates that the company’s goals will greatly affect each person’s work pressure. If the KPI is 5%/year, everyone will be gentle, with no OT, and easy to sympathize with each other. The startup environment can’t be like that! We are always in a state of survival ” “ Building a successful company is my job goal, not building tech products. Technology is just a part of helping the company grow. I can use any old-school stacks as long as the company x5 x10 revenue. And like the chicken-and-egg story, no one will give me essential tasks if I think this company is someone else. So when recruiting new teammates, I will describe our values, our culture and ask if they want to join. About one-third of candidates turn down an offer, but those who do, they’ll stick around. Regarding firing people, I used to feel very difficult and apologetic. However, I have realized recently that firing is about giving them the opportunity to do other jobs that are more suitable for them, making them happier, and (usually) higher salaries and benefits. It doesn’t seem to be a bad thing” Previous Next

< Back Chiêm nghiệm về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm Với phương châm “Nơi nào có startup tốt, nơi đó có Zunzun đến" (Where there is a good startup, where Zunzun is coming”, vừa qua tôi đã có một chuyến đi có thể nói là mạo hiểm theo đúng nghĩa đen, khi cùng nhà sáng lập và đồng đội băng qua những cánh rừng, con đường hiểm trở, vượt qua đêm tối để tới thăm một trong những cơ sở đầu nguồn phát triển sản phẩm của startup. Nay được bình an trở về nhà, ngồi viết những dòng chữ này, tôi lại có một suy nghĩ rất khác. Đó là, điều mạo hiểm nhất thật ra không phải là chuyến đi mạo hiểm vừa qua, mà chính là việc bỏ lỡ cơ hội được tìm hiểu tường tận về nhà sáng lập và dự án startup của họ, dẫn tới việc bỏ lỡ cơ hội được đầu tư vào startup tiềm năng đó. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết Suy nghĩ về 3 “nỗi sợ” của Venture Capitalist , trong đó có, FOMO - Fear of Missing Out (Sợ bị bỏ lỡ). Là nhà đầu tư, ai cũng có mong muốn tăng xác suất đầu tư thành công. VC cũng vậy. Bên cạnh những triết lí và tầm nhìn đầu tư ý nghĩa của VC, chúng tôi cũng là nhà đầu tư tài chính với mong muốn đạt được lợi nhuận đầu tư, từ những thương vụ đầu tư startup thành công của mình. Như các bạn cũng biết, vốn dĩ cái tên của nghề này nói lên tất cả, là đầu tư mạo hiểm - đầu tư vào các công ty startup mặc định với rủi ro cao. Do đó, nếu VC gặp được bất kỳ startup nào, có đủ tiềm năng theo đúng tiêu chí đầu tư (Thị trường - Đội ngũ - Sản phẩm hấp dẫn) có thể giúp gia tăng xác suất đầu tư thành công hơn, thì thực sự chúng tôi không cho phép mình bỏ lỡ cơ hội đầu tư đó . Ngược lại, nếu bỏ lỡ, thì có thể được coi là “điều mạo hiểm” thực sự với nhiệm vụ trong nghề của mình. Do đó, để không bỏ lỡ bất kì cơ hội đầu tư tốt nào, đòi hỏi các nhà đầu tư chúng tôi luôn trong trạng thái sẵn sàng, lăn xả, xông pha đi tìm kiếm thị trường tiềm năng, tìm kiếm các nhà sáng lập tài giỏi và bản lĩnh ở đó . Tiếp theo, đòi hỏi các nhà đầu tư chúng tôi năng lực nhìn thấy và hiểu được các tiềm năng trong tương lai của startup trong khi những người khác thì chưa nhìn ra. Cuối cùng là đòi hỏi chúng tôi có đủ năng lực tài chính và tinh thần quyết tâm đóng góp giá trị cho startup , để có thể thực sự đồng hành biến quyết định đầu tư tưởng chừng là “mạo hiểm” thành kết quả đầu tư tốt tới mức để sau này nhìn lại mình không phải hối hận với câu nói “Điều mạo hiểm và đáng tiếc nhất là đã không đầu tư vào công ty đó”. Nhân tiện đây, không biết các bạn có biết tại sao VC đầu tư vào startup lại được gọi là nghề đầu tư mạo hiểm không? Tôi đã từng suy nghĩ rất nhiều về điều này. Câu trả lời đơn giản không phải là nằm ở con số 75% tỉ lệ thất bại của startup mà các VC đầu tư. Mà vì bản chất của nghề đầu tư tài chính nói chung và của nghề đầu tư vào startup nói riêng, đặc biệt vào giai đoạn sớm hoạt động còn thiếu ổn định, thiếu thông tin xác thực, với quá nhiều vấn đề thông tin bất đối xứng (Asymmetric information), tạo ra nhiều sự bất lợi cho các đầu tư có thể nắm đủ và đúng thông tin startup trong quá trình đầu tư và đồng hành với nhau. Đây chính là “biến số” lớn nhất khiến các nhà đầu tư startup khó có thể kiểm soát được kết quả đầu tư của họ một cách hiệu quả được. Do đó, tôi luôn tin rằng, cách làm hiệu quả nhất để vượt qua được “sự mạo hiểm thực sự” này, đó là ngay từ đầu phải lựa chọn đúng nhà sáng lập có đạo đức và có năng lực có thể biến tầm nhìn lớn của mình thành hiện thực . Việc lựa chọn đúng luôn là cách tránh sai tốt nhất. Tuy nhiên, giống như mọi thứ đều có thể thay đổi, và người mình chọn cũng có thể thay đổi. Do đó, sẽ luôn cần chúng tôi phải nỗ lực để giữ sự lựa chọn đúng đó, là đúng thực sự, bằng việc duy trì niềm tin giữa nhà sáng lập và nhà đầu tư, thông qua giao tiếp trung thực và hiệu quả trong quá trình đồng hành với nhau. Trên đây là một vài chiêm nghiệm của tôi về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm, và cách vượt qua chúng. Hi vọng, thông qua bài viết này, các nhà sáng lập có thể hiểu rõ được tâm huyết, sự lăn xả cũng như kỳ vọng của chúng tôi khi đầu tư và đồng hành với startup. Chuyến đi vừa qua, khiến tôi có một niềm tin mạnh mẽ rằng, điều tưởng như là mạo hiểm lại không phải là mạo hiểm thực sự. Những điều mạo hiểm của những cung đường gập ghềnh khó đi trong màn đêm đen mà chúng tôi đã vượt qua, không là gì so với việc nếu chúng tôi bỏ lỡ cơ hội đầu tư tốt, hoặc bỏ lỡ cơ hội hiểu rõ hơn để xây dựng niềm tin với nhà sáng lập mình muốn tin tưởng và đồng hành. Yeah, just keep fighting!! Previous Next

< Back Bài toán Đồng sáng lập #1: Làm thế nào để lựa chọn đồng sáng lập phù hợp nhất với startup bạn Nhân dịp gần đây, tôi có nhiều trải nghiệm liên quan tới các đồng sáng lập trong startup, là động lực quan trọng để tôi muốn bắt đầu chuỗi bài series về đề tài này! Đầu tiên, tôi luôn tin rằng, mọi thứ đều bắt đầu tư việc ta lựa chọn. Vì chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Vậy làm sao để chọn đúng đồng sáng lập? chắc hẳn là câu hỏi luôn thường trực trong mỗi nhà sáng lập startup. Do đó, tôi xin được chia sẻ lại một phần nội dung trong bài blog tâm huyết “ Co-Founders: Nguyên nhân và cách vượt qua những căng thẳng giữa các đồng sáng lập Startup ” trước đó của tôi, trong bài Daily Catchup hôm nay nhé! Chắc hẳn bất kỳ một nhà sáng lập nào khi tìm đồng sáng lập cho mình, họ sẽ có những tiêu chuẩn cơ bản như: Kỹ năng của người đó phải bổ sung được cho mình, người đáng tin cậy và có trách nhiệm, người mình thấy có “cảm hứng hoá học" phù hợp về tính cách và tinh thần khi làm việc. Đó là những tiêu chuẩn vô cùng quan trọng trong việc chọn đồng sáng lập. Để chắc chắn việc mình hiểu được đối phương thực sự là người phù hợp, thì có lẽ những câu hỏi đặt ra cho đối phương như dưới đây, có thể sẽ giúp các nhà sáng lập tham khảo và áp dụng được ít nhiều: Đâu là những giá trị bạn muốn theo đuổi trong cuộc đời? (Ví dụ như danh tiếng, thành công, giàu có, hạnh phúc, sự nổi tiếng, tạo ra giá trị, được xã hội ghi nhận?…) Khi làm việc bạn sẽ là người như thế nào? Bạn sẽ không bao giờ thoả hiệp với những điều gì? Bạn đối mặt với stress trong công việc và cuộc sống như thế nào? Nếu là đồng sáng lập, bạn muốn cùng xây dựng tầm nhìn để công ty cùng hướng tới, cũng như muốn xây dựng văn hoá công ty như thế nào? Bạn có thể dành được bao nhiêu thời gian cho công ty này? (Tốt nhất nhà sáng lập nên ưu tiên tìm người “đồng sáng lập” theo đúng nghĩa, không phải là người được “tuyển dụng" nhận công ăn lương, người mang tâm lý “đi làm thêm" hay tham gia “dự án ngoài" công việc chính) Trong trường hợp, bạn không thể đồng cảm, tìm được tiếng nói chung thuyết phục từ những câu trả lời của đối phương cho những câu hỏi trên, thì có thể người đó chưa phù hợp với bạn để cùng trở thành đồng sáng lập. Một khi chưa thể tìm được người phù hợp, thì bạn cũng không cần vội tìm người chỉ để lấp đầy đội hình. Làm Solo-Founder chắc chắn vẫn sẽ tốt hơn là chọn sai. Nhưng Solo-founder sẽ không thành công với một mình họ, mà cần những “ Co-Creators " - Những công thần cùng xây dựng startup với mình. Họ có thể là những nhân viên tham gia vào những ngày đầu tiên, những nhà đầu tư, những đối tác kinh doanh ủng hộ mình. Họ đều là những người tuy không được ghi nhận là những “đồng sáng lập" trên danh nghĩa, nhưng thực sự họ có thể mang lại những nguồn lực, network, ý tưởng quan trọng không kém các đồng sáng lập ở giai đoạn sớm của startup. Ví dụ, có thể chúng ta chỉ biết Jeff Bezos là nhà sáng lập duy nhất của Amazon, nhưng Shel Kaphan - người nhân viên đầu tiên tham gia Amazon vào năm 1994 ngay sau khi công ty được thành lập, với vai trò chịu trách nghiệm về công nghệ cho Amazon. Ông được coi là “forgotten founder” (nhà sáng lập bị lãng quên) vì thường không được nhắc tên trên truyền thông nhiều, không được nhận Founder’s Stock (cổ phiếu dành cho nhà sáng lập), nhưng ông luôn được Jeff Bezos ghi nhận là công thần - đặc biệt ông còn chia sẻ là “anh ấy là người quan trọng nhất trong lịch sử của Amazon”. Trên đây, là một vài chia sẻ của tôi về một trong những vấn đề quan trọng và kinh điển trong mọi startup, đó là chọn đồng sáng lập. Sự lựa chọn đúng đắn sẽ giúp công ty phát triển, còn sự lựa chọn sai lầm thì sẽ phải trả giả rất đắt. Tôi sẽ chia sẻ về những điều quan trọng tiếp theo để giữ được sự lựa chọn đúng đắn luôn ĐÚNG đắn. Tuy nhiên, như câu nói “sông có khúc, con người có lúc”, không phải ai cũng có thể phù hợp mãi mãi. Sẽ có lúc có người phải xuống con tàu startup sớm hơn. Và khi đó, cách các nhà sáng lập nên đối diện với đó như thế nào? tôi cũng xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về đề tài này trong các bài Daily Catchup tiếp theo của tôi nhé! Yeah, keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Chia sẻ về chính sách ưu đãi thuế nhằm thúc đẩy Đầu tư Đổi mới sáng tạo của Nhật Bản Vừa qua hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam nhận được tin từ truyền thông chia sẻ rằng, từ ngày 1/8 này, chính phủ sẽ triển khai thí điểm các chính sách ưu đãi thuế cho hoạt động đầu tư startup tại thành phố HCM. Là người luôn đau đáu về sự phát triển của hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam, tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, tương tự như Singapore hay Nhật Bản, nếu những chính sách ưu đãi thuế này được thực thi hiệu quả đi vào thực tiễn, sẽ tạo ra bước đột phá phát triển cho toàn bộ hệ sinh thái. Nhân dịp này, tôi xin phép được chia sẻ về chính sách ưu đãi thuế nhằm thúc đẩy Đầu tư Đổi mới sáng tạo của Nhật Bản làm tư liệu tham khảo, trong bài Daily Blog hôm nay nhé! Có thể nói, đầu tư vào startup là hoạt động vô cùng rủi ro, mạo hiểm. Không phải ngẫu nhiên nghề VC chúng tôi lại được đặt tên là Đầu tư Mạo hiểm. Tôi đã từng chia sẻ quan điểm về “điều mạo hiểm” trong nghề VC trong bài viết trước đây của mình, rằng VC được gọi là tư mạo hiểm đơn giản không chỉ nằm ở con số 75% tỉ lệ thất bại của startup mà các VC đầu tư. Mà vì bản chất của nghề đầu tư tài chính nói chung và của nghề đầu tư vào startup nói riêng, đặc biệt vào giai đoạn sớm hoạt động của startup còn thiếu ổn định, thiếu thông tin xác thực, với quá nhiều vấn đề thông tin bất đối xứng (Asymmetric information), tạo ra nhiều sự bất lợi cho các nhà đầu tư có thể nắm đủ và đúng thông tin startup trong quá trình đầu tư và đồng hành sau đó với startup. Đây chính là “biến số” lớn nhất khiến các nhà đầu tư startup khó có thể kiểm soát được kết quả đầu tư của họ một cách hiệu quả được. Hơn nữa, các nhà đầu tư VC cần phải chờ ít thì vài năm, nhiều thì hàng thập kỉ để có thể được chứng kiến startup mình đã đầu tư có thể thành công thực sự, có thể exit - thoái vốn mang lại lợi nhuận đầu tư. Đó là sự “mạo hiểm” trong nghề VC nói chung trên toàn thế giới. Đứng trước thách thức này, Nhật Bản nói riêng đã có những chính sách tiến bộ để tạo động lực, thúc đẩy tích cực hoạt động đầu tư mạo hiểm vào startup . Cụ thể, doanh nghiệp đầu tư vào startup sẽ được hưởng ưu đãi khấu trừ thuế thu nhập. Số tiền khấu trừ có thể được lên tới 25% tổng số vốn đầu tư. Ví dụ, nếu một năm doanh nghiệp đầu tư 1 triệu USD, thì họ có thể tiết kiệm được lên tới 250K USD tiền thuế thu nhập. Điều kiện áp dụng cho doanh nghiệp đầu tư startup sở hữu cổ phần ít nhất trong 3 năm, với giá trị đầu tư tiền mặt ít nhất 100 triệu Yen (khoảng 700K USD - tính theo tỉ giá hiện tại). Mức khấu trừ thuế thu nhập doanh nghiệp tối đa là 1,25 tỉ Yen (khoảng 8.8M USD) trên một thương vụ đầu tư startup trong một năm. Và doanh nghiệp đầu tư đó có thể nhận khấu trừ thuế thu nhập ở mức tối đa là 12,5 tỉ Yen (khoảng 88M USD) cho hoạt động đầu tư startup của mình trong một năm. Điều kiện áp dụng khi doanh nghiệp đầu tư vào những startup thoả mãn các yêu cầu như là startup thành lập dưới 10 năm chưa niêm yết, và không bị chi phối bởi một nhóm công ty lớn nào. Bên cạnh đó, doanh nghiệp khởi nghiệp thành lập dưới 15 năm cũng có thể được áp dụng chính sách này, nếu có cơ cấu chi phí nghiên cứu R&D trên doanh thu lớn hơn 10%, và hoạt động phát triển kinh doanh vẫn chưa có lãi. Không dừng lại ở đó, thông tin mới nhất là từ ngày 1 tháng 4 năm 2023 trở đi, nếu các doanh nghiệp thực hiện hoạt động mua bán sáp nhập M&A (sở hữu quá bán cổ phần) nhằm mục đích giúp cho các công ty khởi nghiệp phát triển, thì doanh nghiệp đó cũng sẽ được hưởng ưu đãi khấu trừ thu nhập doanh nghiệp với mức tối đa 25% tổng giá trị số cổ phiếu được doanh nghiệp đó mua lại thông qua M&A. Có thể nói, đây là những chính sách tiến bộ nhằm khơi thông dòng tiền đầu tư vào startup, bằng việc ưu đãi thuế thu nhập cho các doanh nghiệp tại Nhật Bản, khuyến khích họ khi có nhiều vốn thặng dư từ hoạt động kinh doanh, tích cực đầu tư trực tiếp vào startup, hoặc thành lập CVC (quỹ đầu tư bên trong doanh nghiệp) hoặc trở thành LP - Limited Partner - đối tác đầu tư cho các quỹ đầu tư mạo hiểm VC. Nhìn lại hệ sinh thái Việt Nam chúng ta, có thể nói sự “mạo hiểm” trong hoạt động đầu tư khởi nghiệp, còn được đặt ở một tầm cao hơn rất nhiều, khi các nhà đầu tư phải đối mặt với nhiều rào cản liên quan tới thủ tục rườm rà trong đầu tư, minh bạch thông tin, sự khan hiếm các thương vụ có thể exit tạo ra lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Chính những điều này là yếu tố lớn cản trở dòng tiền chảy vào hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Do đó, hệ sinh thái chúng ta rất cần những chính sách tích cực tiến bộ, thực tế và hỗ trợ tạo điều kiện đến từ Chính phủ trong việc tạo động lực cho các doanh nghiệp, cá nhân tham gia hoạt động đầu tư startup, thông qua những chính sách ưu đãi về thuế, tại ít nhất 2 thời điểm - thời điểm thực hiện đầu tư và thời điểm thoái vốn thu lợi nhuận từ đầu tư. Hi vọng, chia sẻ trên của tôi về cách Chính phủ Nhật Bản đưa ra chính sách ưu đãi thuế cho doanh nghiệp trong năm tiến hành đầu tư, sẽ là gợi ý nho nhỏ mang tính tham khảo gửi tới các nhà làm chính sách cũng như các cá nhân tổ chức trong hệ sinh thái startup Việt Nam. Yeah, chúng ta cùng nhau keep fighting tìm ra cơ chế hiệu quả để khuyến khích khơi thông dòng vốn đổ vào startup Việt Nam, là tiền đề quan trọng để chúng ta có thật nhiều người thành công thực sự với startup nhé!! Previous Next

< Back Bài toán xây dựng MOAT #5: Suy nghĩ về “Atomic Network Effect as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Nếu như ở thế kỉ trước các doanh nghiệp lớn trên thế giới được xây dựng nên bằng tính kinh tế theo quy mô (Economies of Scale) từ nguồn lực đầu tư lớn hay hậu thuẫn từ chính phủ. Thì đến thế kỷ này, các công ty công nghệ có thể bứt phá bằng MOAT của mình thông qua Network Effect, Switching Cost, Data,… để liên tục tạo ra sự gắn bó và lợi nhuận từ khách hàng trong hệ sinh thái của mình. Đi đầu là các ông lớn Google, Facebook, Amazon,…Vậy các startup nhỏ bé ở giai đoạn sớm với nguồn lực hạn chế thì có thể làm gì để xây dựng MOAT cho mình? Tiếp nối hành trình đi tìm câu trả lời cho bài toán trong chuỗi series này, tôi xin phép được chia sẻ suy nghĩ của mình về “Atomic Network Effect as a MOAT” dành cho startup ở giai đoạn sớm trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Có thể nói Network Effect - Hiệu ứng mạng, là một thành tố không thể thiếu để xây dựng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ một doanh nghiệp startup về công nghệ nào hiện nay. Hiệu ứng mạng là hiện tượng xảy ra khi sự gia tăng số lượng người dùng tham gia nền tảng, sử dụng sản phẩm và dịch vụ, sẽ kéo theo sự gia tăng về giá trị, tạo sự gắn bó của khách hàng cho chính nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đó . Ví dụ dễ hiểu và tiêu biểu nhất cho hiệu ứng mạng này có lẽ là Facebook. Số lượng người dùng Facebook càng tăng, sẽ tạo ra nhiều nội dung và kết nối để tương tác, từ đó càng mang lại giá trị cho người đang sử dụng, khiến họ gắn bó sử dụng nền tảng xã hội này lâu dài. Bạn thử tưởng tượng, một ngày Network Effect của Facebook biến mất đi, mở trang mạng xã hội này trắng xoá, không có một kết nối hay nội dung tương tác nào với những người dùng khác, liệu bạn vẫn có tiếp tục sử dụng Facebook? Mỗi một mô hình kinh doanh đều có những cách tiếp cận xây dựng Network Effect cho mình, nhưng đều dựa trên nguyên lý chung đó. Ví dụ, với mô hình nền tảng giao dịch Marketplace kết nối nhà cung ứng (Supply side) với khách hàng (Demand side), thì hiệu ứng mạng sẽ xuất hiện khi sự tăng về số lượng nhà cung cấp với sự gia tăng về số lượng sản phẩm được cung ứng, sẽ mang lại nhiều giá trị cho khách hàng trong việc có nhiều sự lựa chọn hơn với mức giá thành cạnh tranh hơn. Ngược lại, với sự gia tăng về khách hàng tham gia nền tảng giao dịch, sẽ giúp các nhà cung ứng được tiếp cận với nhiều khách hàng hơn, từ đó là bán được nhiều sản phẩm hơn nữa. Tuy nhiên để xây dựng được hiệu ứng mạng đó hoạt động một cách có ý nghĩa, thì nền tảng cần phải đạt được một số lượng người tham gia nhất định. Cụ thể với ví dụ về mô hình nền tảng giao dịch Marketplace kể trên, thì nền tảng phải giải quyết bài toán con gà - quả trứng trước, khi phải có một số lượng nhà cung ứng đủ nhiều với nhiều sự lựa chọn, thì người dùng mới kéo vào giao dịch. Ngược lại nền tảng phải có số lượng người dùng đủ hấp dẫn nhất định, thì nhà cung ứng mới quan tâm gia nhập nền tảng để phân phối. Để làm được như vậy, thì startup cần phải có đủ nguồn lực để hấp dẫn, thu hút hiệu quả cả hai bên cùng gia nhập nền tảng. Nhưng startup ở giai đoạn sớm, hoạt động với quy mô nhỏ, với nguồn lực hạn chế, sản phẩm đang trong quá trình hoàn thiện thì làm sao có thể xây dựng được Network Effect cho mình? Đau đáu với câu hỏi này, cuối cùng tôi cũng đã tìm thấy được cách tiếp cận hiệu quả cho startup ở giai đoạn này, nằm ở Atomic Network Effect . Trong bài Daily Blog trước đây tôi đã từng chia sẻ về Atomic Network . Đây là khái niệm lần đầu được Andrew Chen - General Partner của a16z chính thức chia sẻ trong cuốn sách The Cold Start Problem của mình. Tuy nhiên, khái niệm này về cơ bản là không mới, với tiền đề khá quen thuộc với nhiều nhà sáng lập, đó là “Go Niche, Start Small”. Atomic Network là network tập khách hàng ở quy mô nhỏ nhất có sự yêu thích sản phẩm, sử dụng ổn định và tương tác tích cực, giúp cho bản thân network đó có thể tự duy trì và phát triển được . Nguyên tắc cơ bản của Atomic Network này là tập trung vào chất, thay vì lượng, vì càng có nhiều khách hàng cùng một lúc, càng khó để tạo ra Atomic Network có ý nghĩa và hiệu quả ở giai đoạn đầu của startup. Startup có thể tạm quên đi khái niệm chung chung của quy mô thị trường (Market size) với TAM - SAM- SOM. Thay vào đó, startup sẽ cần xác định rõ ràng nhóm khách hàng nhỏ mục tiêu ban đầu của mình, hiểu rõ đúng mục đích sử dụng, trong hoàn cảnh và điều kiện thời gian cụ thể nhất có thể. Từ đó là làm mọi cách, kể cả là cách tưởng chừng như khó scale nhất để làm hài lòng tập khách hàng đó, khiến họ sử dụng và gắn bó sâu sắc với sản phẩm của bạn. Một khi startup có thể thành công xây dựng được Atomic Network ban đầu của mình, startup có thể xây dựng được Atomic Network thứ 2, thứ 3,… thứ 100+. Những Atomic Network tiếp theo sẽ là những tập khách hàng cận biên của tập khách hàng trong Atomic Network trước đó. Quá trình mở rộng các Atomic Network có thể giúp startup theo thời gian mở rộng được tập khách hàng lớn hơn, tạo ra Network Effect ở quy mô lớn, từng bước chiếm lĩnh thị trường mục tiêu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững MOAT cho riêng mình . Tôi gọi đây chính là cách tiếp cận “Atomic Network Effect as a MOAT” cho startup ở giai đoạn sớm. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về vai trò quan trọng và cách xây dựng Atomic Network cho các startup ở giai đoạn sớm với nhiều nguồn lực còn hạn chế. Đây cũng chính là cách tiếp cận ý nghĩa giúp startup từng bước tạo ra được Network Effect ở quy mô lớn sau này, nhưng cần bắt đầu bằng việc kiên nhẫn tập trung vào chất thay vì lượng, từ những tập khách hàng nhỏ bé “Atomic” mục tiêu của mình. Hi vọng các startup ở giai đoạn sớm sẽ tìm thấy những bài viết về xây dựng MOAT trong chuỗi series này những gợi ý quan trọng cho mình trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững từ những ngày đầu tiên nhé! Yeah, Keep fighting!! P/S: Các bạn có thể đọc thêm bài viết Daily Blog trước đây về Bài toán lựa chọn khách hàng #4: Ý nghĩa của việc xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case M Village để hiểu rõ hơn về cách M Village thực tế tiếp cận xây dựng Atomic Network cho mình như thế nào nhé! Xin mời mọi người quan tâm đọc lại 4 bài viết trước đó, trong chuỗi series xây dựng MOAT cho startup ở giai đoạn sớm dưới đây nhé: Bài toán xây dựng MOAT #1: Suy nghĩ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Bài toán xây dựng MOAT #2: Suy nghĩ về việc xây dựng văn hoá startup từ giai đoạn sớm Bài toán xây dựng MOAT #3: Suy nghĩ về “Customer Obsession as a MOAT" cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của Amazon Bài toán xây dựng MOAT #4: Suy nghĩ về “SPEED as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Xin cám ơn các bạn rất nhiều đã kiên nhẫn theo dõi và đọc hết 5 bài viết trên của tôi! Yeah, Just keep fighting!!! Previous Next

< Back Vietnam Investment Review: Japanese VCs expand tranche of investment Despite headwinds in capital mobilization, Japanese venture funds are doubling down on Vietnam’s startup ecosystem, underscoring the nation’s pivotal role in their quest to cultivate a vibrant Southeast Asian startup landscape. In Vietnam, Genesia Ventures has invested in 14 startups across various funds. With its newly acquired $110 million capital, the fund aims to invest in the region’s most promising companies that align with its vision and objectives, demonstrating the resilience and confidence in the fund’s investment strategy. P/s: Special thanks for mentioning Genesia Ventures among active Japanese VCs in Vietnam. Just keep fighting!! Please take the time to read the full articles below: vir.com.vn Japanese VCs expand tranche of investment Despite headwinds in capital mobilisation, Japanese venture funds are doubling down on Vietnam’s startup ecosystem, underscoring the nation’s pivotal role in their quest to cultivate a vibrant Southeast Asian startup landscape. Previous Next

< Back Chia sẻ về nỗ lực đi tìm và duy trì Founder Investor Fit của tôi với startup Giống như startup luôn luôn phải đi tìm Product Market Fit, thì tôi - là nhà đầu tư khởi nghiệp - cũng cũng luôn đau đáu đi tìm Founder Investor Fit trong hoạt động đầu tư và hỗ trợ startup của mình. Tôi có nguyên tắc vàng trong đầu tư cho nỗ lực đi tìm Founder Investor Fit. Đó là, Know my founders and let founders know me - Hiểu về founder và để founder Hiểu về mình. Đầu tiên, là Hiểu về nhà sáng lập của startup mình đang cân nhắc đầu tư và thậm chí là Update sự Hiểu của mình về các nhà sáng lập startup mà tôi đang đồng hành đầu tư nữa. Để hiểu được những nhà sáng lập này, sẽ không chỉ đơn giản là Google thông tin của họ, tìm hiểu và kết nối trên mạng xã hội xem họ đã đang làm gì, có suy nghĩ ra sao. Và cũng sẽ không chỉ đơn giản là nói chuyện với các nhân viên của họ để hiểu hơn về các nhà sáng lập trong công việc. Điều quan trọng hơn cả, đó là tôi luôn cần phải trực tiếp nói chuyện một cách thường xuyên, tìm hiểu họ, như một người bạn, một đối tác đồng hành lâu dài. Tôi muốn tìm hiểu họ một cách sâu sắc về những giá trị họ mong muốn theo đuổi, những điều họ đã đang làm để thực hiện các giá trị đó, những thói quen, sở thích, nguyên tắc trong cuộc sống và công việc của họ. Để ra quyết định đầu tư vào startup, tôi sẽ luôn đi tìm những yếu tố Fit - phù hợp ở các nhà sáng lập dựa trên những kinh nghiệm đúc kết của chính bản thân, cũng như từ những kinh nghiệm để lại từ hàng trăm startup quỹ chúng tôi đã đầu tư tới nay - đã được tôi chia sẻ cụ thể trong một bài Daily Catchup trước đây về “8 điểm chung nhất quán thường tìm thấy ở các nhà sáng lập startup thành công” . Và kể cả khi đã đầu tư và đồng hành rồi, tôi vẫn luôn phải update - cập nhật sự hiểu và tính phù hợp này với các nhà sáng lập để ra những quyết định cần thiết như, đưa ra những feedback thẳng thắn với nhà sáng lập giúp họ hoàn thiện phù hợp hơn, hay ra quyết định quan trọng hơn nữa là nên tiếp tục đầu tư các vòng sau, hay là sẽ phải exit - thoái vốn khỏi startup. Điều quan trọng tiếp theo trong nguyên tắc vàng của tôi, đó là để nhà sáng lập hiểu mình. Đúng vậy, kể từ khi bắt đầu sự nghiệp đầu tư startup của mình gần 4 năm nay, tôi luôn thẳng thắn, minh bạch chia sẻ những góc nhìn, những bài học, những kỳ vọng của mình thông qua các bài viết tại trang blog zunzunstartups này. Nếu ai đó chỉ vội nhìn lướt qua, sẽ nghĩ tôi là một nhà đầu tư rảnh rỗi, suốt ngày chỉ ngồi viết lách chia sẻ để PR mình trên mạng xã hội hay báo chí truyền thông. Nhưng thực tế không phải vậy. Tôi thực sự rất bận nhưng tôi vẫn viết và chia sẻ vì có một mục đích quan trọng. Đó là, tôi mong muốn các nhà sáng lập hiểu tôi hơn - với tư cách là nhà đầu tư hiện tại hoặc tương lai của họ. Tôi đã từng chia sẻ thẳng thắn về kỳ vọng của mình về một buổi họp Pitch Meeting với VC lý tưởng sẽ như thế nào , kỳ vọng về xây dựng mối quan hệ tin tưởng bền chặt giữa VC và Founder thông qua hoạt động Investor Update sẽ ra sao , chia sẻ về kỳ vọng tiến hành BOD thế nào là hiệu quả , thấu hiểu và kỳ vọng về hành trình nan gian đi tìm PMF sẽ như thế nào , và rất nhiều chia sẻ về kỳ vọng qua các bài viết khác nữa…Bên cạnh đó, tôi cũng thẳng thắn chia sẻ về con người mình, từ tầm nhìn, lý tưởng, giá trị theo đuổi, quá trình trưởng thành, tính cách, thói quen, và các kỳ vọng trong cuộc sống cá nhân cũng như sự nghiệp đầu tư của mình. Có lẽ trang zunzunstartups chính là “Wikipedia về tôi” - nơi mọi người có thể thấu hiểu về tôi theo thời gian. Tôi luôn tin rằng, là một nhà sáng lập thông minh, họ luôn lựa chọn đối tác, nhà đầu tư, người đồng hành một cách thấu đáo dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc đối phương. Do đó, tôi luôn nỗ lực chủ động chia sẻ để giúp họ tìm hiểu về tôi một cách đầy đủ, và hiệu quả nhất. Trên đây là những chia sẻ chân thành về vai trò quan trọng trong việc nỗ lực đi tìm và duy trì Founder Investor Fit trong hoạt động đầu tư đồng hành với startup của tôi. Tôi tin những nỗ lực kiên trì một cách đúng đắn này sẽ mang lại kết quả lâu dài. Đó là các nhà sáng lập sẽ chọn được đúng nhà đầu tư đồng hành đưa mình tới thành công, và tôi có thể chọn được họ. Yeah, chúng ta cùng keep fighting nhé!! Previous Next