Search Results

< Back Bài toán lựa chọn khách hàng #2: Tại sao startup ở giai đoạn sớm nên cẩn thận với tập khách hàng “Low Hanging Fruit”? Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận thấy có nhiều công ty dễ sa vào một “cái bẫy” mang tên khách Low Hanging Fruit - bằng việc vội vàng tập trung thu hút khách hàng “dễ hái” nhất một cách nhanh nhất với ít nỗ lực nhất có thể. Khi được đặt trong bối cảnh nguồn lực rất hạn chế của startup ở giai đoạn đầu, thì việc lựa chọn tập khách hàng này thường được coi là điều tất yếu trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi tiếp xúc với các nhà đầu tư, trước áp lực phải gây ấn tượng rằng startup đã có “traction” thì đây lại càng trở thành tất yếu của startup. Tuy nhiên, tôi tin rằng “cái bẫy” của việc lựa chọn này có thể khiến startup phải trả giá lớn. Tôi xin phép được chia sẻ một vài lý do quan trọng cho suy nghĩ này trong bài Daily Blog hôm nay nhé! Đầu tiên chúng ta cần hiểu được những đặc điểm cơ bản của tập khách hàng Low Hanging Fruit. Đúng như tên gọi, đây là tập khách hàng dễ thu hút ban đầu với ít nguồn lực phải bỏ ra. Khi nhìn rõ hơn vào nguyên lý trong tự nhiên rằng, những quả ở dưới tán thấp dù dễ hái nhất, nhưng sẽ không có độ dinh dưỡng và độ ngon bằng những quả ở trên thường được đón nhiều nắng hơn phát triển tốt hơn. Thêm nữa, khi hái những quả bên dưới xong, để tiếp tục hái những quả bên trên, chúng ta thường phải sẽ trèo lên cây, hoặc leo lên thang để tiếp cận tán cây cao, trong khi vác trên lưng những quả bên dưới mình đã hái. Kết quả là sẽ khiến quá trình hái thêm quả ở trên gặp nhiều hạn chế và khó khăn hơn trên thực tế. Với khách hàng Low Hanging Fruit là doanh nghiệp (to B) thì họ thường là khách hàng có quy mô vừa và nhỏ, thậm chí rất nhỏ. Vì vậy hoạt động tổ chức thường linh hoạt, cởi mở chấp nhận cái mới, ít lợi thế thương lượng như các doanh nghiệp lớn nên họ có thể ra quyết định nhanh, chấp nhận sử dụng sản phẩm của startup từ những ngày đầu, dù sản phẩm có thể chưa được hoàn hảo. Mặt khác, hoạt động kinh doanh của tập khách hàng này có đặc điểm là vẫn còn thiếu ổn định, ít nguồn lực, do đó thường chưa sẵn sàng trả tiền để sử dụng sản phẩm của bạn. Với khách hàng Low Hanging Fruit là cá nhân (to C) cũng vậy, họ dễ được thu hút, cởi mở chấp nhận thử sản phẩm mới của bạn, nhưng thường có xu hướng sử dụng là vì miễn phí, giảm giá sâu, hoặc là được tặng thưởng, hơn là ghi nhận giá trị thực sự của sản phẩm bạn. Cũng vì vậy, mà tỉ lệ gắn kết và quay lại sử dụng, trả tiền để sử dụng của tập khách hàng này, thường có xu hướng không cao nếu như startup không có “cơ chế lock-in” đặc biệt nào với họ. Có lẽ đây cũng là lý do rất lớn vì sao chúng ta chứng kiến thực trạng startup có nhiều “registered user” - người dùng đăng ký sử dụng, tạo cảm giác startup tăng trưởng, nhưng thực tế số người dùng ghi nhận giá trị, sử dụng thường xuyên và trả tiền cho sản phẩm rất hạn chế. Đây được gọi là “Low Quality Growth” - sự tăng trưởng kém về chất của startup. Đọc tới đây, có thể có nhiều nhà sáng lập sẽ phản đối, khi nghĩ rằng giá trị của tập khách hàng Low Hanging Fruit này nằm ở việc, khi startup chưa có đủ nguồn lực, thời gian và sản phẩm hoàn thiện để có được khách hàng lớn hơn, thì đây là khách hàng cần có để giúp startup có thêm dữ liệu feedback để hoàn thiện sản phẩm, có được “momentum” là khách hàng ban đầu thì sẽ dễ đi bán hàng với khách hàng tiếp theo hơn. Tôi tin rằng đây là suy nghĩ hợp lý, tuy nhiên chỉ đúng trong điều kiện tập khách hàng này thực sự sử dụng thường xuyên, mang tới feedback có giá trị giúp startup hoàn thiện sản phẩm một cách có ý nghĩa. Nếu không, giống như nguyên lý chèo cây hái quả cao hơn được tôi chia sẻ ở trên, việc hái quả bên dưới này chỉ có cho thấy startup “có vẻ” phát triển, có tác dụng trong ngắn hạn, nhưng trong dài hạn có thể khiến startup mất tập trung trong việc chuẩn bị tiếp cận phân khúc khách hàng có giá trị thực sự. Tôi đã từng lắng nghe chia sẻ về lý do thất bại của một startup gần đây, khi từ những ngày đầu tiên, họ mải mê theo đuổi phân khúc khách hàng Low Hanging Fruit nhanh chóng có được của mình, để rồi giai đoạn dịch và lạm phát, thắt chặt tín dụng vừa qua khiến hoạt động kinh doanh của khách hàng startup đó bị lao đao, khiến họ phải đóng cửa hàng loạt, và không thể tiếp tục sử dụng sản phẩm của startup đó. Trong khi, startup khác là đổi thủ của startup đó, lại kiên trì từ những ngày đầu với phân khúc khách hàng lớn hơn, dù với thời gian chốt sales lâu hơn, nhưng họ có xu hướng hoạt động ổn định, sử dụng sản phẩm nghiêm túc hơn, và theo thời gian họ gắn kết rồi bắt đầu trả tiền sử dụng tốt hơn, giúp startup này vẫn còn tồn tại để bứt phá được dù trong giai đoạn khó khăn chung như hiện nay. Trên đây là suy nghĩ của tôi chia sẻ về lý do vì sao startup ở giai đoạn sớm cần cẩn thận với tập khách hàng Low Hanging Fruit của mình. Tôi luôn tin vào câu “Những điều gì dễ dãi, chẳng bao giờ bền lâu” cũng đúng trong trường hợp này với startup. Rằng những “quick wins” nhanh chóng có được nhiều khách hàng như Low Hanging Fruit trong ngắn hạn, có thể khiến startup bị trả giá đắt trong dài hạn. Hi vọng các nhà sáng lập sẽ luôn tỉnh táo để nhìn ra giá trị bền vững mình cần hướng tới thực sự nhé! Yeah, keep fighting!!! Previous Next

< Back Bài toán Build Team #5: Suy nghĩ về thách thức giao tiếp hiệu quả tại startup Các nhà sáng lập đã bao giờ thấy mình trong hoàn cảnh phải giải thích lập đi lập lại một vấn đề nào đó với đội ngũ? Có bao giờ bạn không biết các thành viên trong team đang làm việc gì? Hoặc đơn giản là bạn không thường xuyên nhận được feedback từ đội ngũ của mình hoặc chủ động gửi feedback tới họ? Nếu câu trả lời là "Có" cho hầu hết những trường hợp này, thì đây chính là những đấu hiệu cơ bản của việc giao tiếp không hiệu quả. Điều khiến các nhà sáng lập đau đầu nhất có lẽ vẫn là việc xây dựng tổ chức và phương thức giao tiếp hiệu quả trong đó. Trong bài Daily Catchup hôm nay, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về các nguyên nhân, hệ luỵ cũng như cách tiếp cận gia tăng tính hiệu quả trong giao tiếp tại startup từ những quan sát và chiêm nghiệm của bản thân. Trong bối cảnh môi trường làm việc tại startup đã trở nên linh hoạt hơn bao giờ hết, cả về không gian và thời gian, khiến những hình dung của chúng ta về một văn phòng làm việc cố định với đúng thời gian tới làm và vác cặp ra về của nhân viên đã đi vào dĩ vãng. Cụ thể, có lẽ Covid-19 đã có tác động lớn cho sự chuyển dịch này, thúc đẩy phong cách làm việc Remote hoặc “Work From Home” trở nên phổ biến hơn. Kể cả sau khi đại dịch gần được đẩy lùi, chúng ta quay trở lại cuộc sống bình thường, nhưng có lẽ phong cách làm việc của chúng ta sẽ mãi mãi khó trở lại bình thường được như trước. Các công ty đáp ứng mong mỏi của nhân viên, khuyến khích cho làm việc Hybrid - nửa làm việc tại văn phòng, nửa làm việc tại nhà hay bất kỳ nơi nào có thể kết nối với internet để tương tác với đồng nghiệp, đối tác và hoàn thành được công việc của mình. Chính sự thay đổi phong cách làm việc linh hoạt ở mọi không gian và thời gian như vậy, cũng đã góp phần thúc đẩy startup có sự tham gia làm việc của nhiều lực lượng từ nhiều địa phương, quốc gia, cùng với đó là sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau trong công việc. Bên cạnh đó, việc mở rộng thị trường, ở các quốc gia khác nhau của startup cũng khiến startup có sự đa dạng trong nguồn lực nhân tài tham gia làm việc. Ngoài những khác biệt về múi thời gian, văn hoá cùng với rào cản ngoại ngữ luôn thường trực, thì việc không tiếp xúc làm việc mặt đối mặt trực tiếp cũng có thể khiến cho hầu hết những cuộc hội thoại trở nên kém hiệu quả, khiến thông tin không được truyền đạt giữa các bên được đủ và đúng. Không chỉ dừng lại ở những khó khăn giao tiếp vượt không gian (cross-border) này, mà startup cũng luôn thường trực thách thức giao tiếp giữa các bộ phận team (cross-team) khi mà dù cho họ có những mục tiêu chung được đề ra với công ty, nhưng họ lại có những góc nhìn, trách nhiệm và sự ưu tiên cụ thể khác nhau khi làm việc. Cụ thể ví dụ là với team Engineer, họ thường chỉ ở trong công ty, có trách nhiệm là xây dựng sản phẩm, nên sẽ ưu tiên dành nhiều thời gian để xây dựng, chỉnh sửa, hoàn thiện sản phẩm. Còn với team Marketing và team Sales, họ sẽ ưu tiên dành thời gian ra bên ngoài nói chuyện với khách hàng, đối tác về sản phẩm của startup. Điều họ cần là để sản phẩm cần được hoàn thiện đủ tốt nhanh chóng, để các đối tác hiểu được giá trị và trả tiền mua sản phẩm nhiều nhất có thể. Chính những mối quan tâm và điểm nhìn cơ bản khác nhau này giữa các team có thể tạo ra nhiều khoảng cách trong giao tiếp giữa họ. Những hệ luỵ cho việc giao tiếp kém hiệu quả này ngày càng trở nên rõ rệt hơn bao giờ hết. Đầu tiên, việc tiếp nhận thông tin không đầy đủ và đặc biệt là không đúng, sẽ gây ra những hiểu lầm tranh cãi, mất đoàn kết, niềm tin trong nội bộ team, từ đó là làm suy giảm tinh thần làm việc tích cực của họ. Bên cạnh đó, do những thông tin không được truyền tải hiệu quả trong nội bộ, khiến việc ra quyết định trong mọi hoạt động của startup đều trở nên khó khăn, từ đó là việc thực thi một cách hiệu quả các quyết định vốn đã khó, lại càng thêm khó khăn hơn bao giờ hết. Một khi hiệu suất ra quyết định và thực thi, niềm tin và nguồn năng lượng tích cực của mọi người bị suy giảm, có nghĩa là startup đã mất đi lợi thế cạnh tranh cần có của mình để chiến thắng. Để vượt qua những rào cản trong giao tiếp kể trên, từ đó là gia tăng tính hiệu quả giao tiếp tại startup, nền tảng quan trọng đầu tiên cần thiết lập là những giá trị chung, tầm nhìn và mục tiêu chung trong tổ chức. Dựa trên tiền đề này, startup cần xây dựng các nguyên tắc giao tiếp, hướng dẫn bộ ứng xử cơ bản trong tổ chức của mình. Trong đó, cần có nguyên tắc quan trọng của sự tôn trọng đối phương, sự đồng cảm sâu sắc về rào cản ngoại ngữ mà bất kỳ ai cũng gặp phải. Sự đồng cảm này sẽ là tiền đề quan trọng để mọi người giao tiếp có chủ đích và chú tâm hơn, trong việc tránh xa đà vào sự phức tạp lan man, thay vào đó là ưu tiên sử dụng từ ngữ cơ bản với câu trúc đơn giản, ngắn gọn đi vào trọng tâm, để tối ưu hiệu quả truyền đạt của mình. Sự tôn trọng người nói thể hiện ở việc chú tâm lắng nghe để tìm ra nội dung, thông điệp mà họ nỗ lực mong muốn truyền tải tới người nghe. Chỉ khi những bộ nguyên tắc ứng xử cơ bản của giao tiếp giữa người nghe và người nói được thiết lập như vậy, thì mọi người mới bắt đầu cảm thấy thoải mái, được tôn trọng để chia sẻ ý kiến đóng góp trong startup. Từ đây, startup sẽ cần nuôi dưỡng một văn hoá doanh nghiệp của sự cởi mở, thẳng thắn, minh bạch chia sẻ feedback giúp mọi người cùng hoàn thiện hơn nữa. Bản thân là một người dành cả hơn nửa cuộc đời mình, nỗ lực học thêm 2 ngôn ngữ mới bên cạnh tiếng Việt, là tiếng Anh và tiếng Nhật, hơn ai hết tôi luôn đau đáu về rào cản ngoại ngữ trong giao tiếp luôn thường thực, dù có nhiều công cụ công nghệ hỗ trợ đi chăng nữa. Mặt khác, gần 4 năm kể từ khi trở về Việt Nam làm việc cho văn phòng quỹ chúng tôi tại đây, hơn 80% các cuộc họp của tôi diễn ra trực tuyến với đội ngũ của mình ở nhiều quốc gia khác nhau, hơn ai hết tôi luôn đau đáu về những thách thức giao tiếp phi vật lý, vượt không gian như vậy. Sự đau đáu này, khiến tôi luôn không ngừng tìm kiếm phương thức giao tiếp hiệu quả nhất cho team chúng tôi để vượt lên mọi rào cản và thách thức trong giao tiếp. Đầu tiên, tôi đã thực hành việc thống nhất dùng tiếng Anh làm ngôn ngữ trong văn bản trong nội bộ team Việt Nam, với phương châm ngắn ngọn, trọng tâm, và đơn giản dễ hiểu cho các team ở các quốc gia khác nhau có thể tiếp cận và hiểu được. Tiếp theo, là quán triệt tinh thần là cần phải input thông tin trước cho mọi người trước khi đi vào mọi cuộc thảo luận để team có thể thiết lập được những thông tin “nền” làm tiền đề để có được sự hiệu quả cần thiết. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng kỷ luật thực hiện phương châm ghi xuống các takeaways tất cả các hoạt động của mình và sau đó chia sẻ với các thành viên còn lại nhanh nhất có thể. Sau mỗi buổi họp dù trong team hay là với các nhà sáng lập, tôi đều cố gắng follow-up với mọi người để đảm bảo hiệu suất của buổi họp được tối ưu nhất từ việc hiểu tới hành động sau đó. Mỗi tuần, chúng tôi đều đặn có những buổi họp check-in từ quy mô team Việt Nam tới team Đông Nam Á, tới các team toàn quỹ sẽ cùng nhau dành thời gian chia sẻ các cập nhật tiến độ dự án, cũng như cởi mở chia sẻ những thách thức của mình để nhận được những feedback từ các thành viên còn lại. Không dừng lại ở đó, tôi cũng nỗ lực tiên phong xây dựng phương thức báo cáo bằng văn bản, được tối ưu về nội dung, chuẩn hoá về hình thức, đảm bảo dễ dàng tiếp cận cho tất cả các thành viên trong team mọi lúc mọi nơi. Đây là cũng là cách tôi duy trì sự kỉ luật ghi ra, nhìn lại và quản lý các hoạt động của mình, từ đó là cởi mở, minh bạch chia sẻ tới các đôi ngũ của mình. Tôi rất vui khi nhìn thấy những nỗ lực này của mình đã dần dần được lan toả trong đội ngũ của mình, để các thành viên cùng tham gia vào công cuộc vượt lên rào cản giao tiếp hiệu quả giữa chúng tôi. Trên đây là những chia sẻ của tôi về những nguyên nhân, hệ luỵ cũng như cách tiếp cận gia tăng tính hiệu quả trong giao tiếp tại startup từ những quan sát và chiêm nghiệm của bản thân. Có lẽ sẽ khó có thể có được một cách làm hoàn hảo, phù hợp với tất cả mọi người, nhưng tôi tin rằng, mỗi người trong chúng ta khi đứng trước những rào cản này, việc luôn luôn đặt ra những câu hỏi quan trọng là làm sao để vượt qua được chúng, rồi không ngừng tìm kiếm những cách làm hiệu quả cho mình là điều vô cùng quan trọng. Hi vọng những chia sẻ trong bài viết này của tôi gửi gắm một chút thông tin tham khảo cho các bạn trọng hành trình đi tìm lời giải cho bài toán của mình nhé! Yeah, keep fighting!!! Previous Next

< Back Airbnb: Nguồn cảm hứng cho startup vượt qua thăng trầm để trở nên mạnh mẽ hơn Vừa qua, Airbnb thông cáo báo chí kết quả kinh doanh tích cực của Q4 và cả năm 2022. Cụ thể, đây là lần đầu tiên trong lịch sử 16 năm thành lập tới nay, Airbnb đã có lãi. Tôi có ấn tượng tượng sâu sắc với Co-founder &CEO Brian Chesky vào tháng 5 năm 2020 - thời điểm cả thế giới bắt đầu thấm thía sự khó khăn đến từ dịch bệnh, đã gửi tới nhân viên của mình một bức tâm thư thông báo cắt giảm 25% nhân sự của Airbnb khi đó . Tôi vẫn còn nhớ như in cảm giác mình đã “sởn da gà” khi đọc những dòng cuối cùng của bức tâm thư đó như thế nào. Và giờ đây, sau rất nhiều những nốt trầm của tháng ngày khó khăn đó, tôi rất mừng khi anh và Airbnb đã trở nên vô cùng mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Chính vì những điều này, Airbnb đã khiến tôi suy nghĩ rất nhiều về những yếu tố gì đã giúp công ty đạt được kết quả có lãi mang tính lịch sử thể này. Cụ thể, theo báo cáo nhà đầu tư về kết quả kinh doanh của Airbnb , công ty đã đạt 63.2 tỉ USD tổng giá trị đặt phòng (GBV - Gross Booking Value) trên nền tảng trong năm vừa qua, tăng 35% so với năm trước. Từ đó, Airbnb ghi nhận Revenue - doanh thu đạt được 8.4 tỉ USD trong toàn bộ năm 2022, tăng 40% so với năm trước đó. Net Income - thu nhập ròng của công ty đạt được 1.9 tỉ USD với 23% net margin đánh dấu công ty lần đầu tiên có lãi. Có 2 nguyên nhân chính cho kết quả tích cực ở cả top line - doanh thu và bottom line - thu nhập ròng đều tăng mạnh này. Đầu tiên là Cầu tăng kéo theo doanh thu tăng . Năm 2022, cũng sau dịch bệnh Covid-19 với nhiều quốc gia, nên mọi người bắt đầu di chuyển nhiều hơn. Airbnb ghi nhận doanh thu tăng trưởng ở mọi khu vực trong năm vừa qua, ở cả di chuyển crossborders - nước ngoài, và trong các thành phố được đặt phòng trên nền tảng này. Cụ thể, Airbnb có được 394 triệu giao dịch đặt phòng theo đêm và các dịch vụ trải nghiệm trong năm vừa qua, tăng 31% so với năm trước đó. Thứ 2 là, Kỷ luật chi tiêu và tập trung vào hiệu suất . Chính nhờ giai đoạn dịch bệnh với nhiều quyết định khó khăn trong những tháng ngày Covid-19 vừa qua, đã giúp Airbnb trở nên thận trọng, kỉ luật hơn với chi tiêu, công ty vận hành lean - tinh gọn cùng với sự tập trung hơn. Ngay cả trong Investor Report chia sẻ vừa qua, Airbnb cũng đề cập tới tinh thần kỷ luật chi tiêu này, vẫn luôn được giữ vững từ đó tới nay tại công ty. Tính tới hết năm 2022, Airbnb có 6,811 nhân viên. So với năm 2019, số lượng nhân viên của công ty giảm 5%, nhưng doanh thu lại tăng tới 75%. Airbnb đã thực sự trở thành niềm cảm hứng lớn cho tôi, để suy nghĩ sâu sắc về bản lĩnh, tư duy và năng lực của nhà sáng lập và đội ngũ của startup có vai trò quan trọng như thế nào tới vận mệnh phát triển của một doanh nghiệp. Ai bảo startup không thể cân bằng phát triển được cả top-line và bottom-line? Airbnb đã làm được. Tôi tin các startup Việt của chúng ta cũng có thể làm được. Yeah, keep fighting nhé!! Previous Next

< Back Bài toán tăng Bottom-line #7: Startup làm sao để tối ưu chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của team? - bài học ý nghĩa từ case Selly Xin chào các bạn! Đau đáu suy nghĩ đi tìm lời giải cho bài toán tăng Bottom-line cho startup, thông qua mỗi bài viết trong chuỗi series này, tôi luôn cố gắng đào sâu từng thành tố quan trọng - KSF, để tìm ra cách tăng doanh thu - giảm chi một cách hiệu quả thực sự, mà không những không làm mất đi động lực phát triển cho startup. Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, khi nhắc tới giảm chi, nhất là cắt giảm chi phí nhân sự, các nhà sáng lập thường mang trong mình cảm giác không mấy tích cực, khi phải đối mặt nhiều sự lựa chọn khó khăn và lo lắng về suy giảm tinh thần chiến đấu của team. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ một vài quan sát của mình về cách tiếp cận hiệu quả cho thử thách này trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết Fighting spirit: Giữ lửa tinh thần chiến đấu của đội ngũ startup , về hình ảnh đoàn tàu startup trong giai đoạn gập ghềnh khó khăn, nguồn lực là “nhiên liệu” bị suy giảm, các nhà sáng lập phải đối mặt với những quyết định đau đớn - là cắt giảm chi phí nhân sự. Cụ thể, sẽ có những người phải “xuống xe”, sẽ có những người ở lại cũng bị cắt giảm lương. Điều này có thể giúp startup cắt giảm chi phí burn, kéo dài thêm runway để đưa công ty tiếp tục tồn tại. Tuy nhiên thách thức lớn vẫn chưa thực sự kết thúc. Vì hệ luỵ của việc này, là các nhân viên ở lại có thể bị giảm đi tinh thần chiến đấu, khi thấy công ty đang đi chậm lại, loay hoay tìm đường đi sáng sủa phía trước trong khi nhiên liệu không còn nhiều, khi thấy đồng đội của mình phải “xuống xe”. Chắc hẳn hơn ai hết và hơn bao giờ hết, các nhà sáng lập đọc tới đây, đều có thể đồng cảm và tìm thấy mình trong thách thức này. Vậy làm sao để cắt giảm chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của người ở lại? Thậm chí có cách làm ưu việt nào mà còn có thể làm tăng tinh thần chiến đấu cho họ hơn nữa để cùng đưa đoàn tàu startup đi qua hết đoạn đường khó khăn này? Tôi đã tìm thấy cách làm ưu việt này từ Selly - startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Giống như nhiều startup khác trong giai đoạn khó khăn chung hiện nay, nhà sáng lập Selly cũng đã phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong việc cắt giảm chi phí nhân sự. Cụ thể, startup đã tiến hành cắt giảm 30% chi phí nhân sự, nhưng không theo cách thông thường. Đầu tiên, tiền đề là những người ở lại cần có đủ niềm tin - conviction mạnh mẽ với công ty. Nhà sáng lập đã gợi nhắc mọi người về tầm nhìn, sứ mệnh startup, và chia sẻ về bản kế hoạch tồn tại, phát triển của công ty với các nhân viên của mình. Đặc biệt trong đó, với các nhân viên ở lại từ cấp bậc quản lý trở lên, họ cần có niềm tin mạnh mẽ tới mức, để tin tưởng vào tiềm năng phát triển của công ty và để vẫn muốn lăn xả cống hiến cho sự phát triển đó. Niềm tin đó cũng cần mạnh mẽ tới mức, họ cần giữ được lửa chiến đấu dù khi lương thưởng bị cắt giảm. Tiếp theo, dựa trên niềm tin mạnh mẽ có được đó, để bù đắp cho cắt giảm lương, họ có thể nhận được quyền mua ESOP đặc biệt từ công ty. Đây chính là cách, không những không giảm đi - không chỉ giữ được - mà còn gia tăng được động lực chiến đấu của những thành viên cốt cán ở lại của startup này. Một khi có đủ niềm tin mạnh mẽ vào tiềm năng phát triển trong tương lai của công ty, họ sẽ hiểu được giá trị ESOP của doanh nghiệp. Khi hiểu và có được ESOP, họ sẽ càng chủ động, tích cực lăn xả cống hiến hơn nữa để đưa công ty tiến về phía trước, góp phần làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp, từ đó là giá trị của ESOP họ được nhận sau này. Tuy nhiên, trên thực tế, ở các hệ sinh thái startup đang phát triển khác tại khu vực nói chung và tại Việt Nam nói riêng, rất ít người có thể hiểu và có đủ niềm tin về giá trị ESOP của startup. Do đó, nhà sáng lập Selly đã suy nghĩ thấu đáo để các nhân sự cảm thấy an toàn và tin tưởng ở lại tiếp tục phân đấu bằng những cam kết cụ thể. Đầu tiên, là họ có thể lựa chọn ngừng mua ESOP mà nhận full toàn bộ lương thưởng khi công ty đạt được lợi nhuận dương ở một mức tối thiểu, liên tiếp trong 3 tháng. Tiếp theo, là họ có thể yêu cầu công ty mua lại ESOP của mình sau khi công ty hoàn thành gọi vốn xong ở vòng tiếp theo. Có thể nói chính cách làm này của Selly đã trở thành một “phép thử” vô cùng quan trọng với những người ở lại, ở niềm tin, sự hi sinh và sự lăn xả chiến đấu cần có của họ. Những người ở lại với niềm tin mạnh mẽ, nguồn năng lượng tích cực, tinh thần “keep fighting!” chính là động lực vô cùng quan trọng để đưa công ty tiếp tục tiến về phía trước, tối ưu lợi nhuận, phát huy được hết tiềm năng phát triển của startup này. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về cách một startup chúng tôi đầu tư và đồng hành, đã tìm thấy cách làm hiệu quả trong việc tối ưu chi phí nhân sự trong khi vẫn đảm bảo tinh thần chiến đấu, tạo ra động lực tăng trưởng mạnh mẽ cho doanh nghiệp của mình. Hi vọng bài viết có ý nghĩa tham khảo và gửi gắm thông điệp cổ vũ nho nhỏ tới các nhà sáng lập startup, những người cũng đang đau đáu đi tìm lời giải cho bài toán khó mang tên Cắt giảm chi phí nhân sự này nhé! Yeah, just keep fighting!! Previous Next

< Back Báo Đầu Tư: Để start-up không bị “lạc lối” khi cầm nhiều tiền trong tay Zilingo và Spenmo sau khi thành công với những vòng gọi vốn “khủng”, đã chứng kiến những sai phạm tài chính xảy ra, công ty hoạt động sa sút, các nhân viên phẫn nộ rời đi, các nhà đầu tư bắt đầu đặt câu hỏi về hiệu quả sử dụng dòng vốn đầu tư và bắt đầu đi vào điều tra. Sau mỗi vòng gọi vốn, startup được rót nhiều tiền, cùng với niềm tin của các nhà đầu tư, nhân viên, đối tác của mình, các nhà sáng lập cũng chính thức bước vào “bài test” mới ở yêu cầu cao hơn, đòi hỏi bản lĩnh hơn trong việc giữ kỹ luật, đạo đức và thực hành quản trị tài chính doanh nghiệp. P/s: Xin cám ơn quý báo đã chia sẻ lại bài viết “ Suy nghĩ về cám dỗ lớn đối với các nhà sáng lập khi có nhiều tiền trong tay từ gọi vốn ” của tôi nhé! Keep fighting!! Xin mời mọi người đọc bài báo chi tiết trên Báo Đầu Tư dưới đây nhé! https://baodautu.vn/de-start-up-khong-bi-lac-loi-khi-cam-nhieu-tien-trong-tay-d190853.html Previous Next

< Back Vietcetera: Customer Retention - 3 Common Traps Most Startups Fall Into Previous Next

< Back Nhịp Cầu Đầu Tư: Sao đổi ngôi trong thu hút dòng vốn công nghệ Chia sẻ về xu hướng thu hút vốn đầu tư trong bối cảnh hiện nay, các ngành thiết yếu như ăn uống, y tế, giáo dục có thể ít bị ảnh hưởng so với các ngành khác, tổng vốn huy động có giảm nhưng không quá mạnh. Cơ hội vẫn đến với các startup có sản phẩm tốt, có dòng tiền nằm trong nhóm này. Ngược lại, các ngành không thiết yếu như du lịch, giải trí, thời trang, đầu tư, thanh toán, tài chính... hoặc các ngành cần vốn rất nhiều ở thời điểm đầu để đầu tư cơ sở vật chất, thu hút người sử dụng... sẽ khó khăn hơn. Các nhà đầu tư sẽ tìm các startup có thể tạo ra dòng tiền mà không phụ thuộc vào dòng vốn bên ngoài. Xu hướng này có thể kéo dài đến hết năm sau. Xin cám ơn quý báo đã chia sẻ một phần nội dung trong bài Daily Blog trước đó của tôi nhé! Just keep fighting!! Xin mời mọi người quan tâm đọc trọn vẹn bài báo trên Nhịp Cầu Đầu Tư dưới đây nhé! nhipcaudautu.vn Sao đổi ngôi trong thu hút dòng vốn công nghệ Giáo dục, y tế, chứ không phải fintech, đang là các lĩnh vực thu hút dòng vốn khởi nghiệp nhiều nhất ở Việt Nam. Previous Next

< Back CafeBiz: 6 cột mốc quan trọng – Milestone của startup mà các sáng lập nên dùng để thu hút nhà đầu tư trong năm 2023 Previous Next

< Back Suy nghĩ về vai trò của bộ câu hỏi: “Tại sao có sự lựa chọn đó? Liệu còn sự lựa chọn nào khác tốt hơn không?” Xin chào các bạn!! Gần đây tôi có những trải nghiệm ý nghĩa xung quanh một bộ câu hỏi quan trọng. Bộ câu hỏi này, giúp tôi không bị đóng đinh trong một sự lựa chọn duy nhất, giúp tôi có được sự linh hoạt và sáng tạo cần thiết. Đặc biệt, với startup khi luôn bị đặt trong thế giới hạn về nguồn lực và sự lựa chọn, câu hỏi này lại càng quan trọng, giúp tôi và các nhà sáng lập của mình có thể ra quyết định một cách hiệu quả hơn. Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình vai trò của bộ câu hỏi này, trong bài Daily Catchup ngày hôm nay nhé! Với các startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, luôn phải đối mặt với rất nhiều hạn chế. Trong đó nổi bật nhất vẫn là vấn đề hạn chế về nguồn lực với vị trí nhỏ bé, khó có thể đạt được vị thế đủ tốt để thương lượng, dẫn đến bị hạn chế về sự lựa chọn. Vấn đề này “mãn tính” tới mức, có nhiều người sẽ có xu hướng “auto” nghĩ luôn rằng chỉ có thể chọn được A. Tôi đã từng chia sẻ trong bài viết trước đây của mình về 8 cái bẫy thường gặp khi ra quyết định , trong đó startup sẽ thường dễ bị rơi vào tình trạng “cái khó bó cái khôn” bằng việc rơi vào 3 cái bẫy điển hình: • Bẫy nguyên trạng (statusquo trap) khiến chúng ta luôn muốn duy trì thái hiện tại, ngại thay đổi, ngay cả khi xuất hiện những phương án thay thế tốt hơn. • Bẫy củng cố chứng cứ (confirming evidence trap) khiến chúng ta chỉ tìm kiếm thông tin ủng hộ cho một quan điểm hiện tại và xem nhẹ thông tin có quan điểm trái chiều. • Bẫy đóng khung tâm lý (framing trap) khiến chúng ta bị đóng khung tâm lý, ra quyết định dựa trên cách thông tin được trình bày. Đặc biệt hơn nữa, nếu như nhà sáng lập hay đội ngũ tham vấn cho nhà sáng lập startup đó, lại bị rơi vào cái bẫy tiếp theo là Bẫy tự tin thái quá (overconfidence trap - là bẫy khiến chúng ta đánh giá quá cao độ chính xác và khả năng phán đoán từ các thông tin mình có được), sẽ lại càng là “full combo” trọn vẹn cho việc ra quyết định thiếu hiệu quả. Thấu hiểu được xu hướng rơi vào 4 “cái bẫy” trên của startup, tôi có cách tiếp cận khác, đơn giản với bộ câu hỏi của mình: Đầu tiên, đi sâu vào việc liên tục đặt các câu hỏi Why đào sâu , để hiểu được lý do sâu sắc của việc tại sao lại đưa ra sự lựa chọn A. Câu trả lời càng rõ ràng chi tiết thuyết phục cho từng tầng câu hỏi Why, thì càng cho thấy sự suy nghĩ nghiêm túc, đủ sâu và thấu đáo khi cân nhắc đưa ra sự lựa chọn đó. Còn nếu không, thì bản thân các câu trả lời, sẽ bộc lộ hết những dấu hiệu bạn đã sa vào những “cái bẫy” kể trên. Câu trả lời kinh điển cuối cùng chốt lại thường đơn giản sẽ là, “Chúng ta chỉ có sự lựa chọn đó lúc này thôi”. Từ đây, tiếp theo, tôi sẽ liên tục đặt câu hỏi, vậy ngoài sự lựa chọn A đó, startup đã từng cân nhắc những sự lựa chọn nào khác nữa rồi? Dựa trên câu trả lời nhận được, sau đó, tôi sẽ cùng với các nhà sáng lập cùng “brainstorm” suy nghĩ và thảo luận, xem liệu còn những lựa chọn nào mà startup chưa từng nghĩ tới không? Đây chính là lúc tinh thần AQ , sự sáng tạo và linh hoạt của chúng tôi cần được phát huy mạnh mẽ nhất, để tìm ra được những Phương án thay thế tốt nhất ( BATNA ) cho startup . Đây là cách tiếp cận kinh điển trong đàm phán, với cách tiếp cận là ban đầu phải nghĩ ra càng nhiều phương án thay thế càng tốt với nhiều kịch bản khác nhau có thể xảy ra. Sau đó là sắp xếp chiến lược những phương án thay thế đó theo thứ tự ưu tiên của tính khả thi và sự kì vọng của startup. Rồi sử dụng chúng, có trước có sau, một cách linh hoạt và chiến lược khi startup thương lượng với đối phương, hoặc cân nhắc trong nội bộ. Để cuối cùng, kết quả lựa chọn sẽ phải tốt và phù hợp hơn so sự lựa chọn “auto” A ban đầu. Trên đây là một vài suy nghĩ của tôi về bản lĩnh không để “Cái khó bó cái khôn”, mà khuyến khích “Cái khó ló cái khôn” thực sự của startup bằng bộ câu hỏi trên của mình khi thảo luận với các nhà sáng lập startup. Đặc biệt, là nhà đầu tư VC, trong vài trò tham vấn cho các nhà sáng lập startup, tôi luôn thận trọng với “cái bẫy” mang tên, Bẫy tự tin thái quá. Con người chúng ta không thể nào đã biết hết mọi thứ trên đời, có nhiều thứ chúng ta không biết, và thậm chí chúng ta còn không biết những điều chúng ta không biết. Do đó, tôi luôn nhắc nhở chính bản thân mình, cố gắng giữ mình khiêm nhường, đặt ra những câu hỏi quan trọng, và lắng nghe chia sẻ từ người có kiến thức và kinh nghiệm hơn mình trong các lĩnh vực. Bên cạnh đó, là luôn cần liên tục chủ động đi tìm kiếm thông tin ở nhiều nguồn, trên nhiều hình thức. Để từ đó, dựa trên những thông tin mình đã biết và vừa có được, tôi cố gắng hình thành thói quen tìm kiếm ít nhất 3 sự lựa chọn khác nhau , để cân nhắc chọn ra điều tốt nhất cho mỗi quyết định quan trọng của mình. Hi vọng bài viết này sẽ là những gợi ý hữu ích cho các nhà sáng lập startup vượt lên trên mọi hạn chế, để tìm thấy cho mình nhiều sự lựa chọn tốt hơn nhé. Yeah, chúng ta cùng Just keep fighting cho điều này nhé! Previous Next

< Back Focus: Những ngày này điều chúng ta cần nhất là sự tập trung!! Những ngày vừa qua, chúng ta đã liên tiếp đón nhận những tin tức thị trường không mấy tích cực. Tất cả các mặt trận mạng xã hội toàn cầu dường như bùng nổ tin tức cập nhật tới từng giây. Thú thực, mang trong mình nhiều “nỗi sợ”, đặc biệt là FOMO, đúng hơn là sợ mình không kịp phản ứng hiệu quả trước những diễn biến mới liên quan tới startup của mình, tôi cũng đã bị cuốn vào, bằng việc liên tục tìm đọc báo, ra vào mạng xã hội để cập nhật tin tức. Chắc hẳn có nhiều bạn cũng giống tôi? Tôi đã kịp nhận ra, điều cần lúc này nhất là sự tập trung - tập trung vào điều quan trọng nhất của mình! Nói là vậy, nhưng để làm được thì lại rất khó. Nó đòi hỏi ở chúng ta là sự tỉnh táo và kỉ luật. Tỉnh táo để nhận ra điều gì là mình có thể kiểm soát được và quay trở về với điều quan trọng nhất của mình. Và kỉ luật để giữ mình tập trung vào những điều đó. Trước bất kì một tin tức nào đến, chúng ta cần dừng lại tự hỏi bản thân: Liệu tin tức này vẫn sẽ quan trọng với mình trong trong 10 phút tới? trong 10 tiếng tới? trong 10 ngày tới? trong 10 tháng tới? và có thể sẽ vẫn quan trọng trong 10 năm tới? Nếu câu trả lời vẫn là CÓ, thì có thể đây là tin tức quan trọng. Và độ quan trọng cũng như sức ảnh hưởng lớn tới đâu, sẽ phụ thuộc vào việc bạn có bao nhiều từ CÓ trong các câu trả lời cho những câu hỏi theo thời gian kể trên. Trong mỗi tin tức có thể tạo tác động lớn, như vụ ngân hàng SVB sụp đổ vừa qua, chúng ta cần nhận ra phần nhiều chúng ta không thể, và không thuộc thẩm quyền để kiểm soát, để thay đổi được tình hình. Thay vào đó, chúng ta cần tìm ra trong tin tức lớn đó, bài học cho riêng mình, tìm ra cách mình nên phản ứng trong khả năng của mình. Tôi cũng có bài blog chia sẻ vừa qua về những liên đới hệ quả từ “cú sốc” SVB và những thay đổi cần thiết sắp tới trong hệ sinh thái startup toàn cầu, trong đó có cả Việt Nam chúng ta. Tôi tin rằng, đó mới là điều quan trọng trong khả năng kiểm soát của các nhà sáng lập tại Việt Nam, tránh để mình bị “ngụp lặn” trong biển thông tin mênh mông về vụ sụp đổ của SVB. Cuối cùng, chúng ta cũng cần liên lục đặt câu hỏi về mục tiêu của mình cũng như của startup mình, gợi nhắc về những điều cần hướng tới. Đây là cách để mình giữ mình lại, kỉ luật, tránh sa đà vào những điều không cần thiết, để quay lại tiếp tục tập trung vào những điều quan trọng nhất của mình. Với startup đó, còn điều gì quan trọng bằng việc “giữ được sức sống” trong sản phẩm, sự ủng hộ của khách hàng, tinh thần chiến đấu của nhân viên và niềm tin của các đối tác nhà đầu tư của mình? Yeah, chúng ta cùng kỉ luật keep fighting với những điều quan trọng nhất này nhé! Previous Next

< Back Chia sẻ về tình hình gọi vốn của các startup trong bối cảnh hiện nay Vừa qua trong buổi trao đổi với một chị phóng viên của một trang báo kinh tế, tôi nhận được một vài câu hỏi quan trọng về đánh giá tình hình gọi vốn của các startup trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay. Nhận thấy đây cũng là câu hỏi tôi thường xuyên được nhận gần đây, từ nhiều anh chị em nhà sáng lập cũng như nhà báo, do đó, tôi xin phép dành trọn bài Daily Catchup hôm nay để chia sẻ tới mọi người một vài suy nghĩ của mình về đề tài này, một cách hiệu quả nhất nhé! Tình hình gọi vốn của startup trong thời gian này, có thể tóm gọn lại là, không thể và không nên lạc quan. Như các bạn cũng biết không chỉ riêng Việt Nam, mà trên quy mô toàn cầu, các nước đang ra sức kìm chế lạm phát bằng việc nâng lãi suất, thắt chặt tín dụng. Đây cũng chính là nguyên nhân chính, khiến nhiều ngân hàng trên thế giới gặp khủng hoảng, điển hình là trường hợp của ngân hàng SVB và Credit Suisse phải bán mình gần đây. Đến những các tập đoàn tài chính lớn tưởng chừng như “too big to fail” như vậy cũng gặp khó khăn, nên chắc chắn startup không tránh khỏi những ảnh hưởng này. Cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất, đó là dòng vốn đổ vào các công ty startup. Do lãi suất tăng cao, nên sự lựa chọn kênh tiếp cận vốn của startup vốn đã hạn chế, nay lại càng ít hơn và trở nên đắt đỏ hơn. Startup từ những giai đoạn sớm, thường có những kênh tiếp cận vốn từ các nhà đầu tư thiên thần (Angel), các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC), và vốn cho vay mạo hiểm (Venture Debt). Tới giai đoạn trưởng thành hơn nữa, startup có thể tiếp cận gọn vốn từ với các quỹ PE, hay các khoản vay qua ngân hàng với tài sản đảm bảo. Trong bối cảnh thắt chặt tín dụng và nguy cơ suy thoái kinh tế hiện nay, thì có thể nói tất cả các kênh tiếp cận vốn kể trên, đều trở nên thận trọng và “kỷ luật” hơn trong hoạt động đầu tư hoặc cho vay startup của mình. VC chúng tôi nói chung cũng vậy. Mỗi quỹ VC có thời điểm bắt đầu vòng đời của của quỹ khác nhau (có quỹ đang trong quá trình gọi vốn mới, có quỹ mới hoàn tất gọi vốn, và cũng có quỹ sắp hết vòng đời của quỹ), nên mỗi quỹ VC luôn có kế hoạch đầu tư và năng lực đầu tư là số vốn giải ngân nhất định của riêng mình. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cần được nhấn mạnh là khẩu vị rủi ro của VC đã có sự thay đổi dẫn đến việc họ phải thận trọng đầu tư hơn. Khác với giai đoạn đỉnh cao của vốn mạo hiểm hơn 2 năm về trước, các VC giờ đây muốn đầu tư vào các startup tập trung giải quyết bài toán nhu cầu thật lớn và rõ ràng tại thị trường, ở đó dịch vụ sản phẩm cung cấp phải là “Must-Have” (bắt buộc phải có) đến mức khách hàng dù trong bối cảnh “thắt lưng buộc bụng” sẵn sàng trả tiền để sử dụng. Đó có thể là các sản phẩm, dịch vụ nằm trong các mảng “không thể thiếu” dù trong bất kỳ hoàn cảnh kinh tế xã hội nào, ví dụ chăm sóc sức khoẻ, mảng giáo dục, nhà ở, ăn uống. Đặc biệt, trong bối cảnh khó khăn kinh tế nói chung khiến các khách hàng từ cá nhân tới doanh nghiệp, đều gặp thách thức về dòng tiền. Do đó, các sản phẩm dịch vụ có thể hỗ trợ họ “Tăng thu - Giảm chi” bằng việc gia tăng thêm thu nhập, tối ưu hiệu suất giảm chi phí thì có thể được những khách hàng chào đón sử dụng. Bên cạnh đó, các VC muốn đầu tư vào đội ngũ sáng lập mang tới giải pháp “Must-Have” này, với tư duy, năng lực và chiến lược rõ ràng cụ thể cho thấy họ có thể đạt được PMF (Product Market Fit - Sản phẩm phù hợp với thị trường) cho tới vòng gọi vốn tiếp theo. Trong bối cảnh khó khăn tiếp cận vốn hiện nay, có thể nói chỉ có công ty đạt được PMF hoặc cho thấy những dấu hiệu ban đầu có thể đạt được PMF, mới có thể tiếp tục thuyết phục được nhà đầu tư để được nhận vốn. Do đó, với các công ty startup mới hoàn tất 1 vòng gọi vốn tới nay, thì họ đang cần phải tập trung vào sản phẩm và khách hàng, để đảm bảo startup có thể đạt được PMF, để có thể tiếp tục có được vòng gọi vốn tiếp theo. Còn với các công ty startup đã đạt được PMF một cách thuyết phục trên từng phân khúc khách hàng của mình, đang có lợi thế rất lớn. Đầu tiên là lợi thế thu hút sự quan tâm đầu tư của các quỹ đầu tư. Những startup này trở nên vô cùng nổi bật, được ví như là “điểm sáng” trong bối cảnh “mùa đông” gọi vốn hiện nay. Tiếp theo, từ nguồn vốn họ huy động được, thì đây cũng là thời điểm thuận lợi họ có thể mở rộng chiếm lĩnh thị trường, trong khi các đối thủ của mình đang gặp khó khăn. Đây cũng chính là lúc, các nhà sáng lập và đội ngũ của các startup đã đạt được PMF này, phải biết ơn vì những quyết định sáng suốt, giữ mình kỉ luật, tập trung vào đạt PMF trong chính thời kỳ dòng tiền “dễ dãi” vừa qua. Vì giai đoạn đó giúp họ có được những lợi thế và sự sẵn sàng cần thiết để bứt phá trong giai đoạn hầu như mọi người đều đang phòng thủ như hiện nay. Trên đây là một vài suy nghĩ của tôi, cũng là những chiêm nghiệm về những thay đổi cần thiết trong hoạt động đầu tư khởi nghiệp, cũng như thách thức và cơ hội của các startup ở các giai đoạn khác nhau dù trong giai đoạn thị trường nhiều khó khăn của hiện tại. Tôi luôn tin các nhà sáng lập thành công luôn có tư duy tối ưu hiệu suất trên từng cơ hội, do đó sẽ không để những khủng hoảng như hiện nay trôi qua một cách lãng phí. Là nhà đầu tư VC, tôi cũng vậy! Tôi vẫn đi tìm và tích cực đầu tư vào những nhà sáng lập như vậy. Yeah, keep fighting nhé!! Previous Next

< Back By Trường Bomi - Founder & CEO Rootopia #2: Tipping Point Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi series chia sẻ đầy ý nghĩa của anh Trường Bomi - nhà sáng lập CEO Rootopia, tôi xin phép được chia sẻ bài viết thứ 2 của anh trong bài Daily Blog hôm nay. Với nhiều kinh nghiệm sáng lập và vận hành nhiều startup trước đó của mình, nhà sáng lập Trường Bomi đã chia sẻ về cách tiếp cận bền bỉ và nhạy bén, để tìm ra công thức chiến lược giúp startup tăng trưởng bứt phá. Đó là, Tipping point - Điểm Bùng Phát. P/s: Xin cám ơn anh đã ủng hộ nhiệt tình, cho em đăng lại bài viết của anh trên Zunzunstartup này nhé! Xin mời mọi người đọc bài viết nguyên gốc của anh được anh chia sẻ vào ngày 28/03/2021 trên Facebook của mình dưới đây nhé! >>> Hôm qua ngồi cà phê cuối tuần với Nguyễn Xuân Đông một trong những boss trùm Ecomobi & cũng là big brother đầu tư cho CoolMate của Phạm Chí Nhu từ thời trứng nước ý tưởng. Trong câu chuyện anh em có đề cập tới Tipping point trong quá trình tìm ra kỹ thuật tăng trưởng đột phá cho sản phẩm khởi nghiệp. CoolMate, mang tới một giải pháp hay ho về thời trang cơ bản cho nam giới, phân phối theo mô hình D2C (Direct to Consumer). Mất nhiều tháng đầu tiên từ khi đưa sản phẩm ra thị trường, mỗi ngày đội ngũ chỉ bán được lẹt đẹt một vài chục đơn hàng, khiến team cũng nản. Rất nhiều thử nghiệm để tìm ra điểm kích hoạt, và cuối cùng team bỏ lượng tiền không hề nhỏ của một team khởi nghiệp all-in tìm đến một KOL trẻ để bạn review sản phẩm CoolMate trên kênh Youtube của mình, trong đó có gắn link mua hàng trong video review. Thật bất ngờ, trong chiến dịch liều mạng này, doanh thu đã tăng 1xxx%. Từ đó, mức doanh thu này tạo nên một mốc bình thường mới, đẩy doanh số ngày tăng nhiều lần so với cũ. Câu chuyện của Đông khiến Trường nhớ lại những ngày cơ hàn, đối mặt với áp lực thúc đẩy tăng trưởng tuần (Week over Week Growth) cho dịch vụ giao hàng Siêu Tốc của AhaMove hồi 2016 phải liên tục đạt 5-20%. Sau nhiều cân đong đắn đo, Trường quyết định thử nghiệm con bài BIG FRIDAY. Áp lực của lựa chọn này, giống CoolMate, là chi tiêu vào ngày thử 6 sẽ tăng “phi mã”, vào Promotion giảm phí ship. Để lôi kéo những top tier merchants có tầm nhìn và vốn có hiệu suất bán đồ ăn uống giao ra ngoài cửa hàng rất tốt cùng bung lượng bán gấp 50-100% so với ngày thường. Không khí đội ngũ sales sôi sục, merchant hăng máu cắt tiền tiết kiệm được từ phí giáo hàng ra quảng bá bán hàng, và đội ngũ tài xế và CS có ngày thứ 6 tăng tốc hộc tốc trên khắp đường phố và trên bàn tổng đài. Với rất nhiều nỗ lực BIG FRIDAY, suốt 2016 kéo qua 2017 tăng trưởng tháng (Month over Month Growth) không ngừng nhảy bậc khiến tạo ra tăng trưởng qua 2 năm (Year over Year Growth) là một thành quả kỳ vĩ đưa công ty vượt qua vực thẳm - Valley of Death - khiến nhiều công ty khởi nghiệp mắc kẹt và phải dừng hành trình của mình. Kỹ thuật “Big Day” đã trở thành một nhân tố tạo nên Tipping Point ở AhaMove. Sau này, kỹ thuật này cũng được áp dụng ít nhiều khi Trường, Huy Đường Tăng và anh em phát triển một số sản phẩm về Food Delivery ( Lala.vn ) và Gamifications (Heo Đất MoMo, Đi Bộ Cùng MoMo, Lắc Xì 2020 – Sưu tầm linh thú), và đều có kết quả khá ngọt ngào khi đưa sản phẩm vượt qua vực thẳm. Hành trình tìm ra công thức tăng trưởng đột phá cho sản phẩm thật thách thức mà cũng khoan khoái biết chừng nào. Có lẽ vì vậy mà con đường startup là "chất gây nghiện" và truyền cảm hứng cho biết bao những người luôn sống khát khao. >>> Trên đây là những chia sẻ ý nghĩa của anh Trường Bomi - Founder & CEO của Rootopia - cũng là startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Hi vọng, bài viết này của anh có thể mang lại những gợi ý quan trọng tới các nhà sáng lập startup trong hành trình đi tìm công thức tạo ra Điểm Bùng Phát - Tipping Point, giúp doanh nghiệp của mình phát triển bứt phá bền vững nhé! Yeah, just keep fighting!! Previous Next