Search Results

Đến hẹn lại lên, vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi đã tổ chức buổi Orbit Workshop với sự tham gia đặc biệt của Nguyễn Thành Trung - Cofounder & CEO Sky Mavis. Trước biến cố lớn nhất trong lịch sử Web3 thế giới - bị trộm hơn 600 triệu USD vào tháng 3 năm 2022 - tưởng chừng như có thể nhấn chìm bất kỳ một doanh nghiệp nào, Sky Mavis vẫn đứng vững. Điều gì có thể giúp nhà sáng lập có thể “Keep Fighting” được như vậy? Tôi đã tìm thấy câu trả lời từ phần chia sẻ trực tiếp của Trung, trong chính buổi Orbit Workshop vừa qua. Đó là Chiến lược có chủ đích. Key Takeaways: Bài học về Chiến lược có chủ đích trên hành trình khởi nghiệp của nhà sáng lập Sky Mavis < Back Key Takeaways: Bài học về Chiến lược có chủ đích trên hành trình khởi nghiệp của nhà sáng lập Sky Mavis Đến hẹn lại lên, vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi đã tổ chức buổi Orbit Workshop với sự tham gia đặc biệt của Nguyễn Thành Trung - Cofounder & CEO Sky Mavis. Trước biến cố lớn nhất trong lịch sử Web3 thế giới - bị trộm hơn 600 triệu USD vào tháng 3 năm 2022 - tưởng chừng như có thể nhấn chìm bất kỳ một doanh nghiệp nào, Sky Mavis vẫn đứng vững. Điều gì có thể giúp nhà sáng lập có thể “Keep Fighting” được như vậy? Tôi đã tìm thấy câu trả lời từ phần chia sẻ trực tiếp của Trung, trong chính buổi Orbit Workshop vừa qua. Đó là Chiến lược có chủ đích. Chiến lược có chủ đích (được gọi trong tiếng Anh là Intentional Strategy hoặc Deliberate Strategy) là chuỗi những hành động nhất quán, có ý thức, kỉ luật, với tâm thế chủ động (Proactive) nhằm hướng tới một mục đích cụ thể. Nó trái ngược với Chiến lược Phát sinh (Emergent Strategy), được hiểu là việc tới đâu, làm tới đó, đặt mình ở thế bị động, phải phản ứng lại với vấn đề (Reactive). Khởi nghiệp là chuỗi hành trình dài với rất nhiều thăng trầm, gập ghềnh ổ gà khúc cua, thậm chí phía trước có thể là vực sâu nguy hiểm, khiến nhà sáng lập có thể dễ bị rơi vào thế bị động, thế phải phản ứng lại với những thách thức trước mắt, hay dễ bị kéo đi theo với vấn đề, không thể kiểm soát được tình hình trong tay mình. Do đó, nhà sáng lập bản lĩnh thực sự sẽ luôn tạo thế chủ động, giữ tỉnh táo để không bị kéo đi, để có thể đứng lên trên vấn đề, sắp xếp vấn đề một cách có chủ đích, để biết mình cần làm gì, vì điều gì, và hướng tới mục tiêu gì. Có thể nói Trung đã triệt để áp dụng Chiến lược có chủ đích này một cách nhất quán xuyên xuyết hành trình khởi nghiệp của mình với Sky Mavis, đặc biệt hơn, là cả trước khi thành lập Sky Mavis, và khi đối mặt với biến cố vụ trộm lịch sử hơn 600 triệu USD vào tháng 3 năm 2022, để đứng vững và để phát triển bền vững hơn theo thời gian. Đầu tiên là, sự chuẩn bị có chủ đích của nhà sáng lập này, từ trước khi sáng lập Sky Mavis, bằng việc mài giũa xây dựng bộ kỹ năng cần thiết (Phát triển sản phẩm, chiến lược Go-To-Market, xây dựng đội ngũ mạnh). Với Trung, một khi có sự nghiêm túc với khởi nghiệp - là hiểu rõ ngay từ đầu sẽ cần phải cam kết đi với một hành trình dài có thể mất tới chục năm, thì sẽ phải rất chắt chiu chuẩn bị tốt nhất cho nó. Sẽ không thể ngây thơ, sẽ không thể nào chỉ có mỗi sự tự tin hay niềm đam mê, khi khởi nghiệp được nữa. Đó là sự chuẩn bị có chủ đích rõ ràng. Sự chuẩn bị ban đầu sẽ cần là nội lực, năng lực của nhà sáng lập. Nhà sáng lập càng có năng lực, càng có nội lực mạnh mẽ, được chứng mình bằng các “traction” - bằng những điều họ đã làm được trước đó và đang làm tốt hiện tại, thì càng có thể thu hút được đồng đội mạnh cùng theo mình. Từ trước khi thành lập Sky Mavis, nhà sáng lập này đã đành nhiều tâm huyết và thời gian để xây dựng đội ngũ đồng sáng lập và core team mạnh cho mình từ rất sớm. Thậm chí, Trung còn nhấn mạnh, không chờ khi đã ra ý tưởng khởi nghiệp rồi mới đi tìm đồng sáng lập, mà thực tế trong quá trình tiếp xúc làm việc với người giỏi trước đó trong quá khứ, nhà sáng lập này đã chủ động tìm và hiểu rõ ai sẽ là người phù hợp làm việc với mình rồi. Thực sự nhắc tới đây, có một điều tôi thường đau đáu trong quá trình tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, là khi được hỏi về việc tìm kiếm đồng sáng lập như thế nào. Từ khoảnh khắc được nhận được câu hỏi đó, tôi nhận ra rằng nhà sáng lập đó có lẽ chưa thực sự sẵn sàng, chưa chuẩn bị đúng tâm thế chủ động cho hành trình dài khởi nghiệp của mình. Tiếp theo, là sự lựa chọn có chủ đích nhà đầu tư đồng hành phù hợp. Việc này chỉ được thực hiện sau khi nhà sáng lập chủ động chuẩn bị về nội lực, tập hợp đồng sáng lập và core team mạnh phù hợp với mình, kiện toàn bộ năng lực cần thiết để khởi nghiệp với Sky Mavis. Đọc tới đây, có thể có nhiều nhà sáng lập startup sẽ thắc mắc, ngờ vực: Được chọn nhà đầu tư? Vì trước nay startup thường bị rơi vào thế bị động của: 1) Làm sao để được nhà đầu tư lựa chọn mình để đầu tư?; hoặc 2) Gọi vốn nhà đầu tư hoài nhưng không được lựa chọn. Đó là lý do vì sao, nhà sáng lập Sky Mavis đã vô cùng chiến lược tạo thế chủ động cho mình, để có thể là bên đi chọn nhà đầu tư phù hợp cho mình. Để làm được điều này, thì bước đầu tiên chia sẻ ở trên là điều kiện cần tiên quyết. Đó chính là nhà sáng lập phải có nội lực, năng lực, cùng với đội ngũ đồng hành mạnh phù hợp! Việc dành được thế chủ động đi lựa chọn nhà đầu tư, cổ đông đồng hành cho startup, đóng một vai trò vô cùng quan trọng mang tính chiến lược, thậm chí mang tính thành/bại của doanh nghiệp. Các nhà sáng lập chắc hẳn có thể hình dung ra được tình thế mắc kẹt bên trong với những cổ công không thực sự phù hợp, không chia sẻ cùng tiếng nói và tầm nhìn với startup. Nó nặng nề vô cùng, có thể tạo ra bước thụt lùi cho cả con thuyền startup, khó có thể tiến về phía trước. Do đó, startup cần phải có chiến lược chủ đích để tạo ra thế đi chọn nhà đầu tư phù hợp. Chọn nhà đầu tư, từ đó là chọn ra BOD - thành viên hội đồng quản trị, những người có tâm và có tầm, có giá trị, có chung mục tiêu - là phát triển startup. Chỉ có vậy, nhà sáng lập mới có người ở lại, đồng lòng, hỗ trợ, khi doanh nghiệp gặp khó. Nhờ việc lựa chọn có chủ đích nhà đầu tư thực sự phù hợp đồng hành với mình, mà vào đúng giai đoạn khó khăn nhất của sự kiện tháng 3 năm 2022 đó, các cổ đông của SkyMavis đã tất cả trên dưới, đồng lòng ủng hộ, ra quyết định nhất quán, nhanh chóng và tập trung hỗ trợ Sky Mavis từng bước xử lý khủng hoảng hiệu quả, sau đó là lấy lại đà phát triển như hiện nay. Cuối cùng, là sự chủ động xây dựng và duy trì niềm tin của đội ngũ, đối tác và nhà đầu tư, dành cho nhà sáng lập và startup trong suốt hành trình khởi nghiệp với Sky Mavis. Có thể nói sự kiện vào tháng 3/2022, Sky Mavis bị tin tặc tấn công và rút đi hơn 600 triệu USD tiền mã hóa từ cầu nối Ronin, là một phép thử rất lớn cho thấy được niềm tin và chữ tín rất lớn này. Có thể dù trên thực tế, Sky Mavis khi đó cũng không cần phải bồi thường tất cả thiệt hại cho người dùng, nhưng không, xác định để đi xa bền vững, Trung và Sky Mavis quyết giữ chữ tín, bằng việc lựa chọn chủ động đền bù toàn bộ cho người dùng thiệt hại khi đó, bất chấp dù quyết định này có thể gây khó khăn tài chính cho doanh nghiệp của mình. Và để ra được được quyết định khó khăn này, Sky Mavis khi đó đã nhận được sự đồng lòng, ủng hộ vượt khó của tất cả cổ đông nhà đầu tư của mình. Và để có được sự đồng lòng ủng hộ lớn này, chắc chắn đằng sau đó là Trust - niềm tin rất lớn của các cổ đông dành cho nhà sáng lập Sky Mavis. Và niềm tin lớn này chắc chắn phải được tạo nên và duy trì trong suốt một hành trình dài, một cách nhất quán của nhà sáng lập này từ những những ngày đầu khởi nghiệp với Sky Mavis. Trên hành trình khởi nghiệp, tất yếu sẽ có vô vàn những thử thách từ nhỏ, tới lớn và rất rất lớn. Khi đứng trước những thử thách đó, chắc chắn sẽ luôn có điều làm nên sự khác biệt lớn giữa một nhà sáng lập khó có thể đứng vững với một nhà sáng lập vẫn có thể đứng vững, thậm chí còn phát triển mãnh mẽ hơn nữa sau biến cố. Tôi tin rằng, từ phần chia sẻ Key takeaways trên của nhà sáng lập Sky Mavis tại Orbit Workshop vừa qua của chúng tôi, các bạn đã tìm thấy được điều tạo nên sự khác biệt đặc biệt này. Yeah, chúng ta cùng nhau Keep Fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!! Previous Next

Hôm nay tôi rất vui được tới tham dự sự kiện giới thiệu và trải nghiệm ẩm thực Nhật Bản, đánh dấu hợp tác chiến lược giữa Kamereo và Gyomu trong việc phân phối thực phẩm của Nhật tại Việt Nam. Gyomu là hệ thống chuỗi siêu thị bán sỉ và bán lẻ tại Nhật, nổi tiếng tập trung vào chất lượng, sản phẩm với khối lượng lớn, giá thành rẻ. Thực tế, tôi cũng có 4 năm tin dùng các sản phẩm bán tại hệ thống Gyomu khi còn là sinh viên đại học Osaka tại Nhật. Được chứng kiến hợp tác chiến lược hôm nay, khiến tôi rất vui vì từ nay mình có thể mua được những sản phẩm quen thuộc trước đây ngay tại Việt Nam, thông qua Kamereo. Đồng thời khiến tôi suy nghĩ sâu sắc về hành trình xây dựng Food Supply Chain của Kamereo tới nay. Kamereo: Keep fighting trên hành trình xây dựng Food Supply Chain bền vững tại Việt Nam nhé! < Back Kamereo: Keep fighting trên hành trình xây dựng Food Supply Chain bền vững tại Việt Nam nhé! Hôm nay tôi rất vui được tới tham dự sự kiện giới thiệu và trải nghiệm ẩm thực Nhật Bản, đánh dấu hợp tác chiến lược giữa Kamereo và Gyomu trong việc phân phối thực phẩm của Nhật tại Việt Nam. Gyomu là hệ thống chuỗi siêu thị bán sỉ và bán lẻ tại Nhật, nổi tiếng tập trung vào chất lượng, sản phẩm với khối lượng lớn, giá thành rẻ. Thực tế, tôi cũng có 4 năm tin dùng các sản phẩm bán tại hệ thống Gyomu khi còn là sinh viên đại học Osaka tại Nhật. Được chứng kiến hợp tác chiến lược hôm nay, khiến tôi rất vui vì từ nay mình có thể mua được những sản phẩm quen thuộc trước đây ngay tại Việt Nam, thông qua Kamereo. Đồng thời khiến tôi suy nghĩ sâu sắc về hành trình xây dựng Food Supply Chain của Kamereo tới nay. Kamereo là nền tảng B2B cung cấp thực phẩm sỉ cho các nhà hàng quán ăn, khách sạn, quán cafe, các siêu thị, cửa hàng tiện ích, và các cửa hàng thực phẩm tại Việt Nam. Chỉ giới thiệu tới đây thôi, chắc hẳn các bạn cũng có thể hình dung ra những thách thức lớn mà startup từ những ngày đầu phải đối mặt. Có thể nói bài toán chuỗi cung ứng thực phẩm tại Việt Nam là bài toán lớn quá khó để giải, nhất là với những startup với nguồn lực hạn chế. Cụ thể, bài toán của giá thành, của chất lượng, của vận hành tối ưu hiệu quả - mà tất cả phải giải cùng một lúc. Cũng vì vậy, rất tiếc thực tế cũng đã có nhiều startup đã đến rồi phải rời khỏi thị trường. Để giải được bài toán khó này, đòi hỏi startup phải có lợi thế chiến lược để tạo ra Flywheel - vòng quay tiếp nối của những việc quan trọng theo thứ tự sau: Chọn Cung (Supply) đặc biệt để thu hút Cầu (Demand) - là khách hàng mục tiêu ban đầu. Rồi từ từ tăng Cung để tăng và giữ chân Cầu. Từ đó, tiếp tục tạo lợi thế mở rộng chuỗi cung ứng tiến gần hơn về phía Cung, hợp tác với nhiều đối tác Cung để có được nguồn Cung khác biệt với giá thành tốt, để tiếp tục gia tăng Cầu hơn nữa. Thực tế, để thực thi được theo thứ tự này, cần startup phải rất kỉ luật trong lựa chọn đúng Cung và Cầu, đồng thời kiên nhẫn tìm đường, không ngừng tối ưu mọi lợi thế chiến lược mình có thể có. Những ngày đầu tiên, Kamereo đã tận dụng lợi thế của nhà sáng lập người Nhật, có sự am hiểu và mối quan hệ rộng với các nhà hàng ẩm thực Nhật, do đó, startup này đã một cách chiến lược lựa chọn Cung thực phẩm phù hợp dành cho đối tượng “ngách” (Niche) - các nhà hàng ẩm thực Nhật Bản làm khách hàng mục tiêu ban đầu. Sau đó, Kamereo từ từ đa dạng hơn các nguồn Cung - đặc biệt là các sản phẩm có tần suất được khách hàng đặt mua cao, từng bước tăng được Cầu, cũng như tăng wallet share (phần trăm trong số tiền khách hàng sử dụng để mua sản phẩm từ một bên cung ứng) của mỗi khách hàng. Bên cạnh đó, như tôi đã từng chia sẻ về Customer Retention - KSF với case study về Kamereo. Startup này đã có những cách tiếp cận hiệu quả, giúp startup này không ngừng gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình, với mức trung bình hơn 80% khách hàng tiếp tục sử dụng mỗi tháng - tức là cứ 100 khách hàng bắt đầu sử dụng thì sẽ có hơn 80 khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của Kamereo trong những tháng tiếp theo. Cụ thể, Kamereo đã nỗ lực tạo ra Stickiness - sự kết dính của khách hàng đối với dịch vụ và sản phẩm của mình, bằng việc mang tới chính những giá trị mà khách hàng cần và luôn nỗ lực khiến họ hài lòng với những giá trị đó. Theo nhà sáng lập & CEO Taku Tanaka chia sẻ, Kamereo từ những ngày đầu đã xác định rất rõ Value Proposition - những giá trị mà startup sẽ mang tới cho phân khúc khách hàng mục tiêu của mình. Trong đó, cụ thể là: Mức giá cạnh tranh; Chất lượng sản phẩm tốt, Chất lượng dịch vụ và vận hành tốt. Để tạo ra những giá trị kể trên, toàn bộ đội ngũ của Kamereo đã liên tục theo đuổi tinh thần Kaizen - một triết lý kinh doanh rất nổi tiếng của người Nhật - đó là tinh thần cải tiến, hoàn thiện liên tục dựa trên feedback góp ý từ khách hàng và dữ liệu data thực tế của startup. Đồng thời, việc tách riêng team Sales và team Customer Support (CS) với những skill set và ưu tiên focus khác nhau, ra để chăm sóc hiệu quả tập khách hàng mới và khách hàng cũ, đã giúp Kamereo này cải thiện được rất nhiều tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình tới nay. Có thể nói chính những nỗ lực Kaizen không ngừng nghỉ này một cách chiến lược của Kamereo, đã giúp startup này tiếp tục hành trình mở rộng chuỗi cung ứng Food Supply chain của mình tại Việt Nam. Và lần này, hợp tác chiến lược với đối tác Cung - Gyomu, đánh đấu bước tiến chiến lược của Kamereo, trong việc có được lợi thế tốt để tiền gần hơn với đầu Cung, hợp tác win-win trong việc phân phối nguồn Cung sản phẩm với chất lượng cao và giá thành tốt cho chính khách hàng - Cầu của Kamereo. Từ đây, flywheel lại tiếp tục được quay, giúp Kamereo càng dễ dàng thu hút và giữ chân khách hàng với nguồn Cung dồi dào đặc biệt của mình. Thực tế cho thấy, số lượng khách hàng của Kamereo ngày càng được mở rộng, vượt ra khỏi tập khách hàng ban đầu, bao gồm đa dạng các quán ăn, khách sạn, quán cafe, các siêu thị, cửa hàng tiện ích, và các cửa hàng bán thực phẩm khác nhau tại Việt Nam. Là quỹ đầu tư từ vòng hạt giống vào Kamereo, Genesia Ventures chúng tôi cảm thấy vô cùng vui, đánh giá cao sự quyết tâm, bản lĩnh, năng lực của nhà sáng lập và đội ngũ Kamereo, trong việc kiên trì từng bước đi tìm lời giải cho bài toán khó - xây dựng chuỗi cung ứng bền vững Food Supply Chain tại Việt Nam với tinh thần Kaizen của mình. Tham gia sự kiện hôm nay, bên cạnh gửi lời chúc mừng, tôi không quên gửi tặng lời cổ vũ dành cho nhà sáng lập & CEO Taku Tanaka: Yeah, just keep fighting, Kamereo!! Previous Next

Vừa qua tôi có một trải nghiệm làm thị thực đi Nhật công tác. Cứ ngỡ rằng, một người đã từng sinh sống, học tập và làm việc tại Nhật 8 năm, và hiện tại mỗi tháng vẫn đề đặn đóng bảo hiểm xã hội bên Nhật của tôi, sẽ không gặp khó khăn làm visa đi Nhật. Tuy nhiên, thực tế là, tôi sau khi đã phải “lăn lộn” tốn nhiều thời gian chuẩn bị hơn 10 loại giấy tờ yêu cầu khác nhau, giờ vẫn phải hồi hộp chờ đợi xem mình có thể đăng ký thành công visa hay không, cho chuyến công tác diễn ra trong hơn 2 tuần tới của tôi. Có lẽ, chính câu chuyện này của tôi, đã phản ánh một thực tế rằng hộ chiếu Việt Nam còn khá “yếu”. Điều này, đã làm tôi đau đáu suy nghĩ về những điều quan trọng giúp chúng ta trở nên “mạnh” hơn, bắt đầu từ cuốn hộ chiếu cho tới startup. Suy nghĩ về việc gia tăng “sức mạnh” từ cuốn hộ chiếu, tới startup Việt < Back Suy nghĩ về việc gia tăng “sức mạnh” từ cuốn hộ chiếu, tới startup Việt Vừa qua tôi có một trải nghiệm làm thị thực đi Nhật công tác. Cứ ngỡ rằng, một người đã từng sinh sống, học tập và làm việc tại Nhật 8 năm, và hiện tại mỗi tháng vẫn đề đặn đóng bảo hiểm xã hội bên Nhật của tôi, sẽ không gặp khó khăn làm visa đi Nhật. Tuy nhiên, thực tế là, tôi sau khi đã phải “lăn lộn” tốn nhiều thời gian chuẩn bị hơn 10 loại giấy tờ yêu cầu khác nhau, giờ vẫn phải hồi hộp chờ đợi xem mình có thể đăng ký thành công visa hay không, cho chuyến công tác diễn ra trong hơn 2 tuần tới của tôi. Có lẽ, chính câu chuyện này của tôi, đã phản ánh một thực tế rằng hộ chiếu Việt Nam còn khá “yếu”. Điều này, đã làm tôi đau đáu suy nghĩ về những điều quan trọng giúp chúng ta trở nên “mạnh” hơn, bắt đầu từ cuốn hộ chiếu cho tới startup. "Thực tế công dân Việt Nam còn gặp rất nhiều khó khăn khi xin thị thực ra nước ngoài" là lời chia sẻ từ chính đại diện của Cục Lãnh sự - Bộ Ngoại giao Việt Nam với báo Tuổi Trẻ . Cụ thể, trong bảng xếp hạng "Chỉ số Hộ chiếu Hanley" (Hanley Passport Index) 2023, “sức mạnh” hộ chiếu Việt Nam chỉ đứng thứ 88 trong 199 quốc gia. Trong đó, người Việt Nam mang hộ chiếu phổ thông có thể nhập cảnh tại 55 điểm đến trên toàn thế giới mà không cần xin thị thực (visa) hoặc chỉ cần thị thực điện tử (e-visa) hay thị thực tại cửa khẩu. Để tham chiếu dễ dàng hơn, thì hộ chiếu Nhật Bản quyền lực nhất thế giới với 193 điểm đến được miễn thị thực. Là một người làm đầu tư khởi nghiệp, tôi luôn thấy có 2 điều đặc biệt quan trọng giúp các công ty startup có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh. Đó là, Accessibility (Khả năng tiếp cận) và Entry Barrier (Rào cản ra nhập) . Các bạn thử hình dung trong bối cảnh hoạt động kinh tế, giao thương quốc tế, đòi hỏi việc đi lại giao lưu giữa các quốc gia, chúng ta sẽ bị thiệt thòi ra sao nếu Việt Nam bị giảm khả năng tiếp cận những việc đó, bằng những “rào cản ra nhập” với những thủ thục giấy tờ hành chính tốn thời gian và nguồn lực. Cụ thể, trong lúc tôi phải dành hàng tiếng thời gian đi lại chuẩn bị hơn 10 loại giấy tờ khác nhau, cũng như tốn một khoản tiền không nhỏ để nộp hồ sơ đăng ký visa, mà cũng không đảm bảo tôi có thể nhận được chấp thuận, đặc biệt là kịp thời gian trước chuyến bay công tác của tôi, thì ở những quốc gia khác, những người công dân tại đó không cần phải làm gì khó khăn mà cũng có thể dễ dàng đặt chân lên đất nước họ đi tới. Xét về “lợi thế cạnh tranh”, thì về mặt này chúng ta đã gặp bất lợi và thua thiệt rất nhiều. Để gia tăng sức mạnh của cuốn hộ chiếu Việt Nam, chúng ta cần có được 3 điều cơ bản và quan trọng dưới đây: 1/ Sự uy tín, tuân thủ pháp luật. Chúng ta cần giải quyết hai điểm tiêu cực chủ yếu khi người Việt Nam ra nước ngoài, có nhiều trường hợp là vi phạm pháp luật ở nước sở tại và sử dụng giấy tờ không hợp lệ hoặc bị làm giả. Điều này đòi hỏi mỗi người Việt Nam chúng ta cần giữ hình ảnh uy tín như là một “đại sứ du lịch” của mình mỗi khi ra nước ngoài. 2/ Sự thuyết phục từ “quyền lực mềm”. Đây là năng lực giúp chúng ta đạt được mong muốn thông qua sự thuyết phục, sức hấp dẫn mà không phải qua các hình thức cưỡng chế hay dụ dỗ. Sức mạnh của “quyền lực mềm” được đo dựa trên tính phổ biến của thương hiệu quốc gia đó; Ảnh hưởng tổng thể của quốc gia, Danh tiếng tổng thể của quốc gia, Hiệu suất trên 7 trụ cột của quyền lực mềm (kinh doanh, thương mại, quản trị, quan hệ quốc tế, văn hóa và di sản, truyền thông và báo chí, giáo dục và khoa học, con người và giá trị). 3/ Phát triển kinh tế . Có thể thấy các nước có visa quyền lực nhất cũng đa số là các nước giàu nhất, có nhiều công ty đa quốc gia (ngoại trừ Trung Quốc). Những đất nước này có mức độ đầu tư trực tiếp ra nước ngoài càng cao, là tiền đề tạo cơ hội để công dân các quốc gia này được tự do đi lại càng lớn tới nhiều đất nước có hoạt động thương mại với họ hơn. Nếu được phép so sánh, tôi tin Việt Nam chúng ta cũng giống như một công ty startup trẻ với nhiều tiềm năng phát triển vượt bậc trong khu vực và trên thế giới. Chúng ta có rất nhiều lợi thế để tiếp tục phát triển mở rộng hơn nữa: dân số trẻ đông đảo trong độ tuổi lao động, cần cù trong lao động và sáng tạo phát triển trong công nghệ kỹ thuật, quyết tâm phát triển mạnh mẽ, cùng với nhiều chính sách cởi mở tiến bộ từ chính phủ. Mong muốn gia tăng sức mạnh của chúng ta, đều sẽ cần những chiến lược và hành động thực thi đúng đắn từ trên xuống dưới. Là công dân, mỗi cá nhân chúng ta có thể bắt đầu từ những hành động nhỏ nhất trong khả năng của mình, từ việc tuân thủ pháp luật, giữ uy tín hình ảnh, tới việc chăm chỉ tích cực tham gia góp phát triển kinh tế của địa phương và đất nước. Tương tự, các công ty startup cũng vậy. Để phát triển, là một hành trình cần sự quyết tâm mạnh mẽ, sự tập trung và lao động chăm chỉ, sự uy tín gây dựng niềm tin với các bên đối tác. Để từ đó có thể dần dần xây dựng được sự ảnh hưởng, thương hiệu trên thị trường, thu hút được nhân tài và gặt hái những thành tựu kinh doanh của startup. Từ câu chuyện cuốn hộ chiếu, tới liên tưởng về startup, tôi tin rằng, dù chúng ta có thể xuất phát điểm không cao, nhưng chỉ cần chúng ta luôn có tinh thần vượt khó AQ, có mong muốn phát triển hơn có vị thế với tầm ảnh hưởng lớn hơn, và sự quyết tâm lao động chăm chỉ thực hiện những mong muốn này, chúng ta sẽ ngày càng mạnh mẽ hơn từ quy mô nhỏ của startup, tới rộng lớn hơn là quốc gia. Yeah, chúng ta cùng keep fighting cho điều này nhé!! Previous Next

Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, chúng ta lại gặp nhau trong chuỗi bài viết về đi tìm lời giải cho bài toán Gọi vốn của startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm. Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup, tôi nhận ra có nhiều nhà sáng lập cảm thấy mình ở “thế dưới” khi gọi vốn đầu tư, điều này khiến startup khó có thể gọi vốn thuận lợi được. Việc có được lợi thế thương lượng tốt hơn, có thể giúp các nhà sáng lập đẩy nhanh quá trình ra quyết định đầu tư, cũng như có được những điều khoản đầu tư có lợi hơn cho startup. Do đó, chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu cách tiếp cận xây dựng lợi thế thương lượng với các nhà đầu tư VC tiềm năng, trong bài Daily Blog hôm nay nhé! Bài toán Gọi vốn #5: Xây dựng lợi thế thương lượng với nhà đầu tư VC tiềm năng < Back Bài toán Gọi vốn #5: Xây dựng lợi thế thương lượng với nhà đầu tư VC tiềm năng Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, chúng ta lại gặp nhau trong chuỗi bài viết về đi tìm lời giải cho bài toán Gọi vốn của startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm. Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup, tôi nhận ra có nhiều nhà sáng lập cảm thấy mình ở “thế dưới” khi gọi vốn đầu tư, điều này khiến startup khó có thể gọi vốn thuận lợi được. Việc có được lợi thế thương lượng tốt hơn, có thể giúp các nhà sáng lập đẩy nhanh quá trình ra quyết định đầu tư, cũng như có được những điều khoản đầu tư có lợi hơn cho startup. Do đó, chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu cách tiếp cận xây dựng lợi thế thương lượng với các nhà đầu tư VC tiềm năng, trong bài Daily Blog hôm nay nhé! Tôi đã từng chia sẻ về 3 “nỗi sợ” của Venture Capitalist trong bài viết trước đây của mình. Trong đó, có FOMO. Cụ thể, nếu VC gặp được bất kỳ startup nào, có tiềm năng thành công lớn, thì họ rất khó “bỏ lỡ” cơ hội đầu tư này. Thậm chí tôi cũng t ừng chia sẻ suy nghĩ của mình về điều “mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư “mạo hiểm” này , đó chính là bỏ lỡ cơ hội đầu tư tốt. Dựa trên sự thấu hiểu đặc tính này của VC, chúng ta có thể tìm thấy một nguyên tắc quan trọng để tạo lợi thế thương lượng tốt với VC nằm ở, FOMO - là tạo ra cảm giác sợ đánh mất cơ hội đầu tư tốt của VC . Câu này có 2 ý: Một là nhà sáng lập cần cho thấy đầu tư vào startup mình là một cơ hội tốt; Hai là cho thấy startup đang có nhiều sự lựa chọn và VC cần phải nỗ lực để được lựa chọn, nếu không thì sẽ mất cơ hội. Điều đầu tiên chính là tiền đề để có được điều thứ hai. Đúng vậy, việc cho các nhà đầu tư “từ hiểu tới tin” đây là một cơ hội đầu tư tốt, là điều Must-have. Điều này giúp startup bắt đầu nhận được sự quan tâm đầu tư từ phía các nhà đầu tư. Một khi VC nhìn thấy một startup nào đó mà cũng đang thu hút được nhiều quỹ đầu tư VC khác cùng tham gia đầu tư, thì họ sẽ có xu hướng đặc biệt chú ý hơn để cân nhắc, để không bị bỏ lỡ cơ hội đầu tư này. Do đó, để kích hoạt FOMO, các nhà sáng lập có thể chia sẻ tới các nhà đầu tư tiềm năng mới, về các nhà đầu tư đã tham gia, đang cân nhắc, và đã ngỏ lời đầu tư vào startup trong vòng gọi vốn của mình. Điều cần chú ý sẽ là, mọi thông tin cần phải chính xác, không thể để việc cố tình tạo “FOMO ảo” của nhà sáng lập phải trả giá bằng chính uy tín của mình trước VC. Là VC có sự kỷ luật cao trong đầu tư, chúng tôi rất tỉnh và hiểu các chiêu trò tạo “FOMO ảo”. Một khi FOMO này được kích hoạt hiệu quả, thì các nhà đầu tư vẫn còn đang cân nhắc sẽ có xu hướng tích cực cân nhắc hơn và phải ra quyết định nhanh hơn. Điều này sẽ tạo ra đà để startup có thể lần lượt nhận được sự quan tâm tích cực, từ đó là có thể nhận được nhiều offer đầu tư, từ các nhà đầu tư. Khi đã nhận được nhiều lời mời đầu tư, tức là các nhà sáng lập đã có nhiều sự lựa chọn. Có nhiều sự lựa chọn, nghĩa là startup có lợi thế thương lượng . Càng có nhiều sự lựa chọn khác nhau, startup có thể khiến các nhà đầu tư phải nỗ lực hơn để đưa ra những offer đầu tư tốt hơn cho startup, để được startup lựa chọn làm nhà đầu tư. Trong nhiều trường hợp, startup có thể linh hoạt đa dạng hoá các sự lựa chọn này, một cách chiến lược, có được nhiều hơn một kênh huy động tài chính, để không chỉ phụ thuộc vào VC. Ví dụ, startup có thể tìm kiếm offer cho khoản vay Ventures Debt, khoản vay vốn từ tổ chức tài chính, khoản tài trợ, nhà đầu tư cá nhân hoặc doanh nghiệp uy tín đầu tư,… Nguyên lí cho việc này chính là, cho thấy startup tự tin không phụ thuộc vào một kênh huy động vốn từ VC . Không có VC, startup vẫn có thể phát triển. Đỉnh cao của kênh huy động vốn, vẫn là dòng tiền đến từ chính khách hàng của startup. Startup càng làm chủ được dòng tiền này, thì càng có sự hấp dẫn, và lợi thế lương lượng lớn đối với các nhà đầu tư VC. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về nguyên tắc và phương thức để startup có thể tạo ra lợi thế thương lượng với các nhà đầu tư VC tiềm năng của mình. Hi vọng bài viết này sẽ là gợi ý nho nhỏ dành cho các nhà sáng lập có thể gia tăng được lợi thế thương lượng của startup mình, từ đó là thúc đẩy hiệu suất và chất lượng vòng gọi vốn của mình. Yeah, chúng ta cùng nhau just keep fighting nhé! Previous Next

Vừa qua trong một buổi họp thảo luận với một nhà sáng lập startup ở giai đoạn Hạt giống, tôi được chia sẻ rằng, một trong những câu hỏi đầu tiên mà nhà sáng lập này thường được nhận khi đi gọi vốn là về Traction, cụ thể hơn là doanh thu của startup. Thực sự, tôi luôn có một niềm tin rằng, với startup ở giai đoạn sớm, có nhiều “traction thay thế” còn quan trọng hơn cả doanh thu, vì nếu không có đó, thì doanh thu dù có lớn ban đầu, thì startup cũng sẽ khó phát triển bền vững sau này. Do đó, với startup ở giai đoạn sớm, sẽ cần những “Traction” khác thay thế cho doanh thu, để thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của mình. Đó là những “Traction” gì? P/s: Xin cám ơn 24HMoney đã tích cực chia sẻ bài viết của tôi về đề tài này nhé! 24hMoney: Những “Traction thay thế cho doanh thu” dùng để thuyết phục nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm < Back 24hMoney: Những “Traction thay thế cho doanh thu” dùng để thuyết phục nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm Vừa qua trong một buổi họp thảo luận với một nhà sáng lập startup ở giai đoạn Hạt giống, tôi được chia sẻ rằng, một trong những câu hỏi đầu tiên mà nhà sáng lập này thường được nhận khi đi gọi vốn là về Traction, cụ thể hơn là doanh thu của startup. Có thể nói đây chính là thách thức “Con Gà - Quả Trứng” giữa Traction - Vốn đầu tư, đòi hỏi các startup cần có kết quả kinh doanh trước để thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. Mặt khác, startup ở giai đoạn sớm sẽ cần vốn trước để có đủ nguồn lực phát triển cần thiết ban đầu, để từ đó, có thể đạt được Traction về doanh thu có ý nghĩa thực sự. Thực sự, tôi luôn có một niềm tin rằng, với startup ở giai đoạn sớm, có nhiều “traction thay thế” còn quan trọng hơn cả doanh thu, vì nếu không có đó, thì doanh thu dù có lớn ban đầu, thì startup cũng sẽ khó phát triển bền vững sau này. Do đó, với startup ở giai đoạn sớm, sẽ cần những “Traction” khác thay thế cho doanh thu, để thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của mình. Đó là những “Traction” gì? Xin mời mọi người đón đọc bài blog chia sẻ của tôi dưới đây nhé! Hi vọng bài viết này sẽ là những gợi ý quan trọng gửi tới các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, những người đang đau đáu đi giải bài toán Con gà - Quả Trứng, mang tên Traction - Vốn của startup nhé! Để rồi startup bạn sẽ không còn phải nhận những "lời từ chối khéo léo" từ các quỹ đầu tư chỉ vì chưa có đủ traction - doanh thu nhé! Yeah, just keep fighting nhé các nhà sáng lập!! P/s: Xin cám ơn 24HMoney đã tích cực chia sẻ lại bài viết này của tôi nhé! 24hmoney.vn Bài toán Gọi vốn #4: Những “traction thay thế” có thể thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của startup Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi bài viết về Bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, hôm nay tôi xin phép được chia sẻ về một trong những thách thức “Con Gà - Quả Trứng” của startup. Đó là thách thức traction - vốn đầu tư, đòi hỏi các startup cần có kết quả kinh doanh trước để thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. Previous Next

Nhân ngày cuối tuần nghỉ ngơi phục hồi lại sau chuyến công tác đường dài vừa qua, tôi đã dành thời gian tìm hiểu về việc nghỉ ngơi một cách khoa học để giúp tối ưu phong độ trong công việc của mình. Với mội người luôn “Keep fighting” như tôi, thực sự đã may mắn khi đúng lúc gặp được anh Nguyễn Quốc Toàn - đồng sáng lập & CEO của Tổ chức Giáo dục EQuest - một người mà trong hơn thập kỷ chạy bền với khởi nghiệp, ít khi bị burnout - hiệu ứng cháy sạch. Tôi đã được anh tặng cuốn sách yêu thích của anh - Peak Performance - trong chuyến tới thăm cơ sở trường học của anh, sau khi EQuest công bố huy động được 120 triệu USD gần đây. Tôi xin phép được chia sẻ một vài bí quyết của anh trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Peak Performance: Chia sẻ bí quyết từ nhà sáng lập không để mình bị Burnout < Back Peak Performance: Chia sẻ bí quyết từ nhà sáng lập không để mình bị Burnout Nhân ngày cuối tuần nghỉ ngơi phục hồi lại sau chuyến công tác đường dài vừa qua, tôi đã dành thời gian tìm hiểu về việc nghỉ ngơi một cách khoa học để giúp tối ưu phong độ trong công việc của mình. Với mội người luôn “Keep fighting” như tôi, thực sự đã may mắn khi đúng lúc gặp được anh Nguyễn Quốc Toàn - đồng sáng lập & CEO của Tổ chức Giáo dục EQuest - một người mà trong hơn thập kỷ chạy bền với khởi nghiệp, ít khi bị burnout - hiệu ứng cháy sạch. Tôi đã được anh tặng cuốn sách yêu thích của anh - Peak Performance - trong chuyến tới thăm cơ sở trường học của anh, sau khi EQuest công bố huy động được 120 triệu USD gần đây. Tôi xin phép được chia sẻ một vài bí quyết của anh trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Tôi đã từng viết về Founder Burnout: Cuộc chiến tinh thần của các nhà sáng lập startup hơn một năm về trước, khi luôn đau đáu tìm cách làm hiệu quả để cùng các nhà sáng lập của mình vượt qua được Burnout. Luôn được đặt trong guồng làm việc gấp gáp, nhiều áp lực và căng thẳng cao độ, các nhà sáng lập có nhận thấy mình, hay rơi vào trạng thái kiệt sức, và nghỉ ngơi một cách ngẫu hứng, thiếu chiến lược, ảnh hưởng tới việc tối ưu phong độ làm việc của mình không? Tôi cũng đã từng như vậy. Trước khi thảo luận trực tiếp với nhà sáng lập Nguyễn Quốc Toàn về bí quyết riêng của anh để không bị Burnout, tôi có dành thời gian đọc cuốn sách Peak Performance anh tặng, để tìm thấy cho mình 5 thông tin nền quan trọng dưới đây, làm tiền đề để hiểu sâu sắc hơn chiến lược của anh. Sự mệt mỏi khi thực hiện công việc thứ nhất có thể ảnh hưởng tới công việc thứ hai, cho dù cả hai công việc không liên quan gì tới nhau. Cảm giác kiệt quệ có thể khiến chúng ta đầu hàng trước bài toán khó, hoặc thậm chí là bỏ cuộc sớm. Công thức: Pain (Stress) + Rest = Growth Não bộ cũng tương tự như cơ thể con người, bằng cách gây áp lực và nghỉ ngơi hợp lý, não bộ sẽ trở nên khoẻ mạnh hơn. Sắp xếp ngày nghỉ một cách có chiến lược sau mỗi giai đoạn làm việc với áp lực chồng chất. Xen kẽ giữa chu kỳ căng thẳng và nghỉ ngơi trong những mục tiêu quan trọng nhất của bạn. Chèn những khoảng nghỉ ngắn trong suốt quá trình làm việc của bạn trong ngày. Lên kế hoạch trước cho các giai đoạn hồi phục sau những đợt làm việc cường độ cao. Xác định khi nào công việc của bạn bắt đầu gặp khó khăn. Khi bạn tìm thấy điểm đó, hãy chèn một quãng nghỉ ngay trước điểm đó. Dựa trên những thông tin nền này, anh Toàn đã thẳng thắn chia sẻ với tôi về một nguyên lý cơ bản rằng, càng căng thẳng thì càng phải nghỉ ngơi nhiều. Đọc tới đây chắc hẳn các bạn cũng giống tôi có chung thắc mắc, vậy với một nhà sáng lập startup luôn luôn bận bịu, đối mặt với căng thẳng cao độ thì lấy đâu ra một ít thời gian, chưa nói tới nhiều thời gian tương xứng để nghỉ ngơi? Bí quyết của anh là: Intermittent rest - Nghỉ ngắt quãng . Dựa trên nguyên lý, công việc lớn có thể chia nhỏ ra để thực hiện, thì việc nghỉ ngơi cũng vậy. Cụ thể anh chia sẻ rằng, anh tranh thủ nghỉ ngơi bất cứ lúc nào. Kỹ năng quan trọng anh gợi ý cho chúng ta là có thể học cách ngủ ngắn từ 3~5 phút trên taxi, trong lúc chờ đợi ai đó hoặc tận dụng các quãng nghỉ ngắn trước và giữa buổi họp,… Nhà sáng lập này còn chia sẻ, anh có một nguyên tắc không để mình bị Burnout - bằng việc không để “No dồn - Đói góp”, với việc nghỉ ngơi theo kiểu dành quá nhiều thời gian để nghỉ bù sau những ngày kiệt sức cháy sạch. Vì để tới mức đó, thì cả sức khoẻ và tinh thần đều thực sự rất khó hồi phục. Giống như hiện tượng sạc pin vậy. Nếu để hết pin quá lâu rồi mới sạc bù lại trong một khoảng thời gian dài, sẽ khiến pin dễ bị chai, khó có thể duy trì hiệu suất của pin được. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về bí quyết nhà sáng lập EQuest ít khi để mình bị Burnout. Với một người luôn luôn cổ vũ các nhà sáng lập và chính bản thân mình là “Keep fighting!” mỗi ngày, hơn bao giờ hết tôi tin rằng, để làm được vậy, chúng ta cũng cần phải có chiến lược nghỉ ngơi và quản lý năng lượng một cách hiệu quả để đảm bảo chúng ta luôn có thể tối ưu được phong độ chiến đấu của mình! Yeah, chúng ta cùng keep fighting vì điều này nhé! Previous Next

Vừa qua, quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi đã đồng hành cùng tổ chức Hội nghị Banking Innovation For Startups với quý ngân hàng OCB. Hội nghị đã nhận được sự quan tâm tham gia đông đảo của các nhà sáng lập startup đại diện các quỹ đầu tư, tổ chức tài chính trong và ngoài nước, cùng đại điện các cơ quan tổ chức phát triển hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Tại Hội nghị, chúng tôi đã tập trung thảo luận đi tìm một lời giải quan trọng, đó là làm sao để dòng vốn từ ngân hàng – vốn là nguồn tài chính lớn và ổn định nhất – có thể thực sự chảy vào được startup, trở thành vùng đệm phát triển bền vững cho startup. Tôi xin phép được chia sẻ key takeaways từ Hội nghị này trong bài viết dưới đây nhé! Innovation Banking: Lời giải cho bài toán khơi thông vốn vay từ ngân hàng tới startup tại Việt Nam < Back Innovation Banking: Lời giải cho bài toán khơi thông vốn vay từ ngân hàng tới startup tại Việt Nam Vừa qua, quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi đã đồng hành cùng tổ chức Hội nghị Banking Innovation For Startups với quý ngân hàng OCB. Hội nghị đã nhận được sự quan tâm tham gia đông đảo của các nhà sáng lập startup đại diện các quỹ đầu tư, tổ chức tài chính trong và ngoài nước, cùng đại điện các cơ quan tổ chức phát triển hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Tại Hội nghị, chúng tôi đã tập trung thảo luận đi tìm một lời giải quan trọng, đó là làm sao để dòng vốn từ ngân hàng – vốn là nguồn tài chính lớn và ổn định nhất – có thể thực sự chảy vào được startup, trở thành vùng đệm phát triển bền vững cho startup. Tôi xin phép được chia sẻ key takeaways từ Hội nghị này trong bài viết dưới đây nhé! Có thể nói, hiện nay chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên mới, khi mà công nghệ và đổi mới sáng tạo dần được coi là lực đẩy chính cho tăng trưởng kinh tế, startup ngày càng được tạo điều kiện với nhiều chính sách tiến bộ. Một trong số đó là Nghị quyết 68 của Chính phủ. Cụ thể, Nghị quyết 68 đã khuyến khích các tổ chức tín dụng “Cho vay dựa trên cơ sở thẩm định phương thức sản xuất kinh doanh, phương án mở rộng thị trường đầu ra, cho vay dựa trên dữ liệu, dòng tiền, chuỗi giá trị; xem xét các tài sản bảo đảm bao gồm cả bất động sản, tài sản vô hình, tài sản hình thành trong tương lai và hình thức cho vay tín chấp. Điều này đã tác động to lớn tới việc thay đổi tư duy tín dụng - chuyển từ mô hình cho vay dựa trên tài sản thế chấp sang đánh giá dựa trên dòng tiền và dữ liệu kinh doanh giúp các startup, doanh nghiệp đổi mới sáng tạo dễ dàng tiếp cận vốn hơn. Nhưng để Nghị quyết không chỉ nằm trên giấy, chúng ta thực sự cần những người tiên phong. Tháng 9 năm 2024, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã kí kết hợp tác chiến lược toàn diện với ngân hàng OCB, triển khai sản phẩm cho vay không tài sản bảo đảm dành riêng cho các startup có thời gian hoạt động từ 1 năm trở lên. Theo đó, startup sẽ được vay vốn đến 3 tỷ đồng trong thời gian tối đa 12 tháng để phục vụ cho nhu cầu bổ sung vốn lưu động, tài trợ thương mại, phát hành bảo lãnh phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ chính của công ty. Từ đó tới nay, đã có 4 startup trong danh mục đầu tư của quỹ Genesia Ventures chúng tôi được tiếp cận sản phẩm cho vay không tài sản đảm bảo này từ ngân hàng OCB. Trong quá trình đồng hành, chúng tôi nhận ra được sự chuyển hoá mạnh mẽ trong tư duy tín dụng, với cách tiếp cận đổi mới từ bên trong ngân hàng. Đổi mới tư duy đánh giá tín dụng bên trong ngân hàng Trong nhiều năm, hệ thống ngân hàng truyền thống vẫn vận hành dựa trên nền tảng bảo toàn rủi ro bằng tài sản thế chấp. Nhưng với startup, những gì họ có lại là mô hình kinh doanh mới mẻ, tốc độ tăng trưởng nhanh, nhưng cũng đi kèm rủi ro cao và tài sản vật lý ít ỏi. Nếu cứ nhìn bằng “lăng kính cũ”, sẽ rất khó để ngân hàng đồng hành cùng sự đổi mới của nền kinh tế. Tuy nhiên, một số ngân hàng tiên phong như OCB đang cho thấy tư duy đang dần dịch chuyển. Ngân hàng đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến mô hình kinh doanh, kế hoạch phát triển, sự ổn định dòng tiền và – quan trọng nhất – chính con người sáng lập doanh nghiệp. Trong đó, Dòng Tiền, hiện nay có thể được coi là “Tài Sản Mềm” vô cùng quan trọng. Ngân hàng OCB đã tập trung vào yếu tố dòng tiền bên trong doanh nghiệp khi đánh giá tín dụng cho startup tiếp cận khoản vay từ ngân hàng mà không cần tài sản đảm bảo. Khi đó, điều kiện cần là dòng tiền của startup phải được chảy qua ngân hàng, để ngân hàng có thể chủ động theo dõi và kiểm soát rủi ro. Bên cạnh đó, nếu như startup có khách hàng là đối tác lớn, đảm bảo ít rủi ro với khoản phải thu, có dòng tiền doanh thu đều đặn, minh bạch thì cũng sẽ rất phù hợp khi tiếp cận khoản vay này từ ngân hàng. Không dừng lại ở đó, Nhà Sáng Lập, sẽ là “Tài Sản Cứng” đáng giá nhất, là "chỉ số" cần phân tích sâu sắc nhất để “chấm điểm tín dụng”. Ngân hàng sẽ cần xem xét rất kỹ nhà sáng lập. Kinh nghiệm, cam kết, tinh thần kiên định khả năng phục hồi sau thất bại, sự minh bạch trong quản trị – đó là những điều quan trọng không kém báo cáo tài chính, nếu không muốn nói là yếu tố quan trọng nhất. Trong phiên thảo luận Fireside Chat của tôi với anh Phạm Hồng Hải - Tổng giám đốc OCB, anh Hải cũng đã chiêm nghiệm vô cùng thẳng thắn và sâu sắc rằng, trong một năm qua thực sự thay đổi tư duy không hề dễ dàng chút nào. Nhưng anh cho rằng, nếu tư duy không thay đổi, ngân hàng sẽ bị bỏ lại phía sau trong cuộc chơi đổi mới sáng tạo. Trong bối cảnh Nghị Định 68, và startup là mạch sống mới của nền kinh tế, thì ngân hàng không thể đứng ngoài cuộc. Ngược lại, ngân hàng cần phải trở thành huyết mạch dẫn dòng vốn thông minh, linh hoạt và đầy chiến lược, để thúc đẩy kênh tiếp cận vốn cho startup phát triển bền vững ở Việt Nam. Quy trình tiếp cận vốn ngân hàng OCB đành cho startup Để có thể mở được cánh cửa tín dụng này, startup sẽ cần chuẩn bị một cách bài bản, minh bạch và chiến lược. Dưới đây là những yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể bước vào “cuộc chơi tài chính” với ngân hàng một cách vững vàng. 1. Báo Cáo Tài Chính – Nền Tảng Bắt Buộc Yếu tố đầu tiên và bắt buộc trong quy trình tiếp cận khoản vay chính là báo cáo tài chính rõ ràng. Đây không chỉ là tài liệu để ngân hàng đánh giá tình hình kinh doanh mà còn là "ngôn ngữ chung" giữa doanh nghiệp và tổ chức tài chính. Với startup – nơi mà đội ngũ thường tập trung vào sản phẩm, thị trường và tốc độ tăng trưởng – việc thiếu vắng một người phụ trách tài chính chuyên trách là điểm yếu phổ biến. Chính vì vậy, để có thể đi xa, startup cần có CFO hoặc một nhân sự tài chính hiểu sâu về quản trị dòng tiền, chi phí, và cấu trúc vốn. Đây là điều kiện tiên quyết để có thể xây dựng niềm tin với ngân hàng ngay từ bước đầu tiên. 2. Thiết Lập Giao Dịch Từ Trước – Tạo Dữ Liệu và Niềm Tin Ngân hàng không thể ra quyết định dựa trên cảm tính. Họ cần thấy rằng doanh nghiệp thực sự đang hoạt động, có dòng tiền, có khách hàng, và có sự ổn định nhất định. Vì vậy, các chương trình vay tín chấp, ví dụ như gói vay 3 tỷ từ ngân hàng OCB, thường yêu cầu doanh nghiệp đã sử dụng ít nhất ba sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tài khoản doanh nghiệp, dịch vụ chuyển khoản, thu hộ, hoặc quản lý dòng tiền. Điều này không chỉ giúp ngân hàng có cơ sở dữ liệu để đánh giá mà còn chứng minh rằng startup không chỉ "đến để vay", mà là đang xây dựng mối quan hệ dài hạn với tổ chức tài chính. 3. Thủ Tục Hồ Sơ – Linh Hoạt, Nhanh Gọn, Chuẩn Hóa Một điểm tích cực là quy trình hồ sơ vay vốn trong sản phẩm gói vay 3 tỉ VND dành cho startup của ngân hàng OCB, đã có “playbook” với khung quy trình được chuẩn hoá, nên thủ tục đã trở nên nhanh chóng, hiệu quả phù hợp với quy mô vận hành tinh gọn của các startup hơn trước. Ở đó, danh sách hồ sơ được cung cấp sẵn để startup chuẩn bị trước. Sau khi nộp đầy đủ, ngân hàng có thể phản hồi trong vòng 1–3 ngày làm việc. Case Study: M Village M Village - một trong những startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, vận hành chuỗi khách sạn cơ sở lưu trú có phong cách, với 47 cơ sở khách sạn tới nay và đang trong quá trình phát triển thêm 8 cơ sở tiếp theo. Có thể nói với đặc thù mô hình kinh doanh của M Village là cần rất nhiều vốn để mở rộng phát triển, nên việc tiếp cận được vốn vay dồi dào từ ngân hàng là một việc ưu tiên chiến lược cần đạt được của startup này. Vừa qua, M Village đã trở thành startup đầu tiên trong lịch sử ngân hàng tại Việt Nam, tiếp cận được khoản vay trung hạn 5 năm không tài sản đảm bảo từ ngân hàng OCB, với tổng số vốn vay là 100 tỉ VNĐ. Đặc biệt, thay vì giải ngân theo từng dự án, mà M Village phải trình hồ sơ theo từng đợt, rồi ngân hàng xét duyệt từng lần, thì OCB giải ngân toàn bộ khoản vay. Khi nào M Village chưa dùng tới thì gửi lại trong tài khoản ngân hàng OCB. Khi M Village cần đầu tư vào một dự án nào đó, cần quyết định rất nhanh và cần vốn ngay – thì có thể tiếp cận luôn khoản vốn vay đó, đảm bảo sự linh hoạt hiệu quả cần thiết phù hợp với nhu cầu chiến lược của startup này. Đối với MVillage, OCB có thể được coi là một "Growth Partner" vô cùng quan trọng và chiến lược. Lộ trình đặt ra là sau những khoản vay vốn trung hạn này, tiếp theo trong quá trình phát triển của M Village, thông qua chiến lược sát nhập và mua lại (M&A), ngân hàng OCB vẫn sẽ đối tác đồng hành phát triển tin cậy của startup này. Nói về quá trình thẩm định tín dụng cho MVillage - case đặc biệt lần đầu tiên trong lịch sử ngân hàng tại Việt Nam, startup nhận khoản vay trung hạn tín chấp, ngân hàng OCB đã đi sâu hơn vào cấu trúc và tiềm năng thật sự của doanh nghiệp. Khi đó, ngân hàng đã phải đi tìm câu trả lời thuyết phục thực sự cho những câu hỏi quan trọng dưới đây: Startup có tạo ra giá trị gia tăng thực sự cho thị trường không?; Người sáng lập có đang “sống chết” với doanh nghiệp không, hay chỉ đang thử nghiệm?; Doanh nghiệp có hiểu rõ điểm hòa vốn (break-even point)? Có kế hoạch kiểm soát dòng tiền và chi phí cụ thể không?; Nếu nhà đầu tư rút vốn, liệu ngân hàng có bị ảnh hưởng không? Startup có chiến lược tài chính trong dài hạn thay thế nào? Có thể nói đây là những câu hỏi vô cùng quan trọng, không nhằm làm khó doanh nghiệp, mà là cách để cả hai bên cùng hiểu, cùng tin, và cùng đi đường dài. Trong trường hợp này, với startup không chỉ đi vay – mà đang xây dựng một mối quan hệ đối tác tài chính có chiều sâu với ngân hàng. Trong phiên thảo luận Panel Discussion tại Hội nghị Banking Innovation lần này, nhà sáng lập M Village Nguyễn Hải Ninh đã chia sẻ một điều vô cùng quan trọng với bất kỳ một nhà sáng lập nào. Đó là nhà sáng lập cần phải thường xuyên đọc bảng cân đối kế toán (Balance sheet). Có thể có nhiều nhà sáng lập thường chỉ tập trung điểm nhìn vào báo cáo Lãi Lỗ trong báo cáo P&L, hay nắm các chỉ số tài chính thể hiện khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nhưng chỉ khi đọc bảng cân đối kế toán mới cho các nhà sáng lập biết: Tiền đang ở đâu?; Khoản phải thu, khoản phải trả có ổn không?; Có gì đang trả quá nhanh (Ví dụ như trả nhà cung cấp quá sớm) không?; Có khoản phải thu nào bị “treo” mà không xử lý không? Theo nhà sáng lập này, đọc bảng cân đối kế toán (balance sheet) có thể giúp tối ưu dòng tiền doanh nghiệp mình rất tốt. Không dừng lại ở đó, nhà sáng lập Nguyễn Hải Ninh còn chia sẻ một bài học quan trọng. Đó là, khi startup có tiền, hãy đi vay ngân hàng. Nghe hơi ngược đời nhưng thật ra là, về bản chất khi doanh nghiệp còn tiền, có nghĩa là có nhiều sự lựa chọn, mặt khác khi startup hết tiền, đồng nghĩa là sẽ mất hết lựa chọn. Cụ thể, M Village sau vòng gọi vốn gần nhất khi vừa mới nhận được số tiền đầu tư, việc đầu tiên nghĩ tới là “Làm sao để vay được ngân hàng lúc này?”. Vì khi đó, startup có thể đem bản báo cáo ra cho ngân hàng thấy: "Tiền trong tài khoản doanh nghiệp vẫn còn đầy, ngân hàng có thể tự tin cho vay." Có thể nói đây là chiến lược có chủ đích, giúp startup có thể tận dụng đòn bẩy từ dòng vốn đầu tư, bằng việc chủ động tiếp cận dòng vốn đồi dào hơn, để có thể an tâm tập trung phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, mà không bị cuốn vào những điều ngắn hạn, hoặc tệ hơn cả là phải hoảng loạn khi hết tiền. Đề xuất phổ cập Banking Innovation dành cho startup Việt Hướng tới phát triển mở rộng phổ cập được kênh tiếp cận vốn ngân hàng hơn nữa dành cho startup tại Việt Nam, cũng trong phiên thảo luận Panel Discussion tại Hội nghị Banking Innovation lần này, anh Nguyễn Hữu Minh Hoàng, nhà sáng lập BuyMed đã chia sẻ 2 đề xuất vô cùng ý nghĩa gửi tới đối tác ngân hàng. Đầu tiên là, điều chỉnh lại cấu trúc thưởng phạt đi kèm với KPI cho nhân viên ngân hàng để khuyến khích tạo động lực cho startup vay hơn nữa. Ví dụ như, trong lĩnh vực cho vay đổi mới sáng tạo, nhân viên thành công sẽ được thưởng cao, còn thất bại thì không bị phạt. Nếu như cấu trúc thưởng phạt khi thất bại – có thể khiến không ai dám thử nghiệm, không ai dám cho startup vay. Hơn nữa, nếu chỉ thưởng dựa trên tỷ lệ phần trăm khoản vay, phần thưởng sẽ quá thấp – không đủ hấp dẫn khi cho startup vay, so với việc cho vay bất động sản hoặc các khoản vốn lớn khác. Vì gói vay dành cho startup là một gói vay vô cùng đặc thù: Cần ít vốn, có rủi ro cao, nhưng nếu thành công thì mang lại giá trị lớn. Tiếp theo là, ngân hàng có thể mở rộng chương trình cho nhiều nhóm startup, với nhu cầu vay vốn khác nhau theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mình, bằng việc chia nhỏ, đa dạng hoá các gói cho vay. Ví dụ từ vài ngàn, vài chục ngàn USD thì tính linh hoạt, thực tiễn sẽ cao hơn, trong khi có thể giảm thiểu được rủi ro cho vay tập trung rất nhiều. Hợp tác “4 bên cùng thắng” Là người đau đáu trăn trở với việc khơi thông dòng vốn cho startup tới nay, tôi rất vui và tự hào khi quỹ đầu tư Genesia Ventures của chúng được lựa chọn để kết hợp chiến lược với ngân hàng OCB, đứng sau hậu thuẫn là ngân hàng đầu tư Aozora Nhật Bản - cổ đông của ngân hàng OCB và cũng là LP đối tác đầu tư vào quỹ Genesia Ventures chúng tôi, tiên phong triển khai mô hình hợp tác 4 bên giữa - ngân hàng OCB - quỹ Genesia Ventures cùng với các startup quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam. Trong mối quan hệ hợp tác này, Quỹ đầu tư chúng tôi đóng vai trò cầu nối các startup phù hợp sau khi lựa chọn, đánh giá tiềm năng và sau đó là đồng hành cùng startup xuyên suốt quá trình phát triển. Có thể nói, sự kết hợp giữa Ngân hàng và Quỹ đầu tư chúng tôi, đã tạo nên một hệ sinh thái tài chính hợp tác toàn diện với tầm nhìn dài hạn, giúp startup tiếp cận nguồn vốn hiệu quả hơn, nâng cao năng lực quản trị tài chính và gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đây chính là tiền đề của mối quan hệ hợp tác “4 bên cùng thắng” một khi startup chúng ta thành công. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết, là key takeaways từ Hội nghị Banking Innovation, từ hành trình hợp tác chiến lược với ngân hàng OCB, trong việc tiên phong triển khai mô hình cho startup vay không cần tài sản đảm bảo truyền thống, thay vào đó là “tài sản mềm” - dòng tiền và “tài sản cứng” - nhà sáng lập. Chúng tôi rất hi vọng rằng, thông qua mô hình cho startup vay này, chúng ta có thể thấy việc ngân hàng cho startup vay không còn là chuyện bất khả thi - mà có thể là điều “bình thường mới”. trong bối cảnh Nghị định 68 thúc đẩy startup Việt vươn mình. Chúng tôi tin tưởng rằng, với tư duy tín dụng mới và sự phối hợp hợp tác các bên cùng thắng, đúng cách, chúng ta hoàn toàn có thể tạo ra những mô hình tài chính sáng tạo mở rộng kênh tiếp cận vốn giúp startup cất cánh. Yeah, chúng ta cùng Keep Fighting vì điều này nhé!! Previous Next

Xin chào các bạn! Vừa qua, tôi rất vui mừng khi được ngồi xuống trò chuyện với anh Nguyễn Ảnh Cường - founder & CEO của Fundiin, tại Vietnam Innovators. Trong mùa podcast năm nay, với đề tài về Resilience - sự bền bỉ, anh là một trong những nhà sáng lập vô cùng phù hợp để chia sẻ về hành trình bền bỉ của mình với tầm nhìn lớn mang lại giải pháp tài chính tiêu dùng thân thiện nhất với người tiêu dùng tại Việt Nam, với niềm tin tích cực “Con người luôn tốt”. Sự bền bỉ này đã đưa anh và đội ngũ Fundiin từng bước vượt qua những cột mốc quan trọng, gần đây nhất là sự bắt tay hợp tác với CIC, nói không với đội ngũ thu hồi nợ, và thử nghiệm miễn phí phạt quá hạn. Yeah, keep fighting nhé Fundiin ơi! Vietnam Innovators: Sáng lập Fundiin để chứng minh “Con người luôn tốt”! < Back Vietnam Innovators: Sáng lập Fundiin để chứng minh “Con người luôn tốt”! Xin chào các bạn! Vừa qua, tôi rất vui mừng khi được ngồi xuống trò chuyện với anh Nguyễn Ảnh Cường - founder & CEO của Fundiin, tại Vietnam Innovators. Trong mùa podcast năm nay, với đề tài về Resilience - sự bền bỉ, anh là một trong những nhà sáng lập vô cùng phù hợp để chia sẻ về hành trình bền bỉ của mình với tầm nhìn lớn mang lại giải pháp tài chính tiêu dùng thân thiện nhất với người tiêu dùng tại Việt Nam, với niềm tin tích cực “Con người luôn tốt”. Sự bền bỉ này đã đưa anh và đội ngũ Fundiin từng bước vượt qua những cột mốc quan trọng, gần đây nhất là sự bắt tay hợp tác với CIC, nói không với đội ngũ thu hồi nợ , và thử nghiệm miễn phí phạt quá hạn . Yeah, keep fighting nhé Fundiin ơi! Xin mời mọi người đón xem trên Youtube và nghe Podcast tại Spotify ở đây nhé! Xin cám ơn rất nhiều và cùng just keep fighting nhé!!! Previous Next

The instability of 2022 has taught startups in Vietnam many worthwhile lessons, laying the foundation for essential changes in their sustainable growth mindset, adaptability, value orientation, and disciplined business management. Startups should flexibly implement the controlled growth strategy at some critical points in 2023. This strategy helps startups focus on solidifying their internal power, thereby sustainably accelerating their growth flywheel with accumulated values over time. P/s: Special thanks to Vietcetera for republishing my previous blog with such perfect translation support for this English version! Vietcetera: Lessons From 2022, Strategies For 2023 - Preparing Your Startups For Sustainable Growth < Back Vietcetera: Lessons From 2022, Strategies For 2023 - Preparing Your Startups For Sustainable Growth Previous Next

Đã hơn 3 năm từ ngày tôi chia sẻ bài blog với đề tài "Định nghĩa" lại PITCH dành cho startup và quỹ đầu tư. Khi đó tôi đã nhận thức sâu sắc rằng, Pitch Meeting nên được diễn ra hiệu quả hơn, dù từ những buổi họp đầu tiên giữa startup founder và VC. Các buổi họp này cần được tối ưu nhất về giá trị, vì các nhà sáng lập cần được nhận lại xứng đáng nhất với thời gian và công sức bỏ ra để chuẩn bị cho buổi pitch meeting.Suy nghĩ về buổi Pitch Meeting lý tưởng giữa Startup và VC < Back Suy nghĩ về buổi Pitch Meeting lý tưởng giữa Startup và VC Đã hơn 3 năm từ ngày tôi chia sẻ bài blog với đề tài "Định nghĩa" lại PITCH dành cho startup và quỹ đầu tư . Khi đó tôi đã nhận thức sâu sắc rằng, Pitch Meeting nên được diễn ra hiệu quả hơn, dù từ những buổi họp đầu tiên giữa startup founder và VC. Các buổi họp này được tối ưu nhất về giá trị, vì các nhà sáng lập cần được nhận lại xứng đáng nhất với thời gian và công sức bỏ ra để chuẩn bị cho buổi pitch meeting. Tôi cảm thấy rất “xót” cho thời gian của cả founder và VC trong buổi họp đầu tiên, khi cả hai bên dành rất nhiều thời gian để thuyết trình giới thiệu lại từ đầu, từ những điều cơ bản như vấn đề thị trường - sản phẩm - đối thủ - mô hình kinh doanh... mà vốn dĩ những điều này đã có sẵn trong pitch deck, mà ai cũng có thể tìm hiểu trước buổi họp. Điều này vô hình chung khiến thời gian họp đó khó được tối ưu nhất, để đạt được tới mục tiêu cao hơn cả là để các bên thực sự thấu hiểu một cách sâu sắc và tìm ra được sự “Fit” giữa founder và VC. Vì vậy, tôi đã luôn muốn "định nghĩa" lại Startup Pitch dành cho nhà sáng lập và nhà đầu tư. Đó là nếu pitcher "người ném bóng" là nhà sáng lập đã rất nỗ lực để rèn luyện và chuẩn bị cho cú "ném bóng" thì "người bắt bóng" là nhà đầu tư cũng cần phải nỗ lực bằng hoặc hơn để cả hai cùng tung hứng được. Tức là những buổi pitch với nhà đầu tư, không nên chỉ là một buổi để biết nhau, ở đó có người thuyết trình và người ngồi nghe chỉ để hiểu một cách đơn thuần, mà nên là 1 buổi thảo luận "tung hứng" trọn vẹn giữa hai bên, dựa trên hiểu biết đầy đủ trước đó về startup, để từ đó dù có đi đến quyết định đầu tư hay không thì nhà sáng lập cũng sẽ có những điều ý nghĩa "mang về" để hoàn thiện cho startup của mình. Ví dụ như ở quỹ đầu tư Genesia Ventures, nếu với buổi họp lần đầu tiên khoảng 1 tiếng với nhà sáng lập startup, tôi sẽ liên lạc để nhận trước pitch deck để tự tìm hiểu và nghiên cứu. Tôi rèn cho mình sự kỷ luật đó là phải chuẩn bị trước cho mỗi buổi họp với founder cho dù lịch trình có bận rộn như thế nào. Do đó, buổi họp đầu tiên giữa tôi và startup founder trong 1 tiếng, sẽ thường theo agenda như sau: 1/ Giới thiệu bản thân giữa founder và nhà đầu tư tại quỹ (~3 phút) 2/ Nhà sáng lập pitch về startup của mình (30 giây~ 1 phút) (có những lúc không cần vì tôi đã đọc hết thông tin ở Pitch deck trước đó rồi, nhưng phần pitch này là để nhà sáng lập có "đà" vào cuộc thảo luận sâu phía sau) 3/ Cùng thảo luận sâu về lý do khởi nghiệp lĩnh vực này, chiến lược GTM (Go-To-Market), chiến lược phát triển thu hút và giữ chân khách hàng, kết quả kinh doanh (nếu có) và làm thế nào để đạt được kết quả tốt hơn nữa, kế hoạch tuyển dụng và xây dựng đội ngũ mạnh, ... (~56 phút) Việc dành nhiều thời gian hơn cho thảo luận “tung hứng” này, vừa có ích cho nhà sáng lập có thêm nhiều gợi ý có ý nghĩa cho phát triển startup của mình, đồng thời cũng giúp cho nhà đầu tư hiểu được được khả năng lĩnh hội, lắng nghe, tư duy nhạy bén của nhà sáng lập và cũng như tìm hiểu khả năng 2 bên có “fit” để đi cùng với nhau lâu dài sau này hay không. Vì vậy, mục đích của pitch gặp mặt nhà đầu tư không chỉ đơn giản là thuyết trình giới thiệu, mà có thể là tìm nhà đồng hành, người luôn thấu hiểu và là đối tác tin tưởng cùng thảo luận được, để đóng góp cho sự phát triển của startup. Và mình tin là đó mới là "định nghĩa mới" mang ý nghĩa và vai trò trọn vẹn hơn của PITCH. Đây là email tôi đã nhận được, từ nhà sáng lập một startup mà tôi được tham gia vào buổi họp đầu tiên với anh vừa qua. Tôi thấy rất vui vì nỗ lực làm việc chăm chỉ, kỷ luật và bền bỉ trong khoảng thời gian vừa qua, để “tái định nghĩa” Pitch của tôi đã từng bước được các nhà sáng lập ghi nhận và đánh giá cao. Yeah, just keep fighting!! Previous Next

Xin chào các bạn! Hôm nay, tôi đã có một buổi thảo luận vô cùng ý nghĩa với GP Takahiro Suzuki về một phong cách lãnh đạo gọi là Vulnerable Leadership. Đây là phong cách lãnh đạo khi mới nghe lần đầu, có thể khiến các bạn đặt ra nhiều câu hỏi hoặc né tránh. Tôi ban đầu cũng vậy. Là một người luôn dương cao tinh thần “Keep fighting”, để luôn trong trạng thái chiến đấu, bản thân tôi không cho phép mình yếu đuối. Nhưng hôm nay tôi đã học được bài học quan trọng để hiểu sâu sắc hơn về phong cách lãnh đạo đặc biệt này. Tôi xin phép được chia sẻ những bài học của mình tới các nhà sáng lập, qua bài Daily Blog hôm nay nhé!Vulnerable Leadership: Bài học về lãnh đạo vào thời điểm “dễ vụn vỡ” của cá nhân và startup < Back Vulnerable Leadership: Bài học về lãnh đạo vào thời điểm “dễ vụn vỡ” của cá nhân và startup Xin chào các bạn! Hôm nay, tôi đã có một buổi thảo luận vô cùng ý nghĩa với GP Takahiro Suzuki về một phong cách lãnh đạo gọi là Vulnerable Leadership. Đây là phong cách lãnh đạo khi mới nghe lần đầu, có thể khiến các bạn đặt ra nhiều câu hỏi hoặc né tránh. Tôi ban đầu cũng vậy. Là một người luôn dương cao tinh thần “Keep fighting”, để luôn trong trạng thái chiến đấu, bản thân tôi không cho phép mình yếu đuối. Nhưng hôm nay tôi đã học được bài học quan trọng để hiểu sâu sắc hơn về phong cách lãnh đạo đặc biệt này. Tôi xin phép được chia sẻ những bài học của mình tới các nhà sáng lập, qua bài Daily Blog hôm nay nhé! Các nhà sáng lập chắc hẳn có thể tìm thấy mình đâu đó trong đây. Bạn nỗ lực làm việc không ngừng nghỉ. Bạn hi sinh hầu như mọi thứ xung quanh để dành trọn thời gian và tâm trí của mình “ All-in” vào startup của mình. Bạn gánh trách nhiệm gồng gánh đưa startup phát triển, dưới áp lực căng thẳng và guồng quay công việc không tưởng mỗi ngày. Nhiều lúc, bạn không có đủ thời gian để ăn, để nghỉ ngơi, thậm chí là không có một khoảng lặng có giá trị để suy nghĩ và để hít thở đủ sâu. Bạn luôn phải thể hiện mình là người mạnh mẽ nhất, tự tin nhất, và biết hết câu trả lời cho mọi bài toán phát triển của startup mình. Rồi một ngày, bạn nhận ra mình bị đuối sức, hụt hơi. Khi mọi thứ đều đến cùng một lúc với cường độ mạnh gấp nhiều lần: công việc chồng chất, khách hàng la ó, chậm deadline giao sản phẩm, nhân viên bất mãn, gia đình trách mắng, sức khoẻ cả thể chất và tinh thần bị đi xuống. Đúng vậy, đây chính là những khoảnh khắc chân thực nhất về sự vụn vỡ, dễ tổn thương, yếu đuối nhất của bất kỳ một nhà sáng lập nào. Luôn đặt trong bối cảnh vận hành một startup với nhiều hạn chế về nguồn lực và thời gian, với nhiều áp lực và kỳ vọng tăng trưởng từ nhiều phía, cùng với đó là nhiều thách thức và biến số là sức cản startup tiến về phía trước, hỏi làm sao các nhà sáng lập có thể “gồng” mãi được trong vai người mạnh mẽ? Các nhà sáng lập cũng là con người. Đặc biệt, là người leo lên con tàu lượn mang tên startup, với nhiều thăng - trầm mà trầm thì tưởng chừng luôn nhiều hơn thăng, thì việc nhà sáng lập có những khoảnh khắc vụn vỡ, yếu đuối là điều hoàn toàn dễ hiểu. Ngược lại nếu không có, thì mới là điều đáng phải lo. Những lúc đối mặt với sự vụn vỡ này, các nhà sáng lập sẽ thường làm gì? Giấu đi chúng vì không muốn ai nhìn thấy mình yếu đuối, chịu rủi ro bị người khác đánh giá mình? Hay là đối mặt và tận dụng những lợi ích của chúng? Đọc tới đây, chắc hẳn các bạn sẽ thắc mắc rằng, “Ồ, chúng cũng có những lợi ích?”. Đúng vậy!! Thật ra, đây cũng là một phạm trù nằm trong EQ - trí tuệ cảm xúc - yếu tố cần có một một nhà lãnh đạo bản lĩnh thu phục lòng người. Việc các nhà sáng lập thẳng thắn, cởi mở, chia sẻ về những thách thức khó khăn vụn vỡ, một cách có chọn lọc, với các cộng sự của mình có thể tạo ra sự cảm thông, từ đó là sự gắn kết, và sự đồng lòng hỗ trợ từ mọi người. Đây cũng là chất xúc tác quan trọng để tạo ra môi trường làm việc cởi mở, chân thành và tin tưởng lẫn nhau. Bản thân nhà sáng lập khi chia sẻ ra, nhận lại được sự ủng hộ, cũng sẽ giúp phần nào họ vơi bớt đi gánh nặng tinh thần của mình. Các cộng sự thì có cơ hội được hiểu hơn về nhà sáng lập, cảm thấy đồng điệu và cảm thông hơn, từ đó là sự gắn kết và muốn đồng hành giúp đỡ nhà sáng lập của mình hơn nữa. Dù hiểu được lợi ích của việc đối mặt với những khoảnh khắc “vulnerable” như vậy của bản thân, nhưng thực sự việc chia sẻ nó ra với cộng sự của mình vẫn là điều thách thức với bất kỳ lãnh đạo nào. Sự yếu đuối vẫn là sự yếu đuối, nhưng khi chia sẻ ra sự yếu đuối đó lại là một sự dũng cảm rất lớn. Mà sự tinh thần dũng cảm không phải là một trong những đức tính luôn có ở các lãnh đạo hay sao? Các nhà sáng lập sẽ cần dũng cảm hơn để chia sẻ về những thách thức trong cuộc sống cũng như trong công việc tại startup mình. Tất nhiên, nội dung chia sẻ và đối tượng để sẻ chia, cũng cần được chọn lọc phù hợp và cần có ranh giới, để đảm bảo được hiệu quả của việc chia sẻ đó. Các nhà sáng lập sẽ cần dũng cảm hơn để thừa nhận lỗi sai của mình. Không có ai là hoàn hảo, luôn đúng cả. Việc chân thành nhận ra lỗi sai, xin lỗi, và chia sẻ bài học của mình sẽ khiến nhà sáng lập nhận được sự cảm thông, ủng hộ hơn nữa từ các cộng sự của mình. Các nhà sáng lập cũng sẽ cần dũng cảm hơn để nhận ra mình không phải là người “biết tuốt”, có mọi câu trả lời, để từ đó là cởi mở đón nhận góp ý của những người quan trọng xung quanh, và những ý tưởng đóng góp của đồng đội mình. Các nhà sáng lập sẽ cần dũng cảm và khéo léo, khi chia sẻ về thách thức, không quên kết nối với mục tiêu hướng đến của cá nhân và tổ chức. Để từ đó, có thể nhận được nhiều sự đồng lòng tham gia giúp đỡ của mọi người, để hiện thực hoá mục tiêu đó, cùng với nhau một cách mạnh mẽ hơn. Những khó khăn trước mặt, những khoảnh khắc “dễ vụ vỡ” nếu được sử dụng một cách đúng đắn hiệu quả, thì có thể giúp bạn và tổ chức của mình vượt qua mạnh mẽ hơn. Hi vọng những chia sẻ trên đây của tôi sẽ là những gợi ý nho nhỏ giúp các nhà sáng lập đối mặt và quản trị những thách thức của mình. Yeah, chúng ta hãy cùng Keep fighting nhé, và bắt đầu từ những lời chia sẻ nhỏ bé làm ví dụ dưới đây, gửi tới cộng sự của mình nhé!! Chúng ta đều đang trải qua giai đoạn rất khó khăn, tôi biết các bạn đang có nhiều lo lắng, bản thân tôi cũng vậy. Mấy ngày vừa qua tôi không thể nào ngủ được, ăn không ngon, và thấy trong người bắt đầu đuối sức. Nhưng tôi cứ nghĩ suốt làm sao chúng có thể đưa sản phẩm này ra thị trường một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí hơn nữa hay không. Tôi cần các bạn giúp đỡ. Chúng ta cùng nhau thảo luận tìm cách nhé! Previous Next

As an investor in Vietcetera for almost 4 years, I was emotionally touched when reading CEO Hao Tran's article marking 7 years of Vietcetera. The shared mission to bring Vietnam to the world and the world to Vietnam still stands firm. Despite facing challenges, his gratitude impressed us. As Vietcetera celebrates seven years of growth, he acknowledged that the company's unity forms the base of its strength. While there is still much to do, he and his team remain dedicated to continually evolving. Keep fighting, Vietcetera oi!!From The CEO: Marking 7 Years Of Vietcetera With Gratitude < Back From The CEO: Marking 7 Years Of Vietcetera With Gratitude As an investor in Vietcetera for almost 4 years, I was emotionally touched when reading CEO Hao Tran's article marking 7 years of Vietcetera. The shared mission to bring Vietnam to the world and the world to Vietnam still stands firm. Despite facing challenges, his gratitude impressed us. As Vietcetera celebrates seven years of growth, he acknowledged that the company's unity forms the base of its strength. While there is still much to do, he and his team remain dedicated to continually evolving. Keep fighting, Vietcetera oi!! Please kindly read the full article written by CEO Hao Tran below. Thank you so much!! https://vietcetera.com/en/from-the-ceo-marking-7-years-of-vietcetera-with-gratitude Previous Next

Tiếp nối bài viết trong chuỗi series về xây dựng MOAT, cũng là tiếp nối những chuỗi suy nghĩ đau đáu của tôi, về việc làm sao để startup từ những ngày đầu tiên có thể từng bước vững chắc xây dựng được lợi thế MOAT, là tiền đề để doanh nghiệp phát triển bứt phá và bền vững sau này. Trong quá trình thảo luận với nhiều nhà sáng lập startup thành công ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra ở họ có một điểm chung đến từ tư duy “Customer Obsession as a MOAT", được lấy cảm hứng từ nhà sáng lập Jeff Bezos của Amazon. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về MOAT - “Nỗi ám ảnh với khách hàng” trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Bài toán xây dựng MOAT #3: Suy nghĩ về “Customer Obsession as a MOAT" cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của Amazon < Back Bài toán xây dựng MOAT #3: Suy nghĩ về “Customer Obsession as a MOAT" cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của Amazon Tiếp nối bài viết trong chuỗi series về xây dựng MOAT, cũng là tiếp nối những chuỗi suy nghĩ đau đáu của tôi, về việc làm sao để startup từ những ngày đầu tiên có thể từng bước vững chắc xây dựng được lợi thế MOAT, là tiền đề để doanh nghiệp phát triển bứt phá và bền vững sau này. Trong quá trình thảo luận với nhiều nhà sáng lập startup thành công ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra ở họ có một điểm chung đến từ tư duy “Customer Obsession as a MOAT", được lấy cảm hứng từ nhà sáng lập Jeff Bezos của Amazon. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về MOAT - “Nỗi ám ảnh với khách hàng” trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Có nhiều cách để startup tập trung vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể, startup có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh, hay tập trung vào sản phẩm, tập trung vào công nghệ hạ tầng, hoặc tập trung vào mô hình kinh doanh đột phá của mình. Nhưng theo quan điểm của Jeff Bezos, ông cho rằng tập trung mạnh mẽ vào khách hàng là một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp duy trì hoạt động phát triển bền vững của mình. Việc tập trung vào khách hàng tới mức được gọi là ám ảnh, sẽ khiến doanh nghiệp luôn đau đáu, suy nghĩ hướng về khách hàng, từ đó là có động lực mạnh mẽ từ bên trong tổ chức để không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ hơn nữa để làm hài lòng khách hàng. Đó có thể bắt đầu bằng nỗ lực lắng nghe mong muốn của khách hàng, hoàn thiện sản phẩm, sáng tạo ra thêm tính năng mới, tối ưu chi phí để mang tới cho khách hàng mức giá hợp lý hơn, và nỗ lực mang sản phẩm tới tay khách hàng nhanh chóng như kỳ vọng nhất có thể. Có lẽ đây đều là những điều cơ bản cần có ở mọi startup. Không dừng lại ở đó, đỉnh cao của tinh thần “ám ảnh với khách hàng” này còn nằm ở việc startup dũng cảm mang tới giá trị lớn hơn từ 10-100 lần so với giải pháp hiện có trên thị trường mục tiêu của mình . Việc này đòi hỏi các nhà sáng lập và đội ngũ startup có một tầm nhìn lớn, trực giác nhạy bén và rất nhiều thử sai. Để làm được vậy, startup không được nhanh chóng tạm hài lòng với những điều mình đang làm, không phụ thuộc vào việc lắng nghe những gì khách hàng nói hoặc muốn, hay các dữ liệu thu thập được khảo sát thị trường. Startup với tư duy ám ảnh sâu sắc với khách hàng, thậm chí còn hiểu về nhu cầu thực sự của khách hàng, hơn chính cả bản thân khách hàng. Trong bức thư gửi cổ đông Amazon vào năm 2016 , Jeff Bezos có chia sẻ về tư duy “ám ảnh với khách hàng” của mình như dưới đây: 💡 Much of what we build at AWS is based on listening to customers. It’s critical to ask customers what they want, listen carefully to their answers, and figure out a plan to provide it thoughtfully and quickly (speed matters in business!). No business could thrive without that kind of customer obsession. But it’s also not enough. The biggest needle movers will be things that customers don’t know to ask for. We must invent on their behalf. We have to tap into our own inner imagination about what’s possible. (Tạm dịch: Phần lớn những gì chúng tôi xây dựng tại AWS dựa trên việc lắng nghe khách hàng. Việc hỏi khách hàng những gì họ muốn, lắng nghe kỹ lưỡng câu trả lời của họ và tìm cách cung cấp một kế hoạch một cách tỉ mỉ và nhanh chóng (tốc độ là điều quan trọng trong kinh doanh!). Không có doanh nghiệp nào có thể phát triển mà không có sự ám ảnh với khách hàng đó. Tuy nhiên, đó cũng không đủ. Những yếu tố quan trọng nhất là những thứ khách hàng không biết cách hỏi ra sao. Chúng tôi phải phát minh ra những sản phẩm thay cho họ. Chúng tôi phải khai thác sự tưởng tượng bên trong của chúng tôi về những điều có thể xảy ra .) Theo Jeff Bezos chia sẻ, sự ám ảnh sâu sắc với khách hàng được nuôi dưỡng và thúc đẩy từ trực giác, sự tò mò, sự thám hiểm, sáng tạo và dũng thử sai trong văn hoá của những người builder (A culture of builders) . Cụ thể, ngay từ những ngày đầu tiên, Amazon đã nỗ lực tạo ra và nuôi dưỡng văn hóa của những người builder, bao gồm những người tò mò, thích khám phá, thích phát minh. Chính văn hoá và tư duy của những người xây dựng này giúp Amazon có thể tiếp cận với những cơ hội lớn, tìm ra hướng giải quyết cho những bài toán khó, chỉ với niềm tin khiêm tốn rằng thành công có thể đến thông qua việc lặp lại vòng lặp của: phát minh > ra mắt sản phẩm > phát minh cải tiến lại > ra mắt lại sản phẩm > bắt đầu lại và cứ tiếp tục lặp lại như vậy. Khi startup có sự ám ảnh với khách hàng, mỗi người bên trong tổ chức từ nhân viên phát triển sản phẩm, tới nhân viên bán hàng, rồi nhân viên chăm sóc khách hàng,… sẽ đều cần có sự tận tuỵ chăm sóc mỗi khách hàng của mình. Công ty sẽ không vội vã mở rộng bằng mọi giá, số lượng khách hàng và số top-line doanh thu bán hàng là thước đo thành công của mình. Thay vào đó bằng họ tập trung vào ưu tiên phục vụ tốt nhất số khách hàng hiện có, giữ chân họ ở lại lâu nhất có thể . Họ muốn mỗi khách hàng sẽ nhận được sự quan tâm, ân cần chu đáo, nhận được chất lượng dịch vụ và sản phẩm xứng đáng với số tiền mà họ bỏ ra. Họ nuôi dưỡng mối quan hệ tin tưởng, win-win đồng hành lâu dài với khách hàng và startup. Họ coi trọng thành công của khách hàng với dịch vụ, sản phẩm của mình vì đó cũng chính là yếu tố tạo nên thành công lâu dài thực sự của startup. Tôi tin rằng, chính tinh thần hướng về khách hàng tới mức ám ảnh một cách tích cực như kể trên, sẽ giúp startup không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, không ngừng sáng tạo ra những giá trị mới, từng bước thu hút chinh phục và giữ khách hàng ở lại sử dụng trung thành sản phẩm của mình. Tôi cũng tin rằng, trong cuộc cạnh tranh không công bằng về nguồn lực, với nhiều hạn chế dành cho startup ở giai đoạn sớm, thì chính tư duy mang tinh thần Customer Obsession này, sẽ giúp startup có thể tạo ra được khoảnh cách khác biệt với các đối thủ còn lại, để từ đó xây dựng được lợi thế cạnh tranh MOAT của mình theo thời gian. Yeah, hi vọng các startup sẽ luôn cố gắng nuôi dưỡng tinh thần Customer Obsession này cho mình nhé! Yeah, keep fighting!!! Previous Next

Xin chào các bạn! Nếu như ở bài viết trước tôi có đề cập về Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup, thì tiếp nối chuỗi bài viết trong series này, tôi muốn đào sâu chia sẻ về một cái “giá” đối nghịch - đó là giá trị startup có thể nhận được nếu như có sự quản trị doanh nghiệp tốt. Mà ở đó, tôi tin rằng, những giá trị này cần phải rất lớn, đủ lớn tới mức để tạo động lực mạnh mẽ cho startup thực hành kỉ luật quy trình quản trị trong doanh nghiệp mình. Xin mời mọi người đón đọc bài viết chia sẻ của tôi về những giá trị ý nghĩa này, trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé!Bài toán Startup Governance #2: Giá trị có được từ sự kỉ luật trong quản trị startup < Back Bài toán Startup Governance #2: Giá trị có được từ sự kỉ luật trong quản trị startup Xin chào các bạn! Nếu như ở bài viết trước tôi có đề cập về Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup , thì tiếp nối chuỗi bài viết trong series này, tôi muốn đào sâu chia sẻ về một cái “giá” đối nghịch - đó là giá trị startup có thể nhận được nếu như có sự quản trị doanh nghiệp tốt. Mà ở đó, tôi tin rằng, những giá trị này cần phải rất lớn, đủ lớn tới mức để tạo động lực mạnh mẽ cho startup thực hành kỉ luật quy trình quản trị trong doanh nghiệp mình. Xin mời mọi người đón đọc bài viết chia sẻ của tôi về những giá trị ý nghĩa này, trong bài Daily Blog ngày hôm nay nhé! Quản trị startup được hiểu chung là một hệ thống các quy định, cơ chế và quy trình công ty được điều hành và kiểm soát. Đi sâu vào tìm hiểu về hệ thống quản trị startup, tôi tìm thấy một bảng tổng hợp khoa học và dễ hiểu dưới đây. Trong đó, đề cập về 5 nguyên tắc cơ bản trong việc thực hành hiệu quả quản trị startup: Accountability (Trách nhiệm giải trình); Transparency (Sự minh bạch); Impartiality (Tính công bằng); Awareness (Sự nhận thức); Responsibility (Tinh thần trách nhiệm) . Với mỗi nguyên tắc này, startup sẽ cần thực hành quản trị trên từng nhiệm vụ được đề cập chi tiết trong bảng dưới đây. Có lẽ sẽ có người đọc xong những nhiệm vụ quản trị đề cập ở trên, cảm thấy phiền phức, tốn thời gian với những quy trình và cơ chế, tệ hơn khi nghĩ rằng đó có thể gây cản trở tới sự phát triển của startup. Tuy nhiên, thực tế chỉ ra rằng, một khi những nhiệm vụ quản trị được đề cập ở trên được thực hành một cách kỉ luật và hiệu quả bên trong công ty, thì startup có thể nhận được rất nhiều những giá trị quan trọng, thúc đẩy sức mạnh nội tại và sự phát triển bền vững cho mình. Giá trị đầu tiên là startup có thể duy trì được niềm tin của mọi người vào doanh nghiệp của mình. Niềm tin của nhân viên trong startup, là tiền đề cho sự thu hút nhân tài và tận hiến. Niềm tin của khách hàng và đối tác là tiền đề cho sự lựa chọn và đồng hành lâu dài với startup. Còn niềm tin của các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự thu hút được nhiều dòng vốn từ bên ngoài, gia tăng được nguồn lực đầu tư cho sự phát triển của startup. Tiếp theo, startup có sự quản trị tốt, thường sẽ đưa ra những quyết định sáng suốt, phân bổ nguồn lực minh bạch hiệu quả hơn, từ đó là liên tục cải thiện được kết quả kinh doanh và sức khoẻ tài chính cho mình một cách tích cực hơn. Không dừng lại ở đó, sự kỉ luật với những nguyên tắc và nhiệm vụ ở trên còn giúp startup có thể quản trị hiệu quả được những thách thức, biến số rủi ro trong suốt hành trình của mình, từ đó giúp công ty có thể tiếp tục phát triển tiến về phía trước. Trên đây là một vài chia sẻ của tôi về những nguyên tắc nhiệm vụ và giá trị quan trọng mang tới cho startup với sự kỉ luật trong quản trị doanh nghiệp. Hi vọng, bài viết này sẽ là những gợi ý nho nhỏ có ý nghĩa, gửi tới các nhà sáng lập startup, những người muốn xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững dài hạn. Yeah, chúng ta cùng keep fighting vì điều này nhé! Previous Next

Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi hành trình đi tìm lời giải cho Bài toán Phân phối sản phẩm hiệu quả cho startup ở giai đoạn sớm, tôi đã tìm thấy một khái niệm mới thú vị và ý nghĩa. Đó là Distribution Market Fit. Trong cuốn sách nổi tiếng The Lean Startup, tác giả có đề cập tới quy tắc 50:50, cho thấy vai trò quan trọng ngang nhau của mục tiêu phát triển sản phẩm và phân phối sản phẩm đó. Nếu như chúng ta đã nhắc tới nhiều khái niệm Product Market Fit (PMF)- Sản phẩm phù hợp với thị trường, thiết nghĩ đã tới lúc chúng ta nhận ra vai trò quan trọng không kém của Distribution Market Fit (DMF) - Chiến lược phân phối phù hợp với thị trường đối với startup ở giai đoạn sớm.Bài toán Distribution #6: Đi tìm Distribution Market Fit cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Figma < Back Bài toán Distribution #6: Đi tìm Distribution Market Fit cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Figma Xin chào các bạn! Tiếp nối chuỗi hành trình đi tìm lời giải cho Bài toán Phân phối sản phẩm hiệu quả cho startup ở giai đoạn sớm, tôi đã tìm thấy một khái niệm mới thú vị và ý nghĩa. Đó là Distribution Market Fit. Trong cuốn sách nổi tiếng The Lean Startup , tác giả có đề cập tới quy tắc 50:50, cho thấy vai trò quan trọng ngang nhau của mục tiêu phát triển sản phẩm và phân phối sản phẩm đó. Nếu như chúng ta đã nhắc tới nhiều khái niệm Product Market Fit (PMF)- Sản phẩm phù hợp với thị trường, thiết nghĩ đã tới lúc chúng ta nhận ra vai trò quan trọng không kém của Distribution Market Fit (DMF) - Chiến lược phân phối phù hợp với thị trường đối với startup ở giai đoạn sớm. Tương tự với cách tiếp cận PMF, hành trình đi tìm DMF sẽ bắt đầu khiêm tốn bằng việc tìm ra Minimum Viable Distribution - Chiến lược Phân phối khả thi tối thiểu. Nguyên tắc cơ bản là startup sẽ cần hiểu được khách hàng mục tiêu BAN ĐẦU của mình là ai. Trong bài Daily Blog trước đây tôi đã từng chia sẻ về Atomic Network . Đây là khái niệm lần đầu được Andrew Chen - General Partner của a16z chính thức chia sẻ trong cuốn sách The Cold Start Problem của mình. Tuy nhiên, khái niệm này về cơ bản là không mới, với tiền đề khá quen thuộc với nhiều nhà sáng lập, đó là “Go Niche, Start Small”. Atomic Network là network tập khách hàng ở quy mô nhỏ nhất có sự yêu thích sản phẩm, sử dụng ổn định và tương tác tích cực, giúp cho bản thân network đó có thể tự duy trì và phát triển được . Nguyên tắc cơ bản của Atomic Network này là tập trung vào chất, thay vì lượng, vì càng có nhiều khách hàng cùng một lúc, càng khó để tạo ra Atomic Network có ý nghĩa và hiệu quả ở giai đoạn đầu của startup. Startup có thể tạm quên đi khái niệm chung chung của quy mô thị trường (Market size) với TAM - SAM- SOM. Thay vào đó, startup sẽ cần xác định rõ ràng nhóm khách hàng nhỏ mục tiêu ban đầu của mình, hiểu rõ đúng mục đích sử dụng, trong hoàn cảnh và điều kiện thời gian cụ thể nhất có thể. Dựa trên việc hiểu rõ tập khách hàng ban đầu trong Atomic Network của mình và dựa trên nguyên tắc phân phối Who - Where - How , startup tiếp theo sẽ cần xác định Where - nơi và hoàn cảnh nào có thể tìm thấy khách hàng mục tiêu đó của mình, và tìm ra How - phương pháp có thể tiếp cận và thu hút họ một cách hiệu quả, ở giai đoạn ban đầu. Đó có thể là tận dụng các nền tảng phân phối sẵn có hoặc xây dựng kênh bán hàng phù hợp với tập khách hàng mục tiêu của mình. Ở giai đoạn đi tìm DMF này, startup không cần phải quan tâm quá nhiều vào số lượng ở quy mô lớn, thay vào đó, là cần tập trung hoàn thiện quy trình đưa sản phẩm dịch vụ của mình tới tay khách hàng mục tiêu ban đầu của mình một cách tốt nhất, cho dù ban đầu tưởng chừng như khó scale nhất để làm hài lòng tập khách hàng đó, nhưng điều nhận lại lớn hơn rất nhiều. Đó là khiến tập khách hàng ban đầu của mình sử dụng và gắn bó sâu sắc với sản phẩm của bạn . Đây là chính là điều kiện cần thiết để kích hoạt hiệu ứng mạng Atomic Network Effect giúp startup có thể dần dần mở rộng được tập khách hàng mục tiêu tiếp theo của mình. Figma - nền tảng chỉnh sửa đồ họa, thiết kế giao diện ứng dụng và website, vào năm ngoái 2022 đã được mua lại bởi Adobe với giá trị 20 tỉ USD. Hành trình đi tìm PMF và DMF của startup này đã để lại rất nhiều bài học tham khảo cho startup chúng ta. Từ những ngày đầu tiên khi còn đang phát triển sản phẩm MVP, startup đã lựa chọn tập trung vào nhóm cá nhân là designer trong cộng đồng của họ, bằng việc tập trung thu hút sử dụng và làm hài lòng tập khách hàng này. Thời điểm ra mắt Figma, trên thị trường không có nền tảng thiết kết trực tuyến nào, mà chỉ có ứng dụng thiết kế ngoại tuyến được tải về để thao thác trên Desktop máy tính thôi. Do đó, họ tập trung tìm ra những cá nhân Early Adopter - là những người nhiệt thành nhất, hào hứng sử dụng sản phẩm mới của Figma. Từ đó, chọn ra những người ủng hộ trở thành Designer Advocate - những “gương mặt đại diện” ủng hộ cho Figma. Theo câu chuyện được được chia sẻ lại là , khi đó vào thứ 6 hàng tuần, Figma còn mời những nhà thiết kế có tầm ảnh hưởng trong cộng đồng những người ủng hộ sản phẩm của Figma tới tham dự cuộc thi cạnh tranh với nhau trực tiếp trên nền tảng của Figma. Bên cạnh đó, ở giai đoạn sớm ra mắt sản phẩm Figma đã triển khai chiến lược nội dung (Content Strategy), khi tập trung khai thác nội dung về chuyên môn thiết kế, có giá trị và liên quan trực tiếp sâu sắc với tập người dùng mục tiêu, làm Leads Magnet - thỏi nam châm hút người dùng mới về cho startup này. Hơn nữa, dựa trên sự am hiểu sâu sắc từ những feedback của tập người dùng designer nhiệt tình ban đầu của mình, Figma đã phát triển một tính năng vô cùng quan trọng, có thể gọi là Killer Feature tại thời điểm đó. Đó chính là Multiplayer - tính năng cho phép nhiều người dùng cùng một lúc chỉnh sửa thao tác trên cùng một file trên nền tảng Figma. Đây là tính năng tạo ra sự kết nối, tương tác của nhiều người dùng là designer khác nhau trong cùng một cộng đồng hay tổ chúc, để cùng hoàn thiện một công việc thiết kế một cách nhanh chóng và hiệu quả. Cũng có thể nói đây chính là cách tạo ra Network Effect - hiệu ứng mạng, từ những cá nhân designer ban đầu Atomic Network trong cộng đồng, mở rộng ra nhiều tập người dùng hơn nữa cùng tham gia nền tảng. Đây cũng chính là điểm kích hoạt tạo ra sự kiện “conversion” - chuyển đổi khách hàng từ dùng miễn phí trải nghiệm sang thành khách hàng trả phí. Cụ thể, khách hàng sẽ được sử dụng tính năng Multiplayer này trong một số file giới hạn nhất định, nhưng để sử dụng không giới hạn số file cho phép người cùng thao tác với nhau, thì khách hàng sẽ cần đăng kí gói trả phí. Nhìn lại toàn bộ hành trình phân phối đưa sản phẩm tới tay khách hàng mục tiêu của Figma, chúng ta nhận ra chiến lược phân phối vô cùng thông minh với n guyên tắc ưu tiên dựa trên sức bền , từ việc tập trung vào Atomic Network người dùng designer ban đầu, xây dựng chiến lược phân phối phù hợp và hiệu quả cho phân khúc đó thông qua Community, Content tạo Lead Magnet, và Killer Feature là Multiplayer để tạo Network Effect và kích hoạt Conversion. Trên dây là một vài chia sẻ của tôi về hành trình đi tìm DMF dành cho startup ở giai đoạn sớm, tham khảo từ case study của Figma. Hi vọng, thông qua bài viết này, các nhà sáng lập có thể tìm thấy những gợi ý có ý nghĩa áp dụng vào việc đi giải bài toán Phân phối sản phẩm hiệu quả cho startup của mình nhé! Yeah, just keep fighting nhé, các nhà sáng lập ơi!! Previous Next

Vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi đã tổ chức hoạt động Orbit Startups Workshop hàng tháng của mình. Lần này, chúng tôi lựa chọn đề tài về Key Success Factors (KSFs) giúp thúc đẩy hoạt động gọi vốn hiệu quả của startup. Với phương châm Content - First, tập trung vào chiều sâu chất lượng nội dung, buổi Workshop này được chia ra làm 2 phần - phần đầu tiên là chia sẻ Key Note nội dung căn bản làm kiến thức base, để bước vào phần 2 Fireside Chat với khách mời Trần Anh Tùng - GP của quỹ VIC Partners. Chúng tôi đã trao đổi nhiều nội dung ý nghĩa, với case thực tế, có tính tương tác cao cùng với nhiều nhà sáng lập startup tham gia. Trong bài blog này, tôi xin phép được chia sẻ nội dung Key takeaways từ buổi Workshop này nhé! Orbit Startups Workshop_Feb 2025: Những chia sẻ quan trọng về KSFs trong hoạt động gọi vốn của startup < Back Orbit Startups Workshop_Feb 2025: Những chia sẻ quan trọng về KSFs trong hoạt động gọi vốn của startup Vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi đã tổ chức hoạt động Orbit Startups Workshop hàng tháng của mình. Lần này, chúng tôi lựa chọn đề tài về Key Success Factors (KSFs) giúp thúc đẩy hoạt động gọi vốn hiệu quả của startup. Với phương châm Content - First, tập trung vào chiều sâu chất lượng nội dung, buổi Workshop này được chia ra làm 2 phần - phần đầu tiên là chia sẻ Key Note nội dung căn bản làm kiến thức base, để bước vào phần 2 Fireside Chat với khách mời Trần Anh Tùng - GP của quỹ VIC Partners. Chúng tôi đã trao đổi nhiều nội dung ý nghĩa, với case thực tế, có tính tương tác cao cùng với nhiều nhà sáng lập startup tham gia. Trong bài blog này, tôi xin phép được chia sẻ nội dung Key takeaways từ buổi Workshop này nhé! Dưới đây là một slide trong phần nội dung Key Note của tôi. Có thể nói đây là slide tổng quát nhất phần nội dung base quan trọng tôi muốn gửi gắm tới các nhà sáng lập startup, những người đang muốn lên kế hoạch gọi vốn cho startup mình. Thực tế chứng kiến nhiều nhà sáng lập phải loay hoay, thắc mắc không biết mình đang gọi vốn ở giai đoạn này thì cần gặp nhà đầu tư nào thì phù hợp, cần tập trung vào điều gì, cần có KSFs nào để gọi vốn hiệu quả nhất. Do đo, tôi đã trả lời tất cả những thắc mắc này bằng bảng thông tin tổng hợp ngắn gọn dưới đây. Hi vọng đây là thông tin base nền tảng quan trọng, làm tiền đề để các nhà sáng lập có thể biết được mình cần gặp nhà đầu tư nào, cần chuẩn bị những KSFs nào để fundraising-ready hơn, tăng hiệu quả cho hoạt động gọi vốn của startup mình. Dựa trên thông tin base được input ở trên, chúng tôi bước vào phần nội dung Fireside chat tương tác giữa tôi và khách mời Trần Thanh Tùng, một cách hiệu quả, với nhiều chia sẻ có ý nghĩa, có chiều sâu thông tin. Cụ thể, tôi đã chia sẻ về vấn đề giảm Series A Graduation Rate - tỷ lệ các startup gọi vốn vượt qua được vòng Series A trong những năm của “mùa đông gọi vốn” gần đây, trong bối cảnh tiêu chí của nhà đầu tư trở nên khắt khe hơn khi nhìn vào cột mốc quan trọng của series A là Product Market Fit (PMF). Ở đó, startup cần cho thấy startup sự tăng trưởng liên tục cả về Lượng và Chất của khách hàng, kéo theo tăng tưởng về doanh thu và margin, tối ưu Unit Economics. Ở giai đoạn này startup sẽ cần tập trung vào việc tìm được động cơ tăng trưởng, có thể tái lập và mở rộng trong hoạt động bán hàng và vận hành bên trong. Về mặt tổ chức, startup sẽ cần cho thấy được mình đã kiện toàn được đội ngũ mạnh với văn hoá doanh nghiệp nổi bật cho thấy được tiềm năng startup có thể mở rộng, tiếp tục phát triển bứt phá sắp tới. Thực tế, trong giai đoạn hiện nay, chứng kiến nhiều startup loay hoay không thể “tốt nghiệp” vượt qua được series A vì chưa đạt được trạng thái “chín” của PMF kể trên, khiến startup bị hụt hơi, không thể hoàn tất được vòng gọi vốn series A. Đặc biệt với startup có mô hình kinh doanh không tạo ra dòng tiền nhanh, mà bị phụ thuộc vào gọi vốn bên ngoài, thì có thể nói đây chính là cửa tử. Do đó, bài học ở đây là startup sẽ cần phải hiểu rõ Milestone Series A startup mình cần hướng tới. Từ đó, backcast - tính ngược lại các nguồn lực cần thiết, và bằng mọi cách hiện thực hoá các điều kiện cần để đạt được Milestone đó. Startup sẽ cần phải tính toán quản lý nguồn lực này thật kỹ, tránh để việc mình bị “hụt”, chỉ đạt được trạng thái “tái, chưa chín” của PMF trong khi đã gần hết runway, đẩy việc gọi vốn của startup đi vào thế khó. Còn bài học không thể không kể đến mà tôi tin các nhà sáng lập đều hiểu rõ, là startup sẽ cần phải tự chủ đa dạng hoá dòng tiền huy động về cho startup, thiết kế mô hình kinh doanh tạo ra dòng tiền nhanh hơn từ khách hàng, tất cả là để mình không bị phụ thuộc chỉ vào một dòng tiền từ huy động vốn của quỹ đầu tư. Đó là lý do vì sao, năm ngoái quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã tập trung vào phát triển hợp tác chiến lược với đối tác ngân hàng OCB để mở rộng đa dạng hoá kênh tiếp cận vốn phát triển cho startup của mình. Không dừng lại ở đó, tung hứng tại Fireside Chat, chúng tôi đã cùng nhau chia sẻ về một trong những KSFs quan trọng nhất trong gọi vốn của startup - Niềm Tin. Khách mời Trần Thanh Tùng đã chia sẻ rằng hiện nay, từ vòng gọi vốn đầu tiên - First Round ở giai đoạn sớm của startup, trước đó startup đã cần phải bootstrap để có được một vài kết quả kinh doanh khả quan ban đầu để tạo ra niềm tin vào năng lực thực thi của startup. Chúng tôi chia sẻ chung quan điểm về KFS tiếp theo để tạo và giữ Niềm Tin đó, nằm ở sự Consistency - nhất quán trong lời nói và hành động của nhà sáng lập startup khi tiếp xúc với các nhà đầu tư. Cụ thể, nhà sáng lập sẽ cần cho các nhà đầu tư thấy rằng, mình nói được làm được. Sau buổi họp đầu tiên với các nhà đầu tư, dù tiếp tục bước tiếp tới các buổi họp tiếp theo hay không, thậm chí dù startup không nhận được đầu tư từ đó, nhưng việc giữ liên lạc, cập nhận tiến trình phát triển “nói được làm được” của startup mình, thông qua Newsletter, cũng là một cách giữ niềm tiên với nhà đầu tư. Khách mời Trần Thanh Tùng đã chia sẻ về một case study của Coolmate - một trong những startup nổi bật mà quỹ VIC Partners đã đầu tư đồng hành phát triển. Tùng chia sẻ rằng, sau đầu tư nhà sáng lập của Coolmate đã luôn nhất quán, chủ động báo cáo hoạt động của startup tới các cổ đông của mình, chia sẻ rõ ràng những kết quả đã làm được (Actual) - những kế hoạch sẽ làm tiếp theo (Plan). Thậm chí, nhà sáng lập còn gửi thêm cả Newsletter không chỉ tới các nhà đầu tư, cổ đông, mà còn cả với nhân viên của mình đều đặn hàng tháng. Có thể nói đây chính là năng lực và bản lĩnh giao tiếp rõ ràng, để tạo và duy trì niềm tin với startup của nhà sáng lập. Cuối cùng, khách mời Trần Thanh Tùng cũng chia sẻ góc nhìn cần thiết về việc nhà sáng lập startup chủ động Ask for Support - gửi yêu cầu nhà đầu tư cùng tham gia giúp đỡ startup đạt được kế hoạch tiếp theo (Plan) trong báo cáo của mình. Tôi không thể đồng ý hơn với những chia sẻ này của Tùng, vì thực tế tôi cũng đã chia sẻ về case study Fundiin thực hiện điều này tuyệt vời ra sao, trong bài blog trước đây của mình. Đau đáu chứng khiến nhiều startup đang phải dành rất nhiều thời gian loay hoay gọi vốn, đặc biệt trong tình hình thị trường vốn khó khăn kéo dài hiện nay. Thực tế, khoảng 2 năm về trước, tôi đã viết chuỗi series 6 bài viết trên Zunzunstartups, đào sâu chia sẻ về các lời giải cho bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm . Tới nay, tôi nhận thấy thách thức gọi vốn với vấn đề “thông tin bất đối xứng” giữa nhà đầu tư và nhà sáng lập startup vẫn còn rất lớn, cần được các bên thẳng thắn, cởi mở chia sẻ thông tin cùng các bài học tham khảo tới mọi người. Tôi hi vọng rằng những chia sẻ trao đổi đa chiều trực tiếp tại buổi Orbit Startups Workshop và những Key takeaways quan trọng trên đây, cho thấy những tâm huyết của chúng tôi, với mong muốn những chia sẻ đầy tính thiết thực, có ý nghĩa tham khảo dành cho các nhà sáng lập startup, góp phần thúc đẩy hoạt động gọi vốn phát triển của startup Việt mình ngày càng trở nên hiệu quả hơn. Yeah, just keep fighting!! P/s: Các nhà sáng lập quan tâm về đề tài này xin hãy Book Meeting dưới đây, để chúng ta cùng nhau thảo luận thêm nhé! Xin cám ơn rất nhiều! Online Meeting 45 Đặt ngay Offline Meeting 60 Đặt ngay Previous Next

Là nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi luôn đau đáu việc làm sao mình có thể hỗ trợ các nhà sáng lập startup xây dựng đội ngũ mạnh thật hiệu quả, góp phần giúp startup có thể phát triển vượt bậc. Từ những bài viết trong chuỗi bài toán Build Team của tôi vừa qua, chắc hẳn các bạn cũng nhận ra được sự quan tâm đặc biệt của tôi gần đây về đề tài này. Đúng vậy, tôi thực sự muốn hỗ trợ các nhà sáng lập startup xây dựng đội ngũ mạnh nhất có thể. Bài toán Build Team #4: Chiêm nghiệm về việc VC hỗ trợ startup xây dựng đội ngũ mạnh < Back Bài toán Build Team #4: Chiêm nghiệm về việc VC hỗ trợ startup xây dựng đội ngũ mạnh Là nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi luôn đau đáu việc làm sao mình có thể hỗ trợ các nhà sáng lập startup xây dựng đội ngũ mạnh thật hiệu quả, góp phần giúp startup có thể phát triển vượt bậc. Từ những bài viết trong chuỗi bài toán Build Team của tôi vừa qua, chắc hẳn các bạn cũng nhận ra được sự quan tâm đặc biệt của tôi gần đây về đề tài này. Đúng vậy, tôi thực sự muốn hỗ trợ các nhà sáng lập startup xây dựng đội ngũ mạnh nhất có thể. Mong muốn đó mạnh mẽ tới mức, nó truyền cho tôi sự dũng cảm lăn sả vô cùng lớn. Các bạn có thể tưởng tượng được cảnh có một người con gái duy nhất, đi vào giữa buổi tiệc của một nhóm toàn các anh em kỹ sư công nghệ. Đúng vậy, giờ nghĩ lại cũng thật khó tưởng tượng được người đó là tôi. Tôi bước vào quán mà mọi người đều nhìn tôi như là một người “ngoại lai” không phù hợp để tới. Nhưng tôi không chùn bước, mạnh dạn tới nói chuyện với từng người, tìm ra được tài năng của họ phù hợp cho công ty startup nào của mình hỗ trợ để chủ động mời họ tham gia phỏng vấn. Tới mức, có một anh kỹ sư còn phải sửng sốt nói là chưa từng gặp một người làm quỹ đầu tư nào chịu khó lăn sả như vậy để săn nhân tài cho startup mình đầu tư. Tôi rất vui và đón nhận đó là lời khen, lời động viên cho nỗ lực hỗ trợ startup của tôi. Giờ nghĩ lại tôi cũng phải mỉm cười với chính tôi khi đó, thực sự rất mạnh dạn và lăn sả. Tôi luôn nghĩ nếu không phải vì có một mong muốn mãnh liệt vì startup của mình phát triển, thì rất khó có được sự mạnh dạn dấn thân đó. Từ đây, tôi lại tiếp tục suy nghĩ làm cách nào để có thể biến những nỗ lực hỗ trợ startup của mình đầu tư trong việc tuyển dụng được đồng đội mạnh một cách có thể “scalable” - mở rộng quả hơn. Thực tế, tôi đã nỗ lực thử một vài cách. Cụ thể là vừa qua tôi đã chia sẻ bài viết “Đi tìm A Player cho startup ở giai đoạn sớm” và đón nhận được nhiều sự quan tâm liên lạc từ các anh chị em thiện chiến muốn đầu quân cho startup. Bên cạnh đó, tôi cũng chủ động tích lực trong việc liên lạc nói chuyện với nhiều nhân tài trên các nền tảng mạng xã hội như Linkedin, để từ đó hi vọng có thể tìm thấy và kết nối các ứng viên tiềm năng này cho các startup của mình. Mặt khác, là VC tôi cũng thường xuyên có cơ hội được giao lưu gặp gỡ, tham gia các hoạt động chia sẻ cộng đồng, các hội thảo và sự kiện, nơi mà có nhiều chuyên gia tham dự, giúp tôi có thể xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa với các nhân tài trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Từ những cách tiếp cận này, tôi đã nhận thấy mình với tư cách là VC, có một vài lợi thế đặc biệt trong việc xây dựng network, từ đó là thu hút sự quan tâm của các nhân tài tới đầu quân cho các startup của mình. Tuy nhiên, từ việc hỗ trợ tìm ra nhân tài đặc biệt cho startup, tới việc kết nối và chiêu mộ được họ thực sự vẫn là một thử thách lớn. Để có thể thuyết phục được họ đầu quân vào startup, vẫn đòi hỏi các nhà sáng lập phải có năng lực tuyển dụng, thu phục được lòng của nhân tài đó bằng chính tầm nhìn, khả năng cho thấy tiềm năng phát triển của startup, và tạo ra động lực cùng với môi trường làm việc giúp nhân tài đó phát huy được năng lực của mình. Do đó, để VC chúng tôi có thể hỗ trợ đắc lực được startup của mình tuyển dụng được nhân tài thực sự, vẫn luôn cần sự phối hợp hiệu quả và năng lực nội tại của nhà sáng lập startup. Chúng ta hãy cùng keep fighting cho việc này nhé!!! Previous Next

Xin chào các bạn! Sau chuỗi ngày Startup Obsession của tôi với bài toán phân phối sản phẩm dịch vụ hiệu quả tới tay khách hàng của startup, cuối cùng hôm nay chúng ta cũng tiến tới bài viết cuối cùng trong chuỗi series này. Trong bối cảnh ra tăng tính cạnh tranh hiện thị quảng cáo trực tuyến trên các nền tảng mạng xã hội, đẩy chi phí CAC trở nên đắt đỏ hơn, hay nói cách khác là hiện tượng “lạm phát CAC”, khiến việc chạy quảng cáo của startup để thu hút khách hàng ngày càng giảm đi tính hiệu quả. Dựa trên nguyên tắc CAC giảm dần trong việc xây dựng chiến lược phân phối, tôi đã tìm thấy thêm một lời giải nữa cho bài toán này, cùng với startup Fundiin và Rootopia của mình. Đây được gọi là chiến lược phân phối “chống lạm phát CAC”. Bài toán Distribution #9: Hiện tượng “lạm phát CAC” và chiến lược phân phối “chống lạm phát” dành cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Fundiin và Rootopia < Back Bài toán Distribution #9: Hiện tượng “lạm phát CAC” và chiến lược phân phối “chống lạm phát” dành cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Fundiin và Rootopia Xin chào các bạn! Sau chuỗi ngày Startup Obsession của tôi với bài toán phân phối sản phẩm dịch vụ hiệu quả tới tay khách hàng của startup, cuối cùng hôm nay chúng ta cũng tiến tới bài viết cuối cùng trong chuỗi series này. Trong bối cảnh ra tăng tính cạnh tranh hiện thị quảng cáo trực tuyến trên các nền tảng mạng xã hội, đẩy chi phí CAC trở nên đắt đỏ hơn, hay nói cách khác là hiện tượng “lạm phát CAC”, khiến việc chạy quảng cáo của startup để thu hút khách hàng ngày càng giảm đi tính hiệu quả. Dựa trên nguyên tắc CAC giảm dần trong việc xây dựng chiến lược phân phối, tôi đã tìm thấy thêm một lời giải nữa cho bài toán này, cùng với startup Fundiin và Rootopia của mình. Đây được gọi là chiến lược phân phối “chống lạm phát CAC”. Có thể nói hiện tượng “lạm phát CAC” đã đẩy chi phí thu hút khách hàng ngày càng trở nên đắt đỏ, thậm chí còn “ăn vào” cả biên lợi nhuận trên mỗi giao dịch của startup. Khiến startup dễ bị cuốn vào vòng xoay áp lực phải mở rộng để đạt được bài toán quy mô, gia tăng biên lợi nhuận, rồi tiếp tục lại bị CAC tăng ăn vào lợi nhuận của mình, rồi lại tiếp tục nỗ lực mở rộng tăng biên lợi nhuận, rồi lại bị ăn vào biên lợi nhuận bởi CAC. Đây là cái vòng luẩn quẩn, mà theo Joe Schmidt - Partner của a16z gọi là Hell’s Flywheel - vòng xoay của địa ngục. Theo anh, có 4 cách để thoát khỏi cái vòng luẩn quẩn này để win được trên thị trường: Đầu tiên là giảm chi phí vốn, rẻ hơn bất kì một đối thủ nào Hai là, giá trị trên mỗi một khách hàng tiềm năng (Expected value per lead) cao hơn bất kì một đối thủ nào. (Có thể thông qua việc tăng Conversion rate - tỉ lệ chuyển đổi thành công sang khách hàng) Ba là, cấu trúc chi phí thấp hơn đối thủ (có thể thông qua tối ưu vận hành, đạt được trạng thái Kinh tế quy mô - Economies of Scale) Cuối cùng, là có được kênh phân phối không bị “lạm phát CAC” Trong đó, cách làm thứ nhất, và thứ ba có tính đặc thù khó là triển khai được luôn với startup ở giai đoạn sớm. Mặt khác cách làm thứ 2 tôi đã đề cập trong bài viết trước đó là Bài toán Distribution #4: Chia sẻ về bài học tối ưu tỉ lệ conversion dành cho startup ở giai đoạn sớm . Nên trong khuôn khổ bài viết hôm nay, tôi xin phép được chia sẻ về một cách tiếp cận xây dựng chiến lược phân phối không “lạm phát CAC”. Đó là chuyển cách phân phối từ B2C sang B2B2C. Đây là cách startup hợp tác cùng phân phối với doanh nghiệp (Business) mà có sản phẩm dịch vụ bổ sung tương hỗ và có cùng tập khách hàng người tiêu dùng cuối (Consumer) với mình. Trong bối cảnh gia tăng cạnh tranh và “lạm phát CAC” tiếp diễn với nhiều yếu tố bất định về tính hiệu quả thu hút khách hàng, chúng ta sẽ nhận ra cách tiếp cận B2B2C này sẽ có tính ổn định, dễ đoán hơn, với chi phí CAC được “cố định” hơn khi chi phí phân phối qua đối tác doanh nghiệp sẽ được thoả thuận và thông nhất trước đó. Tuy nhiên, với startup đặc biệt là đang ở giai đoạn sớm, sẽ gặp một số thách thức ban đầu với hình thức phân phối B2B2C này. Đầu tiên là mất thời gian để có được mối quan hệ hợp tác hiệu quả với doanh nghiệp, khi startup chưa có nhiều uy tín và tiếng nói trên thị trường, để đối tác doanh nghiệp đó đủ tin tưởng startup, từ đó họ có thể ưu tiên giới thiệu sản phẩm dịch vụ tới khách hàng của họ. Đặc biệt, startup đều muốn tránh hợp tác với đối tác đã làm việc với đối thủ của mình, nhưng trong nhiều trường hợp đối tác doanh nghiệp đó vẫn cởi mở hợp tác với nhiều sản phẩm dịch vụ tới từ nhiều bên cung cấp khác nhau trong đó có startup của bạn. Do đó, dưới áp lực cạnh tranh đó, startup cần phải có sản phẩm nổi bật, và từng bước xây dựng được branding uy tín trước cả đối tác doanh nghiệp và khách hàng người dùng cuối của mình. Mặt khác, trong khi startup sử dụng hình thức phân phối B2B2C này với một vài đối tác doanh nghiệp làm “đòn bẩy” trong giai đoạn sớm của mình, nhưng theo thời gian startup sẽ cần phải tìm được playbook - công thức mở rộng tối ưu rút ngắn thời gian tiến tới hợp tác với các đối tác doanh nghiệp của mình, đồng tời tiếp tục đa dạng hoá các đối tác kênh phân phối hiệu quả cho mình, tránh phụ thuộc vào một số ít bên đối tác doanh nghiệp ban đầu. Fundiin - nền tảng mua trước trả sau thân thiện nhất với người tiêu dùng tại Việt Nam là một trong những startup quỹ chúng tôi đồng hành áp dụng thành công cách tiếp cận B2B2C này. Từ những ngày đầu tiên của mình, Fundiin đã không chọn cách đốt tiền để thu hút trực tiếp người dùng cuối (Consumer), mà nỗ lực thu hút các đối tác cửa hàng (Merchant) bằng việc giúp họ gia tăng tỉ lệ chuyển đổi đơn hàng và tăng giá trị đơn hàng, từ đó là doanh thu. Đổi lại, các đối tác cửa hàng sẽ giúp Fundiin có được giao dịch với người mua hàng của họ. Đặc biệt, Fundiin theo đuổi chiến lược tập trung thu hút đối tác cửa hàng là High value customer. Từ những đối tác cửa hàng tốt này, Fundiin có thể tiếp cận được những người mua hàng tốt - là những người có xu hướng cởi mở với dịch vụ mới, coi trọng giá trị Fundiin mang lại khi mua hàng, và có sự kỉ luật thanh toán tiền trả sau đúng hạn. Rootopia - nền tảng cho vay học đường tại Việt Nam, cũng có cách tiếp cận chiến lược B2B2C vô cùng hiệu quả ở giai đoạn sớm hiện nay. Cụ thể, Rootopia đã ưu tiên tập trung vào thu hút các đối tác cơ sở giáo dục (school) - nơi có tập học viên mục tiêu mà Rootopia muốn tiếp cận, để cung cấp dịch vụ cho vay học đường của mình. Đặc biệt, Rootopia đã nỗ lực từng bước cho thấy giá trị và sức thuyết phục của mình, trong việc startup này có được hơn 95% tổng giá trị giao dịch nên nền tảng, đến từ các các đối tác cơ sở giáo dục là đối tác High Commitment. Có thể nói đây là “đỉnh cao của sự hợp tác”, ở đó các đối tác nhà trường sẽ chịu trách nhiệm chi trả học phí trong trường hợp học viên của mình không hoàn trả hết. Có thể nói đây chính là cách tiếp cận B2B2C vô cùng chiến lược và thông minh của 2 startup Fundiin và Rootopia, trong việc vừa tiếp cận được tập khách hàng cuối của mình, đồng thời có được những đối tác phân phối tốt uy tín giúp hai startup này, một cách gián tiếp hoặc trực tiếp giảm thiểu rủi ro từ những khoản tiền ứng trước hoặc khoản vay từ nền tảng của mình. Trên đây là những chia sẻ của tôi về thách thức từ hiện tượng “lạm phát CAC” và cách vượt lên thách thức này thông qua cách tiếp cận B2B2C giúp các startup có thể phân phối sản phẩm hiệu quả tới người dùng cuối của mình ở giai đoạn sớm. Đồng thời, hi vọng những chia sẻ từ case Fundiin và Rootopia áp dụng thành công hình thức phân phối này, sẽ có nhiều giá trị tham khảo dành cho các nhà sáng lập đang đau đáu đi tìm lời giải cho bài toán phân phối sản phẩm dịch vụ của startup mình, trong bối cảnh chi phí CAC ngày càng gia tăng như hiện nay nhé! Yeah, just keep fighting!!! Previous Next

Xin chào các bạn! Vừa qua tôi có dịp được ngồi xuống với một nhóm các nhà đầu tư trong khu vực tập trung đầu tư vào startup trưởng thành từ series B. Họ chính là những mảnh ghép hoàn hảo để các quỹ đầu tư ở giai đoạn sớm như chúng tôi được “chuyền bóng” - chuyển giao các startup đầu tư tới họ, để tiếp tục nhận được nguồn lực tài chính lớn hơn và sự hỗ trợ đồng hành từ các quỹ đó. Tuy nhiên, tôi đã nhận được câu hỏi thử thách: “Bạn hãy chứng minh rằng đầu tư vào startup ở giai đoạn sau ở Việt Nam, không phải là một Zero-Sum Game?”. Câu hỏi này khiến tôi liên tục suy nghĩ, trăn trở đau đáu trong - sau buổi họp đó, và tới tận bây giờ, là động lực để tôi viết ra những dòng suy nghĩ chiêm nghiệm trong bài blog này. Chiêm nghiệm về Zero-Sum Game và Positive-Sum Game < Back Chiêm nghiệm về Zero-Sum Game và Positive-Sum Game Xin chào các bạn! Vừa qua tôi có dịp được ngồi xuống với một nhóm các nhà đầu tư trong khu vực tập trung đầu tư vào startup trưởng thành từ series B. Họ chính là những mảnh ghép hoàn hảo để các quỹ đầu tư ở giai đoạn sớm như chúng tôi được “chuyền bóng” - chuyển giao các startup đầu tư tới họ, để tiếp tục nhận được nguồn lực tài chính lớn hơn và sự hỗ trợ đồng hành từ các quỹ đó. Tuy nhiên, tôi đã nhận được câu hỏi thử thách: “Bạn hãy chứng minh rằng đầu tư vào startup ở giai đoạn sau ở Việt Nam, không phải là một Zero-Sum Game?”. Câu hỏi này khiến tôi liên tục suy nghĩ, trăn trở đau đáu trong - sau buổi họp đó, và tới tận bây giờ, là động lực để tôi viết ra những dòng suy nghĩ chiêm nghiệm trong bài blog này. Để trả lời cho câu hỏi khó này, chúng ta hãy thử lên hành trình suy nghĩ về những chiều sâu ý nghĩa của khái niệm Zero-Sum Game này, đặc biệt khi gắn liền vào từng hoạt động từ nhỏ tới lớn trong cuộc sống, công việc của chúng ta, tới cả bức tranh lớn hơn là thị trường, chuỗi giá trị và hệ sinh thái. Zero-Sum Game, trực dịch ra có nghĩa là Trò chơi có tổng bằng không. Điều này có nghĩa là, sự gặt hái thành quả, lợi ích của người ngày lại là sự mất mát của người kia khi tham gia chung một hoạt động nào đó. Dấu hiệu nhận diện một hoạt động mang đặc tính trò chơi có tổng bằng không, thường nằm ở việc hoạt động mang ít giá trị, có giá trị hữu hạn, không tạo ra thêm gia trị nào lớn hơn đó nữa, hoặc có giá trị giảm dần theo thời gian. Từ đây, nhìn rộng ra hơn, nhận diện một thị trường mang đặc tính của Zero-Sum Game thường không cho thấy sự giá trị nào được ra tăng, thị trường hạn hẹp, hạn chế sự phát triển mở rộng. Do đó, những thành phần tham gia trong thị trường người đó, thường có xu hướng chộp giật, không hợp tác mà cạnh tranh dành giật từng phần lợi ích cho mình, điều này đồng nghĩa những người còn lại sẽ bị mất đi từng đó phần của mình trong thị trường đó. Tôi hay gọi thị trường này bằng một cái tên đơn giản hơn là, thị trường của “Người được - Kẻ mất”, của “Người cười - Kẻ khóc". Mặt khác, trái ngược với Zero-Sum Game này là Positive-Sum Game. Khái niệm này, trực dịch ra là trò chơi có tổng dương. Điều này có nghĩa là, sự gặt hái lợi ích của những người tham gia lớn hơn sự mất mát của những người còn lại khi tham gia chung một hoạt động nào đó. Dấu hiệu nhận diện một hoạt động mang đặc tính trò chơi có tổng dương, thường là nằm ở việc hoạt động đó vốn có giá trị, và càng đặc biệt hơn nữa giá trị đó lại được liên tục gia tăng phát triển theo thời gian. Do đó, những thành phần tham gia thị trường có tổng bằng dương này, thường có xu hướng hợp tác, tìm kiếm nhiều cơ hội cùng phát triển với tư duy win-win. Tôi hay gọi thị trường này bằng một cái tên đơn giản hơn là, thị trường của “Cả nhà cùng vui”, của “Cả nhà cùng thắng” Quan sát trong cuộc sống xung quanh, chúng ta có thể dễ dàng tìm thấy các hoạt động mang đặc điểm của Zero-Sum Game. Từ những cuộc hội thoại với tranh luận không đi tới đâu, khi cả hai bên muốn dành phần thắng, nên chỉ tập trung vào việc phủ nhận đối phương, mà không hợp tác phát triển thêm giá trị chung nào từ cuộc thảo luận đó. Tới những đấu đá, chính trị nội bộ trong tổ chức, ở đó người tham gia có tầm nhìn hạn hẹp rằng, sự thăng tiến của người ngày sẽ lấy mất đi cơ hội của người còn lại, mà quên mất rằng, nếu mọi người cùng hợp tác, tập trung vào phát triển doanh nghiệp mình lớn mạnh hơn nữa, thì cơ hội được mở rộng, “miếng bánh” có được của mọi người cùng được lớn hơn, tạo ra Positive-Sum Game thực sự. Nhìn rộng ra hơn, từ chuỗi giá trị tới hệ sinh thái của bất kì thị trường nào, nếu thị trường đó không được tạo thêm nhiều giá trị mới để mở rộng, mà bị hạn chế phát triển, với quy mô nhỏ hẹp, các thành phần tham gia trong đó không tập trung vào kiến tạo giá trị, không có đủ động động lực tích cực để hợp tác phát triển, thay vào đó rơi vào những cuộc cạnh tranh, chộp giật, người được kẻ mất, thì thị trường đó theo thời gian sẽ bị suy yếu, rơi rụng các thành phần tham gia vì mất niềm tin. Quay trở lại câu hỏi khó khiến tôi trăn trở ở đầu bài viết này, làm sao để chứng minh được hệ sinh thái startup Việt Nam chúng ta không phải là Zero-Sum Game, mà là Positive-Sum Game? Điều kiện tiên quyết, là tất cả các thành phần tham gia trong hệ sinh thái cần tập trung vào đóng góp những giá trị tích cực, cùng hợp tác, nhằm thúc đẩy không ngừng sự mở rộng phát triển của hệ sinh thái. Trong đó, đặc biệt có startup là nhân vật chính. Startup cần cho thấy tiềm năng phát triển, và giá trị doanh nghiệp được gia tăng bền vững thực sự từ đó. Chia sẻ trong bài blog gần đây của mình về đề tài Interest Alignment: Bài học về việc dung hoà lợi ích, hướng tới sự phát triển bền vững cho startup , tôi tin rằng, tạo ra trạng thái cùng thắng win-win dành cho các bên tham gia cùng với startup, bao gồm các nhà sáng lập, nhà đầu tư, các cổ đông, đội ngũ quản lý, nhân viên,…là vô cùng quan trọng. Điều này, sẽ giúp các bên tham gia có được động lực tích cực hợp tác tham gia hướng tới mục tiêu chung - phát triển startup, từ đó là được hưởng lợi ích chung khi startup thành công. Do đó, hệ sinh thái startup chúng ta cần tạo ra nhiều hơn nữa doanh nghiệp phát triển bền vững thực sự, tạo ra những EXIT thành công một cách ý nghĩa cho các bên tham gia, để có thể chứng minh được hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam chúng ta là Positive-Sum Game, là “cả nhà cùng thắng, cùng vui”! Yeah, chúng ta cùng nhau keep fighting vì điều này nhé!! Previous Next

OCB and Genesia Ventures have signed a strategic cooperation agreement. Under this partnership, Genesia Ventures will introduce Vietnamese startups from its investment portfolio to OCB. OCB will then assess these startups and offer flexible, advanced financial products and services tailored to their specific needs. In a context where startups still face significant challenges accessing traditional banking services in Vietnam, this partnership demonstrates the great trust and determination of both parties to support startup growth in the country. Let's keep fighting for it! P/s: Thank you so much to CEO Hao of Vietcetera for accompanying us on this partnership and featuring us on Vietcetera! Vietcetera: OCB And Genesia Ventures Vietnam Sign Strategic Cooperation Agreement < Back Vietcetera: OCB And Genesia Ventures Vietnam Sign Strategic Cooperation Agreement OCB and Genesia Ventures have signed a strategic cooperation agreement. Under this partnership, Genesia Ventures will introduce Vietnamese startups from its investment portfolio to OCB. OCB will then assess these startups and offer flexible, advanced financial products and services tailored to their specific needs. In a context where startups still face significant challenges accessing traditional banking services in Vietnam, this partnership demonstrates the great trust and determination of both parties to support startup growth in the country. Let's keep fighting for it! P/s: Thank you so much to CEO Hao of Vietcetera for accompanying us on this partnership and featuring us on Vietcetera! Please kindly read the full article and some key takeaways below. Thank you so much and just keep fighting!! vietcetera.com OCB And Genesia Ventures Vietnam Sign Strategic Cooperation Agreement OCB and Genesia Ventures signed a cooperation agreement to support Vietnamese tech startups and providing financial solutions. OCB and Genesia Ventures signed a cooperation agreement to support Vietnamese tech startups, providing financial solutions and fostering innovation to boost the startup ecosystem. Under the agreement, Genesia Ventures will introduce Vietnamese startups from its investment portfolio to OCB. OCB will then conduct appraisals of these startups and offer flexible, advanced financial products and services tailored to their specific needs. This initiative is an important step toward promoting the comprehensive development of startups invested in by Genesia Ventures, as well as the broader startup community in Vietnam, in line with Project 844—an initiative by the Vietnamese government to support the innovative startup ecosystem. This strategic cooperation is unprecedented, especially in a context where startups still face significant challenges in accessing traditional banking services in Vietnam. This event reflects great trust and determination of both parties to support the startup community. It also solidifies OCB’s and Genesia Ventures’ pioneering roles in innovating, fostering creativity, and opening doors for sustainable cooperation Previous Next