Search Results

Xin chào các bạn! Vừa qua, tôi có dịp ngồi xuống trò chuyện vô cùng sâu sắc với Taku - Founder & CEO của Kamereo - một trong những startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Anh ấy chia sẻ về một mong muốn của mình, mà thực sự khiến tôi phải suy ngẫm nhiều tới mức, có thể nói là “ám ảnh”. Đó là: “I want to build a business that lives longer than myself”.  Câu nói này, nghe tưởng chừng đơn giản, nhưng thực sự nó có một sức nặng rất lớn, không hề sáo rỗng, khiến tôi có nhiều chiêm nghiệm về khát vọng khởi nghiệp trường tồn, và về ý nghĩa thực sự của Serial Entrepreneur - Serial Builder . Tôi xin phép được chia sẻ những suy nghĩ đau đáu, chiêm nghiệm của mình, trong bài viết ngày Zunzun Review lần này nhé! Câu nói: “I want to build a business that lives longer than myself”,  được trực dịch ra tiếng Việt sẽ là: “Tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp sống lâu hơn chính mình”. Câu nói này được cất lên một cách chắc nịch, quyết liệt, có sức nặng, không hề mang sự sáo rỗng. Nó phản ảnh đa tầng ý nghĩa sâu sắc. Đầu tiên, nó cho thấy tầm nhìn vô cùng dài hạn của nhà sáng lập, muốn xây dựng doanh nghiệp “sống lâu” hơn cả chính bản thân mình. Vì vậy, mà cũng được hiểu doanh nghiệp đó sẽ là di sản để lại của nhà sáng lập cho thế hệ sau tiếp nối. Để làm được vậy, thì doanh nghiệp này cần tồn tại, liên tục tạo ra giá trị lâu dài với xã hội, cộng đồng, khách hàng, nhân viên, cổ đông gắn bó với doanh nghiệp của mình. Cụ thể, để một doanh nghiệp thực sự “sống lâu hơn người sáng lập”, tôi tin rằng, nhà sáng lập doanh nghiệp đó sẽ cần những yếu tố nền tảng quan trọng dưới đây: Đầu tiên, là tầm nhìn & giá trị cốt lõi bền vững. Nhà sáng lập sẽ không chạy theo những điều ngắn hạn, mà sẽ xây dựng giá trị lâu dài. Từ đó, là phát triển văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ. Đây là nền tảng của sự kế thừa khi văn hóa là linh hồn để công ty tiếp tục sống mãi, dù founder không còn. Tiếp theo là hệ thống quản trị & kế thừa phát triển. Doanh nghiệp sẽ cần có hệ thống quản trị chặt chẽ, kiểm soát tài chính minh bạch, và đội ngũ lãnh đạo kế cận, để không phụ thuộc vào một cá nhân nào, kể cả nhà sáng lập. Cuối cùng, quan trọng không kém, là mô hình kinh doanh bền vững, tạo ra giá trị, và khả năng doanh nghiệp thích nghi với thay đổi bằng tinh thần đổi mới tiến hóa cùng với thời đại Là một nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi hiểu được rằng, khi đánh giá tiềm năng của một startup ở giai đoạn sớm, để cân nhắc đầu tư, điều quan trọng nhất, thật ra, không hẳn là nằm ở sản phẩm, mô hình kinh doanh hay thị trường, mà lại là nằm ở mục tiêu, động lực mạnh mẽ của nhà sáng lập. Tôi nhận ra được rằng, nhà sáng lập nào có mục tiêu “muốn xây một công ty sống lâu hơn chính mình” thì trong từng quyết định, từng bước đi của họ sẽ rất khác: họ kỷ luật hơn, trách nhiệm hơn, và bền bỉ hơn. Trong thế giới startup, khái niệm “Serial Entrepreneur”  thường được tôn vinh như một danh hiệu dành cho các nhà sáng lập đã hoặc đang xây dựng nhiều doanh nghiệp khác nhau. Nhưng khi chiêm nghiệm sâu hơn, tôi thấy có một mặt khác, mà ít ai nói đến. Nếu thành tích khởi nghiệp nghiêng về chiều rộng hơn là chiều sâu, sẽ làm suy yếu một yếu tố vô cùng quan trọng: sự bền bỉ đến cùng, để phát triển công ty có sức sống lâu dài thực sự. Một công ty muốn “sống lâu hơn chính founder” thì sẽ luôn cần sự gắn bó - sự chú tâm - sự kiên định - sự quyết liệt, bằng mọi cách vượt qua mọi khó khăn thăng trầm, nhằm phát huy tối đa tiềm năng phát triển của doanh nghiệp mình. Thực sự để có một công ty trường tồn, nhà sáng lập rất cần sự dày công tích lũy tri thức, văn hóa, hệ thống – điều này không thể đạt được nếu cứ liên tục phân tâm, không còn All-in  vào một hành trình đủ dài với startup của mình. Do đó, thực sự chúng ta rất cần nhận ra rõ ràng tính 2 mặt của khái niệm “Serial Entrepreneur”  này, để khuyến khích các nhà sáng lập một cách đúng đắn hơn. Cụ thể, trong trường hợp nếu nhà sáng lập khởi nghiệp liên tục, vì chớp thời cơ, theo đuổi xu hướng, thích “thử” những cái mới, thì có lẽ nên được gọi là “ Serial Starter ”, hơn là “Serial Entrepreneur”.  Còn nếu là nhà sáng lập mà ở mỗi hành trình khởi nghiệp đều có sự kế thừa, tích lũy “Compound”, tạo nền móng cho công ty của mình bền vững hơn, thì nhà sáng lập đó mới nên thực sự được gọi là Serial Entrepreneur. Nhắc tới khái niệm “Serial Starter” , gần đây, tôi cứ đau đáu suy nghĩ về việc có không ít các Founder khi thấy công ty mình sáng lập ban đầu khó có cơ hội phát triển bứt phá nữa – sau một thời gian nhất định nỗ lực tìm lối đi không thành, họ chọn cách lập một công ty mới hoàn toàn với cấu trúc cổ đông mới. Có thể có nhà sáng lập đọc tới đây, sẽ muốn phản biện rằng, không phải là họ không đủ kiên định tới cùng để tìm mọi cách xoay chuyển thực tế, mà họ cũng đã bế tắc loay hoay với startup cũ trước đó của mình khá lâu rồi. Đặc biệt là trong bối cảnh họ đã nhận ra công ty có mô hình kinh doanh không hiệu quả, hoặc với cấu trúc cổ đông hiện tại và định giá quá cao không còn phù hợp cho họ tiếp tục gọi vốn để bước tiếp. Thực sự, tôi hoàn toàn hiểu được và đồng cảm sâu sắc với thách thức “tiến thoái lưỡng nan” trong bối cảnh đó của nhà sáng lập. Nhưng tôi luôn tò mò rằng, nếu là một nhà sáng lập bản lĩnh, có tâm và có tầm thực sự, họ sẽ đối mặt, xử lý với tình huống này như thế nào, để là một “Serial Builder” , “Serial Entrepreneur”  thực sự, có thể đi được đường dài với khởi nghiệp trong cuộc đời của mình? Trong bài viết Từ “Serial Starter” đến “Serial Builder”: 5 câu hỏi giúp founder ra quyết định ở lại, Pivot hay bắt đầu lại của mình gần đây, tôi đã tìm thấy và chia sẻ một Framework ra quyết định hợp tình và hợp lý dành cho nhà sáng lập, với trên 5 câu hỏi quan trọng dưới đây, đòi hỏi các nhà sáng lập tự đánh giá một cách thẳng thắn: Vấn đề mà startup đó đang giải, liệu còn đáng để giải và nên tiếp tục giải nữa không? (Thị trường có còn thuận lợi không? Quy mô có còn đủ lớn không?, Giải pháp, dịch vụ sản phẩm của startup mình có lợi thế khác biệt để thắng không?,…) Startup có đạt được các chỉ số quan trọng cho thấy Product - Market- Fit (PMF)  không? (% khách hàng quay lại, % khách hàng trả tiền có đủ cao không? Sales Cycle có được rút ngắn không? Unit Economics có thể dương để công ty có lợi nhuận được không?) Cap table - Cấu trúc cổ đông hiện nay có thể tái cấu trúc được không? (Dựa trên khả năng đàm phán đê mở thêm room ESOP 15–20%, cổ đông có chấp nhận được để down round - giảm định giá startup để tiếp tục gọi vốn không?,…) Đồng sáng lập/ Đội ngũ cốt cán có đủ đồng lòng đi qua giai đoạn khó khăn này để pivot (đổi hướng trong công ty) không? “ Runway ” - Nguồn tài chính, đường bằng của startup, và mức năng lượng tinh thần của cá nhân nhà sáng lập có đủ nhiều để đi thêm một chặng nữa không? Dựa trên câu trả lời của mình, các nhà sáng lập sẽ tự chấm điểm cho mỗi câu theo mức từ 0–2 điểm (Ý nghĩa: 0 = không, 1 = còn nghi ngờ, 2 = chắc chắn). Nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên ≥7 điểm, thì nhà sáng lập ưu tiên ở lại startup đó, tiến hành tái cấu trúc vốn, Captable một cách hợp lý, để gỡ kẹt cho hoạt động gọi vốn và động lực đi lâu dài của đội ngũ lãnh đạo tại startup mình. Nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên trong khoảng 4–6 điểm, thì nhà sáng lập có thể cân nhắc thay đổi hướng - Pivot ngay trong công ty hiện tại của mình để có thể tìm thấy PMF, giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển lâu dài. Pivot có thể bắt đầu từ việc thay đổi tính năng, kênh phân phối, giá thành, mô hình tạo doanh thu, tới thay đổi phân phúc khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thậm chí là thay đổi cả thị trường mục tiêu và mô hình kinh doanh. Còn nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên ≤3 điểm, thì nhà sáng lập có thể nên dừng lại công ty cũ, để thành lập công ty mới. Trong trường hợp này, Nhưng với điều kiện là nhà sáng lập cần báo cáo rõ ràng, thông báo chính thức tới các cổ đông hiện hữu, và đạt được sự đồng thuận của họ. Đồng thời, nhà sáng lập phải đảm bảo minh bạch về vấn đề tài chính, pháp lý, sở hữu trí tuệ giữa công ty cũ và công mới. Nhà sáng lập cần tránh việc sử dụng tài sản, dữ liệu, hay nguồn lực của công ty cũ để phục vụ công ty mới mà không có sự chấp thuận của cổ đông. Tránh gặp phải vấn đề tương tự như vụ kiện tụng mấy năm về trước giữa nhà sáng lập Telio và cổ đông của mình ở công ty OOPA trước đó . Hơn nữa, tôi tin rằng, nhà sáng lập có tâm và có tầm sẽ luôn tôn trọng và bảo vệ quyền lợi của cổ đông ở công ty trước đó. Nếu cần thiết, nhà sáng lập có thể cho thấy thiện chí của mình bằng việc cân nhắc cho các cổ đông hiện hữu quyền tham gia đầu tư vào công ty mới, có thể là với mức giá ưu đãi, hoặc swap - chuyển đổi cổ phần của họ ở công ty trước đó sang công ty mới, hoặc dành tặng một phần cổ phần tượng trưng cho họ ở công ty mới, như là một cách để giữ lòng tin đồng hành lâu dài. Trên đây là Framework ra quyết định và hành động hợp tình hợp lý, mà tôi tin rằng một “Serial Builder”, “Serial Entrepreneur”  thực sự sẽ bản lĩnh thực hiện, có thể đi được đường dài với khởi nghiệp trong cuộc đời của mình. Trên hết, tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, khi founder không all-in cho sự phát triển doanh nghiệp một cách dài hạn và có chiều sâu, khi hệ sinh thái còn cổ vũ “Serial Starter” khi nhầm tưởng với “Serial Entrepreneur” , thì chúng ta sẽ còn phải chứng kiến đầy rẫy những “Serial Starter” thay vì “Serial Builder” - “Serial Entrepreneur” thực sự, trong một hệ sinh thái có lẽ sẽ mãi không thể trưởng thành được do thiếu chiều sâu, tích luỹ, kế thừa với những tấm gương khởi nghiệp thành công thực sự, tạo ra doanh nghiệp phát triển trường tồn. Do đó, với những đau đáu, trăn trở của mình ở trên, câu nói “I want to build a business that lives longer than myself”  hơn bao giờ hết, càng trở nên có ý nghĩa đối với chúng ta hiện nay tại Việt Nam. Hi vọng, trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi, sẽ được gửi tới đúng nhà sáng lập, đọc được, thấu hiểu, và tìm thấy được nguồn cổ vũ không ngừng theo đuổi khát vọng xây dựng một doanh nghiệp trường tồn, để lại di sản có ý nghĩa, có một sức sống bền bỉ hơn cả tuổi đời của chính mình. Yeah, chúng ta hãy cùng Keep Fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!

Xin chào các bạn! Vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi đã tổ chức buổi workshop chia sẻ về đề tài vốn dĩ rất khó để cắt nghĩa, chia sẻ thẳng thắn để đi tìm lời giải. Đó là những hiểu lầm giữa Founders và Investors trong thế giới startup. Buổi workshop này có sự tham gia của một khách mời đặc biệt - anh Nguyễn Xuân Đông đến từ quỹ đầu tư VIC Partners. Anh Đông thực tế đã có hơn 20 năm kinh nghiệm gắn bó với startup - xuất phát điểm là người làm startups, rồi đến vai trò cố vấn, hỗ trợ, và cuối cùng là nhà đầu tư khởi nghiệp như hiện nay. Ở anh Đông luôn có góc nhìn sâu rộng từ cả hai phía, nhờ đó, chúng tôi đã có những chia sẻ thảo luận vô cùng ý nghĩa với nhau. Trong buổi Genesia Orbit Workshop lần này, chúng tôi đã lấy đề tài “Bridge The Gap” những hiểu lầm thường thấy giữa Investors và Founders. Nhiệm vụ của anh Nguyễn Xuân Đông và tôi là cần phải cắt nghĩa, giải thích với nhiều góc nhìn khác nhau, để tìm ra lời giải quan trọng, nhằm xoá bỏ những hiểu lầm đó, giúp hai bên có thể xây dựng được mối quan hệ tốt nhất trong suốt quá trình đồng hành. Sau đây, tôi xin phép được lựa chọn ra 3 hiểu lầm nhức nhối nhất, mà chúng tôi đã có những chia sẻ vô cùng sâu sắc và ý nghĩa, trong bài blog Key takeaways này nhé! 1/ Investor chỉ quan tâm tới “Số” - đặc biệt là Doanh thu Top-line? Có thể nói đây là những hiểu lầm tai hại nhất thường thấy khi các nhà sáng lập tiếp xúc với các nhà đầu tư. Trong trường hợp startup còn ở giai đoạn sớm, cụ thể là trước khi đạt được Product Market Fit (PMF - có thể hiểu là khi chưa tìm thấy sản phẩm phù hợp với thị trường, có được công thức phân phối, bán sản phẩm đó một cách hiệu quả, tạo ra doanh thu tăng trưởng liên tục (repeatability) với khả năng dự đoán (predictability)) thì việc chỉ tập trung điểm nhìn vào doanh thu Top-line, từ đó là định giá startup dựa trên doanh thu, ở giai đoạn sớm này không chỉ vô nghĩa, mà còn vô cùng nguy hiểm, với sự phát triển bền vững và liên tục của startup. Vì việc tập trung vào Top-line sẽ khiến startup ở giai đoạn Pre-PMF này, dễ bị rơi vào điểm mù “tăng trưởng”, khi bỏ qua Quality traction có giá trị thực sự giúp startup đạt được PMF. Quality traction đó được hiểu theo Nguyên tắc 4C - cho thấy cái CHẤT trong traction startup , đó là Consistency - Tính nhất quán, Concentration - Tính tập trung, Customer Retention - Sự quay trở lại của khách hàng, Cash Conversion - Tính xoay vòng của dòng tiền. Bên cạnh đó, tôi đã từng viết một bài blog trước đây, chia sẻ Suy nghĩ về “chiều sâu” cần được nhìn thấy ở chỉ số “bề nổi” GMV của startup ở giai đoạn sớm . Trong đó, tôi có gửi gắm một thông điệp rằng, nếu bạn nhận được báo cáo doanh thu Top-line lớn, thì đừng vội mừng! Thay vào đó, hãy thử đi phân tích xem có “cái giá nào phải trả” cho doanh thu lớn đó không? Những “cái giá” đó có thể là: Những khoản nợ phải thu (Account Receivables) tăng cao do muốn bán thật nhiều sản phẩm tới khách hàng, cho dù khách hàng đó không đủ tiêu chuẩn khi không có khả năng thanh toán? Chi phí marketing tăng vọt để đẩy mạnh quảng cáo thu hút khách hàng mới tới mua một lần đầu? Biên lợi nhuận giảm vì để ưu tiên bán được nhiều sản phẩm nhất cho dù phải ưu tiên bán những sản phẩm có biên lợi nhuận mỏng hoặc bán với giá khuyến mãi? Những những sự đánh đổi để lấy doanh thu top-line cao này có thể khiến startup của bạn phải trả giá rất đắt sau này, thậm chí ảnh hưởng tới sức khoẻ tài chính của doanh nghiệp. Vậy khi nào Investor và Founders nên tập trung điểm nhìn doanh thu Top-line? Đó là, chỉ khi startup đã đạt được độ “Chín” của PMF với định nghĩa đề cập ở trên. Chỉ khi đó, nhà đầu tư mới nên dùng traction này cùng với Multiple tham chiếu để tìm ra mức định giá (Valuation) cho vòng gọi vốn của mình. 2/ Nhiều Founders không tuân thủ điều khoản Reserved Matters, tự ý ra quyết định quan trọng mà không thông qua vote từ Investor? Được coi là một trong những điều khoản quan trọng có trong mọi hợp đồng đầu tư startup , Reserved Matters  là điều khoản quy định những quyết định quan trọng trong hoạt động của startup cần được sự đồng ý thông qua của nhà đầu tư. Reserved Matters xuất hiện giúp các cổ đông nói chung, và cổ đông thiểu số nói riêng được tăng thêm quyền tham gia vào việc ra quyết định quan trọng tại công ty, bằng quyền biểu quyết của mình. Mặt khác, đứng từ phía startup, Reserved Matters có thể bị coi là “vòng kim cô” gò bó, ảnh hưởng tới sự linh hoạt cần có, làm chậm quá trình ra quyết định và đưa vào thực thi triển khai của startup, đặc biệt là với startup luôn bị đặt trong áp lực guồng quay thay đổi nhanh chóng để phát triển của mình. Tuy nhiên, về nguyên tắc cơ bản, startup cũng cần được đảm bảo việc ra quyết định tại công ty có quy trình minh bạch, đảm bảo tính hiệu quả và tính hợp pháp của từng quyết định của mình, nhằm thúc đẩy công ty phát triển bền vững. Thông thường, các hoạt động quy định thường thấy trong Reserved Matters sẽ là: Thực hiện việc áp dụng hoặc sửa đổi điều lệ hiện tại của công ty Thay đổi liên quan đến cổ phiếu, thay đổi cấu trúc vốn của công ty Tuyên bố cổ tức hoặc phân phối lợi nhuận Tham gia vào các liên doanh hoặc hợp tác, hoặc vay tiền với bên thứ ba Thực hiện bất kỳ thay đổi quan trọng nào đối với hoạt động kinh doanh. Thay đổi các đội ngũ chủ chốt. Bất kỳ sự thanh lý hoặc giải thể của Công ty. Thay đổi thành viên BOD Với hiểu lầm hay nói chính xác là quan ngại thường thấy của các nhà đầu tư, về việc các nhà sáng lập thường hay tự ra những quyết định quan trọng có trong điều khoản Reserved Matters, thật ra, tôi cũng hoàn toàn có thể thông cảm cho các nhà sáng lập, vì trong lúc vốn đã phải tất bật, bù đầu với việc vận hành phát triển startup, đọc hiểu và nhớ hết được các hợp đồng đầu tư có thể dài tới hơn trăm trang trở thành một điều không tưởng. Do đó, từ việc không hiểu hết, không nhớ hết, sẽ dẫn tới việc không thực hiện theo đó, là điều không quá khó hiểu. Mặt khác, từ góc nhìn của nhà đầu tư, việc không thực hiện theo điều khoản Reserved Matters này, về cơ bản có thể coi là vi phạm hợp đồng đầu tư, cho thấy dấu hiệu của việc không tuân thủ cam kết, quản trị thiếu minh bạch. Điều này có thể là nguyên nhân gây mất niềm tin của nhà đầu tư, dẫn tới rút lui đầu tư, hoặc thậm chí tệ hơn cả là có thể dẫn tới kiện tụng sau đó. Vậy làm sao để tránh phát sinh vấn đề nhà sáng lập không tuân thủ điều khoản Reserved Matters, tự ý ra quyết định quan trọng mà không thông qua biểu quyết từ nhà đầu tư? Đầu tiên, trước khi tiến tới ký kết hợp đồng đầu tư, hai bên cần phải ngồi xuống rà soát, hiểu kỹ các điều khoản trong Reserved Matters, đảm bảo nhà sáng lập hiểu rõ nội dung này. Từ đó nếu cần thiết nhà sáng lập có thể tiến hành thương lượng những điều khoản này, ở mức dung hoà cân bằng được mong muốn của hai bên. Có một điều thú vị tại buổi Genesia Orbit Workshop này, anh Nguyễn Xuân Đông đến từ quỹ đầu tư VIC Partners đã chia sẻ về một cách làm khá hiệu quả của anh. Đó là, anh sẽ in ra một tờ giấy ghi hết những điều khoản quan trọng - không thể bỏ qua trong hợp đồng đầu tư, gửi nhà sáng lập, đặt ở chỗ dễ nhìn thấy trong văn phòng startup, để đảm bảo nhà sáng lập không sơ xuất, lãng quên dẫn đến không tuân thủ những điều khoản quan trọng đó. Có thể nói đây là cách làm “thủ công” mà cũng nhiều tâm huyết - tất cả với mong muốn nhà sáng lập nhớ tới và cũng không phải vướng bận với những gợi nhắc đến từ nhà đầu tư, tránh tình trạng “tiền trảm hậu tấu” - làm trước rồi báo cáo sau, với những quyết định quan trọng trong phạm vi ở điều khoản Reserved Matters. 3/ Investor dù không hiểu cụ thể về vận hành nhưng chỉ ngồi nói và yêu cầu báo cáo? Cuối cùng, cũng có thể nói đây cũng chính là những hiểu lầm khá phổ biến nhà sáng lập với nhà đầu tư của mình. Thật ra về bản chất, tất cả chúng ta - từ tất cả các phía - nhà sáng lập cũng như nhà đầu tư, đều cần thông tin báo cáo cập nhật. Nếu như các nhà sáng lập cũng cần được cập nhật báo cáo nội bộ thường xuyên để nắm tình hình vận hành, thì các nhà đầu tư cũng cần được cập nhật báo cáo từ startup định kỳ (theo tháng hoặc quý) để nắm được tình hình phát triển của doanh nghiệp. Nếu như các nhà sáng lập cần báo cáo cho các nhà đầu tư của mình, thì các nhà đầu tư cũng phải báo cáo cho quỹ và cho các đối tác đầu tư (LP) của mình sau đó. Vì vậy, tất cả chúng ta đều gắn chặt với nhiệm vụ Nhận báo cáo và Chuyển báo cáo để đảm bảo đồng đội bên trong và đối tác bên ngoài của mình được cập nhận thông tin kịp thời, duy trì Visibility  - là tiền đề để duy trì niềm tin đồng hành với nhau. Một khi các nhà đầu tư đã được cập nhật, nắm rõ được tình hình của startup rồi, thì tôi tin rằng các nhà đầu tư thông minh sẽ không “chỉ ngồi nói” (với bối cảnh nhận định ở trên thì được hiểu là hỏi nhiều hay nói nhiều) như vậy nữa, mà sẽ dành thời gian thực sự tạo ra giá trị cho startup. Khi đó, ít nhất nhà đầu tư sẽ không phải “làm phiền” startup bằng việc đòi hỏi báo cáo, hay hỏi các nhà sáng lập những câu hỏi cơ bản, vì vốn dĩ các thông tin đã có trong báo cáo được gửi tới định kỳ cho nhà đầu tư rồi. Khi đó, nhà đầu tư thông minh một khi đã hiểu được tình hình cập nhật của startup rồi, sẽ biết được khi nào cần hỗ trợ gì, kết nối nguồn lực chiến lược nào cho startup phát triển. Khi đó, những câu hỏi của nhà đầu tư có tâm và tầm thực sự, cũng nên là những câu hỏi gợi mở ra những cơ hội mới cho nhà sáng lập phát triển startup hơn nữa. Có thể các nhà đầu tư, có những người không có kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó, hay dù có kinh nghiệm vận hành startup nhưng cũng trước đó rất lâu, theo thời gian những kinh nghiệm đó cũng bị “lỗi thời", hay thực tế không tham gia trực tiếp vận hành sâu sát với startup mỗi ngày, nên chắc chắn nhà đầu tư không thể nào, và cũng không bao giờ có thể là người hiểu cụ thể về vận hành startup mình đầu tư. Hơn bao giờ hết, nhà sáng lập startup - người trực tiếp cầm bánh lái điều khiển con tàu startup tiến về phía trước, phải là người hiểu nhất. Do đó, tất yếu sẽ luôn luôn thường trực một vấn đề gọi là Asymmetric information - Thông tin bất cân xứng , tạo ra một khoảng cách về thông tin và từ đó là khoảng cách về niềm tin giữa các bên. Khoảng cách đó sẽ bị kéo giãn ra hay là được thu hẹp lại, tất cả sẽ nằm ở khả năng giao tiếp cập nhật thông tin hiệu quả của nhà sáng lập startup dành cho nhà đầu tư của mình. Trong bài blog vào ngày 26/1/2022 của tôi , chia sẻ về case study Fundiin đã duy trì mối quan hệ tin tưởng với những nhà đầu tư chúng tôi, bằng việc nhà sáng lập Nguyễn Ảnh Cường đã đều đặn gửi Monthly Investor Report (Báo cáo hàng tháng) của Fundiin qua email một cách vô cùng chỉn chu. Tới nay, thực tế đã hơn ba năm rưỡi trôi qua, nhà sáng lập này vẫn luôn kỷ luật đều đặn gửi các nhà đầu tư chúng tôi Investor Report hàng tháng. Tin tôi đi, với nhà sáng lập đầy kỉ luật, trách nhiệm thế này, thì dù trong hoàn cảnh khó khăn của startup, thì nhà đầu tư vẫn luôn tin tưởng, gắn bó và ủng hộ startup tới cùng. Chia sẻ cùng quan điểm về tầm quan trọng của hoạt động báo cáo thường xuyên, anh Nguyễn Xuân Đông cũng đã chia sẻ về một case study của Coolmate - một trong những startup nổi bật mà quỹ VIC Partners đã đầu tư đồng hành phát triển. Cụ thể là, nhà sáng lập của Coolmate đã luôn nhất quán, chủ động báo cáo hoạt động startup tới các nhà đầu tư của mình. Thậm chí, nhà sáng lập còn gửi thêm cả Newsletter không chỉ tới các nhà đầu tư, cổ đông, mà còn cả với nhân viên của mình đều đặn hàng tháng. Có thể nói đây chính là năng lực và bản lĩnh giao tiếp rõ ràng, để tạo và duy trì niềm tin từ trong lẫn ngoài của nhà sáng lập startup này. Trên đây là những chia sẻ Key takeaways tâm huyết của chúng tôi về 3 hiểu lầm nhức nhối nhất, được chia sẻ trong buổi Genesia Orbit Workshop. Hi vọng, những chia sẻ này có giá trị tham khảo dành cho các nhà sáng lập cũng như các nhà đầu tư startup. Tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, những hiểu lầm hoàn toàn có thể phòng tránh, hay khắc phục, bằng những nỗ lực từ cơ bản tới nâng cao trong việc giao tiếp hiệu quả minh bạch, cùng nhau hướng về một mục tiêu chung - là startup phát triển bền vững. Yeah, chúng ta cùng just keep fighting vì điều này nhé!

Các bạn có giống tôi, luôn tò mò về phong cách lãnh đạo của nhà sáng lập đưa startup phát triển thành công vượt qua khó khăn trước mọi chu kỳ kinh tế lên xuống, trước mọi “thời tiết” khắc nghiệt của thị trường vốn? Ở họ có những điểm chung gì trong nguyên tắc ra quyết định và hành động giúp doanh nghiệp của mình tiếp tục phát triển bứt phá tiến về phía trước? Có lẽ cũng có nhiều cuốn sách trong và ngoài nước chia sẻ nhiều về những câu chuyện khởi nghiệp thành công, nhưng với trí tò mò muốn khám phá những trường hợp startup thực tế gần ngay trước mắt, được thực chứng, tôi đã có một quyết định quyết liệt gần đây để đi tìm lời giải cho câu hỏi trên. Đó là quyết định mời 2 nhà sáng lập, đã từng khởi nghiệp đã từng có Exit thành công với công ty mình sáng lập trước đó, và vẫn đang quyết liệt “Keep Fighting” với doanh nghiệp tiếp theo hiện nay của mình, tham gia buổi Orbit Startups Roundtable Dinner vừa qua, cùng với 12 nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm tại Việt Nam. Nhà sáng lập đầu tiên là anh Nguyễn Quốc Toàn - Founder & CEO tập đoàn giáo dục EQuest. Anh Toàn là đồng sáng lập TNK Capital - công ty tư vấn tài chính, đã được mua lại sáp nhập với EY Việt Nam vào năm 2016, và sau đó trở thành Partner để dẫn dắt bộ phận tư vấn doanh nghiệp, tập trung vào chiến lược, định giá và thẩm định các thương vụ M&A tại EY Việt Nam. Từ năm 2019 tới nay, anh đã thành lập và phát triển EQuest thành một trong những tập đoạn giáo dục tư nhân lớn nhất tại Việt Nam, phục vụ hơn 140,000 học viên mỗi năm trên tất cả các hệ thống đào tạo K12, đại học, đào tạo nghề, trung tâm ngoại ngữ và nền tảng EdTech của mình. Có thể nói anh Toàn là một doanh nhân và chiến lược gia liên tục gặt hái được thành công trong các lĩnh vực mình hoạt động là giáo dục và tài chính, là người có tầm ảnh hưởng sâu rộng tới nhiều thế hệ các nhà sáng lập doanh nghiệp tại Việt Nam tới nay. Nhà sáng lập thứ 2 là Yasukane Matsumoto  đến từ Nhật Bản. Năm 2009, Matsumoto thành lập Raksul, một nền tảng thương mại điện tử kết nối khách hàng với các nhà in, tận dụng mô hình kinh tế chia sẻ để sử dụng hiệu quả các tài sản nhàn rỗi trong ngành in ấn. Dưới sự lãnh đạo của anh, Raksul đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ in ấn trực tuyến lớn nhất Nhật Bản và niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo vào năm 2018 với mức vốn hoá khoảng 386 triệu USD . Sau 4 năm lên sàn, đưa công ty vào quỹ đạo với nền tảng sẵn sàng chuyển giao đội ngũ lãnh đạo, để sau đó anh lùi dần về làm ở vị trí Chairman. Anh tiếp tục bùng cháy với tinh thần khởi nghiệp của mình, với startup thứ 2 mang tên Josys vào năm 2022. Nếu như startup đầu tiên anh tập trung phát triển trong thị trường Nhật Bản, thì lần thứ 2 này anh dấn thân khởi nghiệp với tầm nhìn xây dựng một startup Global từ ngày đầu tiên. Josys cung cấp giải pháp tự động hóa quản lý thiết bị CNTT và phần mềm SaaS cho doanh nghiệp. Josys đã gặt hái được nhiều bước tiến phát triển nổi bật trên thị trường và huy động được nguồn vốn đầu tư tổng cộng hơn 218 triệu USD tới nay. Trong phiên thảo luận Panel Discussion tại Orbit Startups Roundtable Dinner vừa qua, 2 nhà sáng lập đặc biệt này đã chia sẻ rất nhiều bài học quan trọng về nguyên tắc trong phong cách lãnh đạo và quản lý của mình. Trong đó có 3 nguyên tắc, làm tôi đặc biệt ấn tượng và dành nhiều thời gian để chiêm nghiệm một cách sâu sắc. Nguyên tắc ra quyết định: Quyết định có thể đảo ngược và Quyết định không thể đảo ngược Đối với startup, nói về việc đưa ra quyết định của nhà sáng lập, trên thực tế luôn tồn tại 2 loại quyết định. Một là, quyết định có thể đảo ngược. Đây là những quyết định startup có thể thực hiện một cách nhanh chóng vì nếu có sai, startup vẫn có thể thử lại, thay đổi hoặc quay lại như cũ với chi phí không quá lớn, rủi ro thấp. Có thể nói đây là những quyết định dễ thử - dễ sửa, tạo ra “feedback loop” cho startup dựa trên phương châm quan trọng “Move fast – fail fast – learn faster”. Hai là, quyết định không thể đảo ngược. Đây là những quyết định quan trọng và có rủi ro cao – nếu sai có thể gây hậu quả lớn, khó hoặc không thể quay lại như ban đầu. Do đó, đây là quyết định cần suy nghĩ kỹ càng, trao đổi một cách thận trọng dựa trên đánh giá những tác động sâu, rộng, và lâu dài ảnh hưởng tới startup. Cụ thể, đó có thể là những quyết định liên quan tới những con người đội ngũ cốt cán, thay đổi mô hình kinh doanh, cấu trúc doanh nghiệp, chiến lược tài chính… của startup. Khi đối mặt với những quyết định không thể đảo ngược này, nhà sáng lập startup cần tìm hiểu rộng, suy nghĩ sâu, kiên nhẫn tham vấn với những người có kinh nghiệm, hiểu biết lĩnh vực liên quan mà mình có thể tin tưởng. Có thể nói, những chia sẻ về nguyên tắc sử dụng hiệu quả 2 loại quyết định này khiến tôi dừng lại để chiêm nghiệm, khi trước đó tôi đã từng nhiều lần đề cập trong những bài viết trước đây của mình về Speed as a MOAT , cùng với suy nghĩ “Startup với nguồn lực hạn chế, và sinh mệnh mong manh, thì đòi hỏi họ không được CHẬM với những điều quan trọng ”.  Sẽ thấu đáo hơn khi tôi có thể cắt hết lớp nghĩa của Quyết định + Hành động nào cần có Speed - tốc độ thực sự để tạo ra lợi thế để thắng của startup. Tôi nhận ra rằng, sự nhanh chóng nhưng cẩu thả thiếu thận trọng với những quyết định không thể đảo ngược lại là phản tác dụng. Do đó, việc áp dụng hiệu quả nguyên tắc của 2 quyết định này, giống như việc đạp chân ga để đi nhanh và thắng lại đi chậm hơn ở những khúc cua trên hành trình với startup, cân bằng được việc tăng tốc bứt phá trong khi vẫn kiểm soát được rủi ro, giúp startup đi được đường dài hơn, phát triển bền vững hơn. Nguyên tắc 20% quỹ thời gian của nhà sáng lập dành để tuyển dụng nhân tài Nhà sáng lập cần dành những 20% thời gian cho tuyển dụng, trong quỹ thời gian vốn giới hạn và lịch trình bận rộn với nhiều ưu tiên? Đặc biệt lại đặt trong bối cảnh nguồn lực hạn hẹp của startup, tưởng là khó hiểu nhưng cũng lại vô cùng dễ hiểu. Các nhà sáng lập có lẽ đều thấm nhuần câu “Hire slow and Fire Fast” cùng với tư duy “Speed as a MOAT” đề cập ở trên. Việc đều đặn dành nhiều thời gian trong quỹ thời gian mỗi ngày của nhà sáng lập, để tập trung một cách có chủ đích trong việc nâng cao năng lực tuyển dụng, khiến việc tuyển dụng có thể rút ngắn hơn về mặt thời gian (số tuần, số tháng cần để tuyển dụng) nhưng vẫn đảm bảo tính thận trọng, chọn lọc ứng viên kỹ càng. Việc này giúp cân bằng được yếu tố chi phí phải trả của việc tuyển dụng quá nhanh khiến tuyển sai người hoặc quá chậm khiến startup bỏ lỡ đi cơ hội phát triển trên thực tế. Mặt khác, nỗi sợ thiên kiến mang tên Sunk Cost Fallacy  với khiến nhiều nhà sáng lập chần chừ trong việc để người không phù hợp với startup ra đi vì đã mất nhiều thời gian tuyển và đạo tạo họ. Nhưng một khi nỗ lực dành 20% quỹ thời gian của mình trước đó, có chủ đích xây dựng được với Talent Pipeline trong tay, nhà sáng lập sẽ có thể quyết liệt hơn nhiều trong việc ra quyết định xa thải người không còn phù hợp với startup của mình. Tôi đã từng chia sẻ trong bài blog trước đây của mình về, cách nhà sáng lập nâng cao năng lực tuyển dụng cho startup từ giai đoạn sớm . Đầu tiên, nhà sáng lập từ những ngày đầu tiên, thậm chí cả trước khi bắt đầu startup, nhà sáng lập cần luôn gắn “ăng-ten” đi dò tìm ở mọi nguồn có thể để xây dựng Talent Pipeline cho startup mình. Các nhà sáng lập sẽ phải ở trong trạng thái “tuyển dụng” mọi lúc mọi nơi. Cụ thể là liên tục mở rộng mạng lưới quan hệ với các chuyên gia, các nhân tài nổi bật trong lĩnh vực của mình, và chủ động trực tiếp tiếp cận, hẹn gặp nói chuyện với các ứng viên tiềm năng. Tôi được nhiều nhà sáng lập chia sẻ rằng, họ dường như luôn trong trạng thái “cào bằng” Linkedin của mình, để tìm ra và tiếp cận các ứng viên tiềm năng nhất. Thậm chí còn có nhà sáng lập chia sẻ với tôi rằng, mỗi ngày họ còn tự lập ra KPI cho mình, đó là phải tìm kiếm và tiếp cận với ít nhất 10 người trên Linkedin để săn nhân tài về cho startup của mình. Mặt khác, bên cạnh những chiến lược Push - chủ động đi tiếp cận nhân tài, thì còn có chiến lược Pull - kéo nhân tài quan tâm tới doanh nghiệp mình. Startup từ những ngày đầu tiên, dù còn nhỏ bé, chưa được ghi nhận thành công, nhưng sẽ luôn cần nuôi dưỡng dần Employer Branding - Thương hiệu tuyển dụng cho doanh nghiệp mình. Nghe có vẻ đao to búa lớn, tốn kém chi phí, nhưng thật ra không cần phải vậy. Các nhà sáng lập có thể bắt đầu từ việc nhỏ nhất, bằng những bài đăng trên Linkedin hay các trang mạng xã hội khác về văn hoá làm việc tại startup bạn, chia sẻ câu chuyện ý nghĩa từ nhân viên, những phần thưởng nhỏ, nhưng hoạt động team building hay ăn mừng kỉ niệm chiến thắng nhỏ “small wins” của startup mình. Và còn gì ý nghĩa hơn, khi chính những nhân viên của mình là những người chủ động chia sẻ những câu chuyện đó, cùng tham gia vào việc xây dựng Employer Branding cho startup cùng với các nhà sáng lập. Họ cũng chính là những “đại sứ” thực thụ, người có thể referral - giới thiệu ứng viên cho startup. Cuối cùng, trong quỹ thời gian 20% đó của mình, nhà sáng lập cũng sẽ cần tập trung xây dựng nền móng, đó là quy trình tuyển dụng, văn hoá doanh nghiệp, hệ thống đánh giá năng lực tạo môi trường làm việc khuyến khích nhân tài đến và gắn bó với startup của mình. Nguyên tắc Phân tách khi chia sẻ khó khăn với đồng sáng lập và với đội ngũ tại startup Có thể nói dù là các nhà sáng lập khởi nghiệp lần hai sau Exit thành công với doanh nghiệp trước đó của mình, thì trong hành trình phát triển của startup tất yếu sẽ không chỉ có thành công, mà luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức, bài toán khó phải giải. Thậm chí, với họ trong lần khởi nghiệp thứ hai này, khi tầm nhìn và mục tiêu đã lớn hơn rất nhiều, thì thách thức theo đó cùng càng trở nên lớn hơn. Khi đối diện với những khó khăn, các nhà sáng lập này sẽ có nguyên tắc nào để có thể cân bằng được việc minh bạch chia sẻ thông tin, với việc bảo vệ đội ngũ khỏi những bất an lo lắng gây phân tâm? Đó là nguyên tắc Phân tách. Đây là nguyên tắc mà nhà sáng lập sẽ phân chia từng nhóm đối tượng trong startup của mình để chia sẻ và quản lý truyền tải thông tin phù hợp, đảm bảo đúng người - đúng thời điểm - đúng nội dung cần thiết. Cụ thể, với đồng sáng lập của mình, người từ những ngày đầu tiên chia sẻ chung tầm nhìn, mục tiêu với startup, các nhà sáng lập sẽ cần minh bạch hoàn toàn, thẳng thắn chia sẻ hết các khó khăn thách thức mà startup đang gặp phải, để các đồng sáng lập có thể cùng đồng hành ra quyết định giải quyết khó khăn. Đó có thể là những vấn đề tài chính nhạy cảm trong startup như liên quan tới runway, những vấn đề đòi hỏi việc ra quyết định không thể đảo ngược, như cân nhắc thay đổi mô hình kinh doanh (pivot), vấn đề xung đột phát sinh bất ổn nội bộ bên trong startup… Việc thẳng thắn đối diện chia sẻ minh bạch toàn bộ những thách thức với những đồng sáng lập tại startup có thể nói là “một mũi tên trúng hai đích” từ góc nhìn của những nhà sáng lập khởi nghiệp lần hai sau Exit thành công với bề dày kinh nghiệm quản trị con người. Đầu tiên, chữ “đồng” trong từ “đồng sáng lập” có sức nặng vô cùng, trong việc đồng hành khởi tạo, cùng phát triển, và cùng vượt khó. Để làm được vậy, đồng sáng lập luôn là người cần và nên được nắm rõ thông tin, nhất là khi startup gặp khó khăn. Từ việc chia sẻ khó khăn với đồng sáng lập này, có thể giúp nhà sáng lập kịp thời huy động chất xám và niềm tin cùng đồng hành ra quyết định vượt khó tại startup. Còn mũi tên thứ hai, đó chính là “phép thử” dành cho chính đồng sáng lập sau khi được nghe chia sẻ khó khăn của startup mình. Họ sẽ nản chí, rời đi, hay họ luôn giữ vững niềm tin ở lại và đồng lòng vượt qua khó khăn với startup với nhà sáng lập? Tôi tin các nhà sáng lập startup tinh tế sẽ nhận ra được những sự thay đổi nếu có đó được thể hiện ra ở đồng sáng lập của mình. Còn đối với việc chia sẻ với 2 nhóm đối tượng chia sẻ tiếp theo là Nhóm nhân sự cốt cán (Core team members, người đứng đầu các bộ phận), và Nhóm toàn bộ nhân viên, sẽ được chia sẻ sau khi nhà sáng lập đã chia sẻ với đồng sáng lập của mình. Khi đó, cụ thể với nhóm nhân sự cốt cán, nhà sáng lập sẽ cần chọn lọc chia sẻ thông tin khó khăn mà có liên quan trực tiếp với họ trong bộ phận tại startup, để từ đó có thể lắng nghe đề xuất vượt khó liên quan tới chuyên môn trong bộ phận họ chịu trách nhiệm. Còn với toàn bộ nhân viên, nhà sáng lập sẽ cần chọn lọc hơn nữa, chia sẻ thông tin khó khăn ở mức độ hợp lý, có kiểm soát. Nghệ thuật trong nguyên tắc chia sẻ ở đây là cần đảm bảo tạo ra tinh thần đoàn kết với động lực cố gắng tích cực trong mỗi cá nhân, mà không lây lan những lo lắng, hoang mang trong nội bộ startup. Đặc biệt là nhà sáng lập không nên nói dối “fake” thông tin tích cực hay “hứa lèo” gây mất niềm tin của nhân viên về lâu dài đối với nhà sáng lập. Trên đây là những chiêm nghiệm sâu sắc về 3 nguyên tắc vàng trong việc ra quyết định, phân bổ thời gian, và chia sẻ thông tin hiệu quả, dựa trên những chia sẻ của hai nhà sáng lập khởi nghiệp lần 2 sau Exit thành công, trong phiên thảo luận Panel Discussion tại Orbit Startups Roundtable Dinner vừa qua của chúng tôi. Hi vọng đây là những dòng chia sẻ có ý nghĩa tham khảo dành cho các nhà sáng lập đã - đang - sắp khởi nghiệp lần đầu tiên của mình. Trên hành trình phát triển startup, trong mỗi nhà sáng lập tất yếu sẽ lưu lại rất nhiều những bài học, chiêm nghiệm, hình thành nên những nguyên tắc vàng của riêng mình. Tại Genesia Orbit HCMC, quỹ Genesia Ventures đều đặn thực hiện các buổi chia sẻ Workshop và Roundtable hàng tháng tới nay, tất cả chỉ với mong muốn trở thành điểm đến của các nhà sáng lập có tâm và có tầm, để chia sẻ lan toả những điều có giá trị này tới nhiều thế hệ nhà sáng lập hơn nữa tại Việt Nam. Yeah, chúng ta cùng “Keep Fighting!” vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!

Chúc mừng năm mới Ất Tỵ 2025 tới cả nhà!!! Mỗi dịp đầu năm, chắc hẳn ai trong chúng ta cũng đều lên kế hoạch mục tiêu cá nhân cho mình. Tôi cũng thường có hoạt động Khai bút đầu xuân nhìn lại thành tựu và bài học trong năm cũ đã qua, để hướng tới những mục tiêu trong năm mới tới. Năm nay do Tết dương lịch và Tết âm lịch cách nhau chỉ gần một tháng thôi, nên tôi đã “khai bút nháp” các mục tiêu trước vào ngày đầu năm dương lịch, sau đó tinh chỉnh lại để “chốt” kế hoạch mục tiêu vào ngày đầu năm âm lịch này. Nói đến đây, không biết các bạn có giống tôi tò mò là với tổ chức như startup thì sẽ “Khai bút” đầu năm như thế nào không nhỉ? Tôi vẫn còn nhớ mình đã mở đầu câu chuyện đầu năm với một nhà sáng lập startup quỹ đầu tư chúng tôi đồng hành phát triển tại Việt Nam, bằng việc tôi chủ động hỏi mình có thể giúp được gì để cho startup đạt được mục tiêu kế hoạch năm 2025. Sau đó, nhà sáng lập đã nhanh chóng chia sẻ cho tôi bằng AOP2025 của startup mình. Đúng vậy, những dịp năm tài chính cũ đi qua và năm tài chính mới đến, startup này đã tiến hành “Khai bút” bằng AOP - Annual Operating Plan cho doanh nghiệp mình. Đây được hiểu là kế hoạch vận hành tổng thể theo năm của một doanh nghiệp. Với startup, AOP đóng vai trò quan trọng trong việc đồng bộ chiến lược mục tiêu, duy trì niềm tin trong tổ chức và với cổ đông nhà đầu tư của mình. Cấu trúc trong AOP của startup thường bao gồm những nội dung chính như: Kết quả hoạt động năm trước (Last year’s Performance Review); Mục tiêu và chiến lược kinh doanh năm nay (This year’s Business Goals & Strategy); Kế hoạch tài chính và dòng tiền (Financial Plan & Cash Flow) từ đó là Kế hoạch gọi vốn trong năm nay (This year’s Fundraising Strategy/Plan) (nếu có); Kế hoạch vận hành và mở rộng team (Operations & Team Expansion Plan); Đánh giá rủi ro và kế hoạch dự phòng (Risks & Contingency Plan), Kêu gọi giúp đỡ từ cổ đông nhà đầu tư (Call-to-Action). Đặc biệt trong những nội dung trên, các nhà đầu tư sẽ đặc biệt quan tâm tới việc để startup đạt được mục tiêu phát triển trong năm mới đó, startup sẽ cần thêm những nguồn lực gì, và mình có thể hỗ trợ việc đó như thế nào. Do đó, có thể nói các nhà đầu tư sẽ đặc biệt chú tâm hơn cả, các thông tin về dòng tiền với dự báo dòng tiền vào/ra của startup (Cash Flow Planning), từ đó tính ra được Runway - đường băng  còn lại của startup có đủ tiền duy trì trong bao lâu trước khi cần gọi vốn mới, để từ đó tính ra khi nào startup cần có thêm bao nhiêu nguồn lực. Tất cả điều này sẽ được phản ánh luôn trong AOP, ở phần nội dung Kế hoạch gọi vốn trong năm nay (This year’s Fundraising Strategy/Plan). Quay trở lại câu chuyện “Khai bút” đầu năm của startup bằng AOP2025, ngay sau khi nắm được thông tin chia sẻ từ nhà sáng lập, thực sự tôi đã có thể ngay lập tức biết rõ mình cần làm gì, đóng góp nguồn lực phù hợp nào để giúp startup đạt được các mục tiêu trong AOP đó. Trong bối cảnh, các nhà đầu tư VC trong đó chính tôi cũng thường gặp phải thách thức là làm sao có thể hỗ trợ startup kịp thời đúng lúc, đúng chỗ, thì AOP này có thể được coi là “Bản đồ” giúp VC có thể vượt qua được thách thức này, để có thể chủ động đóng góp nhiều giá trị tích cực hơn nữa cho mục tiêu phát triển của startup. Mặt khác, việc đồng bộ AOP này với các bên trên thực tế cũng gặp nhiều thách thức. Đầu tiên, là việc nhà đầu tư dễ sa đà vào việc chỉ đứng “judge” - dễ dàng phán xét cho rằng AOP thiếu tính khả thi rồi vội vàng phản đối, hoặc sa đà vào chi tiết, dẫn tới phải liên tục căn chỉnh các mục tiêu con số trong AOP đó. Trong khi thực tế, chúng ta đều biết rằng startup hoạt động trong thế giới vốn có nhiều biến số, với nhiều sự thay đổi nhanh chóng đến từ thị trường, hành vi khách hàng, đối thủ,.. nên cần giữ cho AOP có đủ sự linh hoạt cần thiết, không được quá cứng nhắc, coi đó là bản kế hoạch "cố định". Startup cũng có thể khéo léo sử dụng các kịch bản dự báo (best case, base case, worst case) để có sự linh hoạt điều chỉnh các kịch bản dự phòng khi không đạt được mục tiêu ban đầu của mình. Một khi có sự linh hoạt này, các nhà đầu tư sẽ thay vì trong tâm thế tập trung phán xét (judge), hoặc dùng từ tích cực hơn là đánh giá (review), thì sẽ trong tâm thế thấu hiểu, đồng cảm, cổ vũ startup, và chủ động tham gia chung tay góp sức hỗ trợ startup có thể tiến gần với mục tiêu AOP đó hơn. Dù sao, các nhà đầu tư không bao giờ là người hiểu đủ về startup bằng chính nhà sáng lập và đội ngũ của mình, đặc biệt với vấn đề thông tin bất đối xứng  v à các biến số khiến thay đổi có thể xảy ra trong tương lai, nên việc dành qua nhiều thời gian để review qua lại, sa đà quá mức vào chi tiết của AOP của startup là điều không nên và không cần thiết. Tiếp theo, còn với startup, thực sự không nên đánh giá thấp vai trò của AOP, khiến sao lãng báo cáo hoặc chỉ làm báo cáo cho có hình thức. Startup cũng cần đảm bảo AOP báo cáo với nhà đầu tư là bản cuối cùng, sau khi đã hoàn tất đồng bộ trong các buổi họp AOP các bộ phận của startup mình để đảm bảo sự nhất quán. Đặc biệt, sẽ là hiệu quả và ý nghĩa hơn cả khi các bộ phận như Product, Finance, Sales & Marketing, HR… cùng tham gia vào quá trình lập thực hiện AOP chung này. Startup cũng sẽ cần hiểu rằng, việc không sa đà vào chi tiết để tạo ra sự linh hoạt điều chỉnh như đề cập ở trên, không có nghĩa là cứ để kế hoạch AOP chung chung, không có các mục tiêu theo dõi chỉ số cụ thể, để đo lường hiệu quả cho startup của mình. Cuối cùng, “bản đồ” AOP này thực sự còn có ý nghĩa lớn hơn cả, là khi sau đó startup có thể cho thấy Visibility  - tiến trình startup thực hiện AOP cùng với các nhà đầu tư của mình, bằng việc đo lường, tinh chỉnh, đánh giá lại kế hoạch theo hàng quý, hàng tháng, thay vì chỉ xem xét vào mỗi dịp cuối năm tài chính. Việc này không chỉ giúp startup có thể duy trì niềm tin với các nhà đầu tư và kịp thời nhận được đúng hỗ trợ vào đúng thời điểm từ họ để startup tiến tới mục tiêu đề ra, mà còn giúp AOP làm đúng vai trò ý nghĩa của từ “Bản đồ” với startup, giúp có thể luôn bứt phá tiến về phía trước. Các nhà sáng lập có lo ngại khi phải dành nhiều thời gian “khai bút” bản AOP2025 để gửi cho nhà đầu tư của mình không? Tôi có niềm tin rằng, nếu như có điều gì thực sự đủ quan trọng với mình, thì việc dành tâm huyết thời gian cho nó là hoàn toàn không cần phải bàn tới. Hơn nữa, để cho đơn giản hãy cứ coi AOP thực ra cũng chỉ là tên gọi khác, hoặc phiên bản tiến hoá hơn của bản Kế hoạch kinh doanh 2025. Tôi tin rằng, hiển nhiên bên trong nội bộ từng các bộ phận của doanh nghiệp cũng luôn thực hiện kế hoạch kinh doanh theo năm, quý, tháng rồi, nên việc tổng hợp lại những thông tin trong các bản kế hoạch nội bộ đó, làm thành AOP2025 chia sẻ cho các nhà đầu tư chắc hẳn cũng không lấy nhiều thời gian của startup đâu. Đặc biệt hơn nữa với sức mạnh của AI ngày nay, nói không quá khi startup có thể hoàn thành AOP2025 đó trong “một nốt nhạc” phải không ạ?. Tôi cũng dùng thử ChatGPT để giúp tôi trong 30s tạo ra Template AOP slide PPT cực kì cơ bản, đơn giản, ngắn gọn dành cho startup. Không cần cầu kì, hình thức, tốn thời gian không cần thiết, là nhà đầu tư, tôi nhận thấy mình đủ hài lòng nếu nhận được báo cáo từ startup với với mẫu AOP này. Tôi xin gắn kèm Link download Template AOP slide ở ĐÂY  dành cho các nhà sáng lập startup quan tâm nhé! Thật ra, trên thực tế quá trình chuẩn bị lên AOP năm tài chính mới của startup, thường đã được bắt đầu từ suốt Q4 của năm tài chính trước đó rồi. Có thể nói, thời điểm tốt nhất để startup hoàn tất AOP nội bộ sẽ nên là cuối tháng 12, trước khi vào năm mới. Sau hoàn tất AOP nội bộ, thông thường vào đầu tháng 1, startup sẽ nhanh chóng tiến hành báo cáo, trình bày AOP với các nhà đầu tư cổ đông của mình tại buổi họp BOD nhằm chốt kế hoạch cuối cùng, thông qua Approval, rồi để tất cả bộ phận phòng ban tại startup có thể chính thức đi vào thực thi kế hoạch trong AOP đó sớm từ tháng đầu tiên của năm. Do đó, sẽ là tốt nhất nếu startup có thể gửi các nhà đầu tư “AOP đã Khai bút” của mình vào thời điểm Tết dương lịch. Chắc hẳn đọc bài viết này từ đầu, có nhiều nhà sáng lập sẽ thắc mắc rằng đáng lẽ “AOP đã Khai bút” nên được chia sẻ sớm hơn, vào dịp Tết dương vừa qua, không phải chờ tới tết âm lần này. Tuy nhiên, tôi muốn gửi gắm nhiều thông điệp quan trọng và ý nghĩa nên đã quyết định mới viết bài blog vào dịp đặc biệt này. Với đặc thù hoạt động tại thị trường Việt Nam mình, việc có Tết dương lịch và Tết âm lịch cách nhau trong chưa đầy một tháng như năm 2025 này, cùng với đó là các hoạt động vui chơi liên hoan xuyên suốt trước, trong và sau các kỳ nghỉ lễ Tết này, có thể khiến mọi thứ tiến hành bị chậm hơn, nên startup mới chốt AOP sau kỳ nghỉ Tết cuối cùng, thậm chí phải sang tháng 2, tháng 3 mới chốt. Tuy nhiên, tôi rất muốn gửi lời nhắn nhủ nhẹ nhàng tới các startup rằng, thật ra gửi AOP tới nhà đầu tư không nên và không cần phải tốn quá nhiều thời gian như vậy, và nhà đầu tư cũng tuyệt nhiên không nên chần chừ mất quá nhiều thời gian để đánh giá và chấp thuận. Vì sau tất cả, mọi người cần cùng đồng lòng giúp startup sẵn sàng với “AOP đã Khai bút” của mình sớm nhất có thể kẻo bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đầu năm, cũng như cần đủ linh hoạt khéo léo điều chỉnh AOP theo thực tế trong suốt hành trình một năm kinh doanh của startup. Trên đây là những chia sẻ đầu xuân Ất Tỵ của tôi muốn gửi tới các startup! Tôi rất hi vọng chúng ta sẽ có một năm “Keep fighting” hiện thực hoá được những mục tiêu kế hoạch phát triển trong “AOP đã Khai bút” của doanh nghiệp mình nhé!! Yeah, just keep fighting, các nhà sáng lập ơi!!

Xin chào cả nhà! Các bạn đã có ngày cuối cùng tiễn năm 2024 và chào đón ngày đầu tiên của năm mới 2025 như thế nào? Ngày cuối cùng của năm 2024 của tôi đã có một cuộc trò chuyện vô cùng ý nghĩa với một nhà sáng lập startup mình đồng hành, khi nhắc đến câu chuyện lớn - Vision (Tầm nhìn) và Mission (Sứ mệnh). Đặc biệt, nhà sáng lập đó còn chia sẻ về Vision 2030 và Vision 2050 của mình, điều này làm tôi thực sự ấn tượng. Sau đó, đề tài này cứ tự nhiên len lỏi vào trong từng suy nghĩ của tôi, từ từ bước qua năm 2024, tới chào đón ngày đầu tiên của năm 2025 này, chiêm nghiệm về những điều đã làm và hào hứng với những điều muốn làm tiếp theo để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh mình hướng tới. Trước đây, tôi đã từng được hỏi về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty nào mình yêu thích nhất , không mất nhiều thời gian để tôi trả lời, vì đó chắc chắn chính là Genesia Ventures. Thực sự, tầm nhìn và sứ mệnh của quỹ chúng tôi, là những giá trị hướng tới mà tôi có thể đồng cảm ở mức độ sâu sắc nhất tới nay. Cụ thể, về tầm nhìn, chúng tôi muốn thông qua hoạt động đầu tư vào các công ty khởi nghiệp đóng góp tích cực cho xã hội, tạo ra sự Thịnh vượng (Wealth) và Cơ hội (Opportunities) tới mọi người. Còn về sứ mệnh, chúng tôi muốn trở thành nền tảng kết nối các nguồn lực cần thiết từ tất cả các đối tác, để hỗ trợ nhà sáng lập kiến tạo ra những nền công nghiệp mới phát triển bền vững tại Châu Á. Trong suốt hơn 5 năm vừa qua hoạt động đầu tư khởi nghiệp tại Việt Nam, những giá trị từ tầm nhìn và sứ mệnh của Genesia Ventures luôn là kim chỉ nam cho chúng tôi hướng tới, cặm cụi xây dựng và tích luỹ những nền tảng cần thiết. Có thể nói, nếu như năm 2023 tôi cặm cụi mỗi ngày một bài viết để rồi “tích tiểu thành đại” xây dựng nên Content Hub  - là playbook kho nội dung chọn lọc đi tìm lời giải cho những bài toán khó trên từng hành trình phát triển của startup. Thì năm 2024 vừa qua cũng là một năm đặc biệt của chúng tôi, khi đã có thể thiết lập được thêm những nền móng cần thiết nữa, để từng bước hiện thức hoá được mục tiêu dài hạn và tiến gần hơn tới tầm nhìn, sứ mệnh của mình. Đầu tiên là chúng tôi đã ra mắt cơ sở Genesia Orbit HCMC . Orbit, mang ý nghĩa trong tiếng Việt là, quỹ đạo. Xuất phát từ “điểm chạm” vật lý là cơ sở Genesia Orbit HCMC, chúng tôi tiến hành phát triển nhiều “điểm chạm” có ý nghĩa bằng nền tảng mở rộng, để có thể kết nối một cách hiệu quả những nguồn lực cần thiết - tài chính, đối tác kinh doanh, nhân tài, giúp thúc đẩy sự phát triển của các startup mình đồng hành. Tại Genesia Orbit HCMC, chúng tôi còn tích cực tổ chức các buổi workshop , seminar chia sẻ kiến thức, hợp tác kinh doanh, kết nối chuyên gia đến từ các ngành liên quan, hỗ trợ đắc lực cho các startup phát triển bền vững tại Việt Nam. Không dừng lại ở đó, trong năm vừa qua, chúng tôi đã chính thức ký kết hợp tác chiến lược với ngân hàng OCB nhằm hỗ trợ tài chính cho các công ty startup mà quỹ đầu tư tại Việt Nam . Theo đó, Genesia Ventures chúng tôi giới thiệu các doanh nghiệp khởi nghiệp trong danh mục đầu tư của mình tại Việt Nam cho ngân hàng OCB. Từ đó, OCB tiến hành thẩm định, ưu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính linh hoạt, tiên tiến & phù hợp với nhu cầu của các startup, giúp các doanh nghiệp này dễ dàng tiếp cận nguồn lực tài chính cần thiết trong quá trình phát triển. Cụ thể, đó có thể là những khoản vay tài chính giúp tối ưu chu kỳ vốn lưu động (working capital) trong ngắn hạn, là khoản vay giúp tối ưu chi phí vốn (cost of capital), là khoản vay thúc đẩy đầu tư vào cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng phục vụ hoạt động phát triển kinh doanh bền vững của startup trong tầm nhìn trung và dài hạn. Tới nay, thực tế đã có một số startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư tại Việt Nam đã được tiếp cận khoản vay tài chính từ OCB. Vừa qua tất cả các thành viên quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã tập hợp tại Nhật Bản để cùng họp tổng kết hoạt động của năm 2024 và thảo luận về chiến lược phát triển năm tới 2025. Chúng tôi rất vui khi được nhận giải thưởng Best Project of the Year tại quỹ trong năm qua, ghi nhận năng lực thực thi cùng với giá trị chiến lược của nền tảng Genesia Orbit HCMC, hướng tới hiện thực hoá tầm nhìn và sứ mệnh của chúng tôi tại thị trường Việt Nam. Cũng trong buổi thảo luận chung với đội ngũ của mình tại Nhật, chúng tôi nhận được một câu hỏi đề bài vô cùng thú vị và ý nghĩa. Đó là, để tiến gần hơn nữa với tầm nhìn và sứ mệnh của Genesia Ventures, trong đó cụ thể là, để tạo ra được nhiều Wealth (Thịnh vượng) và Opportunities (Cơ hội), chúng tôi sẽ muốn thử thách bản thân mình với sáng kiến và nhiệm vụ nào trong năm 2025. Ngay khi nhận được câu hỏi này, tôi đã nhanh chóng viết ra một Initiative - sáng kiến phát triển startup hạt giống tại Việt Nam, lấy tiền đề là các những nền móng chúng tôi đã cặm cụi xây dựng trong các năm vừa qua - nền tảng Genesia Orbit HCMC kết nối các nguồn lực và các đối tác tài chính chiến lược, kho nội dung Content Hub, và đặc biệt sự ủng hộ tham gia nhiệt tình của các nhà sáng lập startup. Trong năm 2025 này, thực sự chúng tôi rất hào hứng, muốn từng bước hiện thực hoá được sáng kiến cùng kiến tạo các startup hạt giống tiềm năng phát triển vươn tầm tại Việt Nam, để tiến gần hơn nữa tới tầm nhìn và sứ mệnh chung của Genesia Ventures. Có một sự thật thú vị, suốt 6 tháng qua kể từ khi ra mắt Genesia Orbit HCMC, bất cứ khi nào bạn tìm thấy tôi sẽ đều nhìn thấy tôi tràn đầy năng lượng trong chiếc áo T-shirt màu xanh có chữ “Keep Fighting” . Đúng vậy, tôi mặc chiếc áo đó mỗi ngày đi làm, kể cả trong chuyến công tác tại Nhật. Nhiều người quan tâm, tò mò hỏi tôi về ý nghĩa đặc biệt của nó. “Keep Fighting” là lời cổ vũ cho một tinh thần chiến đấu đẹp đẽ, để là người chiến thắng. Đầu tiên là chiến thắng chính bản thân mình, tiếp đến là chiến thắng mọi biến số, mọi sự kìm kẹp, mọi sức ì cản trở ta bứt phá, trong mỗi cá nhân con người trong tổ chức. Đó là sự quyết liệt đấu tranh mượt lên mọi rào cản, để hướng tới tầm nhìn và mục tiêu phát triển chung. Tôi coi “Keep Fighting!” như là lời cổ vũ như được hét lên từ trận đáy lòng đầy mạnh mẽ, cổ vũ chính bản thân mình, các nhà sáng lập, các startup, luôn luôn không ngừng quyết liệt cố gắng, vượt lên mọi khó khăn rào cản để bứt phá! Thực sự trong thế giới startup với “gian nan chồng chất gian nan” này thì thực sự phải ở cường độ quyết liệt lớn tới mức đó, thì mới có thể bước về phía trước được. Đồng thời việc cố gắng này không chỉ trong một lần, mà cần rất rất nhiều lần, liên tục nhất quán, dường như không có điểm dừng, để trở thành người chiến thắng cuối cùng. Trong năm 2025 này, các bạn cũng sẽ luôn tìm thấy tôi nhất quán trong tinh thần “Keep Fighting” quyết liệt này, thực hiện các nhiệm vụ và sáng kiến, lăn xả đồng hành phát triển với các startup, hướng tới tầm nhìn và sứ mệnh của Genesia Ventures tại Việt Nam. Yeah, just keep fighting với Zunzun trong 2025 nhé!!

Tính đến thời điểm tôi viết bài blog này, tôi đã làm việc ở nhà được tròn 2 tháng, luôn tuân thủ tuyệt đối theo chỉ thị chống dịch Covid-19 của chính phủ. Không chỉ riêng tôi, chắc hẳn có rất nhiều người trong chúng ta đang cảm thấy căng thẳng, bất an, cảm thấy bị "mắc kẹt" trong tình hình giãn cách, phải ở nhà lâu ngày của dịch bệnh hiện nay. Những tưởng 2 tháng này đã là sự "mắc kẹt" lâu nhất trong sức chịu đựng giới hạn của con người chúng ta, nhưng câu chuyện mắc kẹt trong suốt 2 năm của một đoàn thám hiểm cách đây hơn 107 năm diễn ra ở gần Nam Cực sẽ khiến chúng ta cảm thấy an ủi phần nào. Tôi đã tìm thấy những bài học ý nghĩa và đầy cảm hứng trong câu chuyện thực tế này, từ khoá học online miễn phí của Trường kinh doanh Harvard tên là "Become a More Resilient Leader in Turbulent Times" trong khoảng thời gian dài ở nhà phòng dịch vừa qua. Ernest Shackleton là một nhà thám hiểm người Ireland gốc Anh, ông luôn muốn trở thành người đầu tiên đi tới khám phá Nam Cực. Vào tháng 8 năm 1914, Shackleton bắt đầu hành trình từ Anh trên chiếc tàu Endurance với 27 đồng đội của mình. Chỉ 3 tháng sau đó, vào tháng 1 năm 1915, chiếc tàu gặp phải thời tiết rất tồi tệ, băng tuyết phủ gắp nơi, và con tàu đã bị kẹt trong băng, trong trạng thái không tiến cũng không lùi được. Con tàu có thể nói là mắc kẹt theo đúng nghĩa đen. Nhưng là thuyền trưởng, Shackleton không để cả ông và đồng đội “mắc kẹt” theo nghĩa bóng trong tinh thần mỗi người. Mặc dù cho con tàu đã mắc kẹt trong hơn 10 tháng sau đó, trước khi nó bị vỡ và chìm vào đại dương, Shackleton đã làm những gì để mọi thành viên trong đoàn vẫn bình an trở về đất liền vào tháng 8 năm 1916, đúng 2 năm từ ngày khởi hành? Tôi đã học hỏi và rút ra được 3 bài học vô cùng quan trọng để trả lời cho câu hỏi trên, thông qua những chiến lược lãnh đạo đã chứng mình tính hiệu quả của Shackleton và từ các ví dụ thực tế của các startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư ở Việt Nam, như dưới đây: Cần tạo ra Mental Medicine- liều thuốc tinh thần cho đồng đội Trên con tàu mang tên Endurance (mang ý nghĩa là sự bền bỉ, sức chịu đựng) đó trong tình thế bị kẹt giữa biển băng, điều đầu tiên mà Shackleton làm đó là, anh tập hợp tất cả thành viên sau bữa tối lại với nhau để cùng nói chuyện, chơi trò chơi, thậm chí sau đó còn tổ chức biểu diễn sân khấu hay cuộc thi cho chó chạy trên băng. Là thuyền trưởng, Shackleton luôn nghĩ mọi cách để tạo ra Mental Medicine - liều thuốc tinh thần, cho 27 đồng đội của mình duy trì gắn kết, luôn bận rộn và tập trung vào những điều tích cực. Điều này rất quan trọng, thậm chí còn hơn cả việc cung cấp thực phẩm, để duy trì sự tồn tại của đội ngũ. Bởi vì trong hoàn cảnh mắc kẹt, nếu không có những liều thuốc tinh thần từ các hoạt động đó, các thành viên sẽ có sự chuyển biến tinh thần: từ buồn chán, đến mất niềm tin, rồi thất vọng, rồi đến tuyệt vọng, và cuối cùng có thể dẫn đến từ bỏ cuộc sống chọn cái chết. Trong giai đoạn giãn cách lâu ngày do Covid-19 hiện nay, tôi học được điều quan trọng là cần luôn giữ mình bận rộn với những điều ý nghĩa, không để cho mình rơi vào trạng thái buồn chán hay mất niềm tin. Tôi giao tiếp nhiều hơn với chính bản thân mình, với gia đình, đồng nghiệp, đối tác và với những startup bên quỹ tôi đầu tư. Gần đây tôi có trò chuyện với Hào Trần , CEO của Vietcetera, nói về cách anh cùng đội ngũ của mình vượt qua giai đoạn khó khăn này. Bên cạnh việc nỗ lực cắt giảm những chi phí hoạt động không cần thiết như thường thấy ở nhiều startup hiện nay, anh cũng tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian để thư giãn, và đặc biệt trong đó có những lời chia sẻ của Hào về cách tạo "liều thuốc tinh thần" cho đội ngũ của mình. Ví dụ tiêu biểu là Vietcetera tổ chức những hoạt động Team Happy Hours hay Morning Book Club, là cách để công ty xây dựng sự kết nối thân thiết và sự giao tiếp ý nghĩa giữa các thành viên trong lúc phải giãn cách, làm việc từ nhà hiện nay. Thực hiện chiến thuật, "Keep your friends close, and your enemies (doubters) closer" Thứ hai là, đó là quản lý và duy trì năng lượng tích cực cho đội ngũ của mình, bằng chiến thuật: "Keep your friends close, and your enemies (doubters) closer" - có thể hiểu đơn giản là "cách ly" những đồng đội có xu hướng trở nên tiêu cực, mất lòng tin ra khỏi những đồng đội khác. Vì hơn bao giờ hết, Shackleton đã hiểu rằng, năng lượng tiêu cực như là một con virut mang cảm xúc rất dễ bị lây lan nhanh sang tất cả mọi người. Do đó, Shackleton đã thực hiện việc sắp xếp lại theo nhóm riêng: nhóm người vẫn duy trì được tinh thần tốt và năng lượng tích cực, nhóm này sẽ ở gần với nhau, và nhóm người có dấu hiệu mất niềm tin, tinh thần và năng lượng theo chiều hướng tiêu cực sẽ được tách ra ở riêng, dưới sự quan tâm chăm sóc đặc biệt từ thuyền trưởng để được điều chỉnh lại niềm tin và năng lượng. Gần đây, tôi có nói chuyện với một bạn làm startup. Bạn ấy có chia sẻ về việc trong giai đoạn này có nhiều kĩ sư IT đã rời công ty, do mất lòng tin với công ty. Thật khó, để thuyết phục một ai đó trong giai đoạn mắc kẹt này, tin tưởng vào công ty sẽ tồn tại và thành công, để tiếp tục đồng hành với mình. Tuy nhiên, điều nguy hiểm nhất là sự mất niềm tin của người đó làm "lây lan" sang cả công ty, "lôi kéo" các đồng đội khác cùng mất niềm tin và rời công ty. Vì vậy, là thuyền trưởng trong hoàn cảnh đó, nhà sáng lập cần quan sát và giao tiếp thường xuyên với các nhân viên của mình, để nhanh chóng nhận ra những người đã mang năng lượng tiêu cực, "cách ly" họ ra với các nhân viên khác. Rồi từ đó, nhà sáng lập từ từ thuyết phục, động viên, và hỗ trợ họ xây dựng lại niềm tin với công ty. Trong trường hợp không thể "chữa lành" được, thì không còn cách nào khác, nhà sáng lập có thể để cá nhân mất niềm tin đó rời đi theo nguyện vọng, để họ có cơ hội được lên chiếc thuyền khác phù hợp với họ hơn. Team Fit: Chọn đồng đội phù hợp tham gia hành trình Startup của bạn Thứ ba, cách Shackleton từ những ngày đầu tiên chuẩn bị cho chuyến hành tình, đã kỹ lưỡng tuyển chọn đồng đội lên thuyền thám hiểm Nam Cực đó với ông, đã cho thấy bài học quan trọng về Team Fit- chọn những người đồng hành phù hợp với startup bạn. Năm 1913, Shackleton cho đăng một mẫu quảng cáo ngắn gọn trên nhiều tờ báo ở London, với nội dung như sau: “TUYỂN NAM cho Chuyến Đi Mạo Hiểm. Lương thấp, trời lạnh giá, nhiều tháng trời trong đêm đen, đầy hiểm nguy, không chắc ngày về an toàn. Có danh vọng và được tôn vinh nếu thành công” Shackleton đã mô tả rất thực tế về những khó khăn, rủi ro cũng vinh quang có thể có được từ công việc, nhằm tuyển được người thực sự phù hợp với đặc thù của công việc trong chuyến thám hiểm. Ứng viên tìm tới ông chắc hẳn không phải là người nhẹ dạ, ứng tuyển cho vui, mà họ phải là người rất dũng cảm, có ý chí bền bỉ và chuẩn bị sẵn tâm lý cho mọi thách thức nguy hiểm của công việc phía trước. Có một điều thú vị về mẫu quảng cáo trên, lúc đầu Shackleton chỉ kì vọng là sẽ nhận được khoảng 50~70 phản hồi, nhưng thực tế ông nhận được hàng nghìn phản hồi từ ứng viên tham gia, từ đó ông chọn ra 27 người phù hợp nhất lên thuyền tham hiểm với ông. Có thể nói ngay từ đầu, việc kỹ lưỡng tuyển dụng với tiêu chí rõ ràng, đã giúp Shackleton chọn ra được những người phù hợp, chuẩn bị sẵn sàng cho mọi thách thức phía trước. Vừa qua, hai nhà sáng lập của Kamereo là Taku Tanaka và Hiroshi Tokaku đã rất tâm huyết, dành nhiều thời gian để xây dựng Hiring Deck 43 trang, giới thiệu đầy đủ về tầm nhìn, hoạt động kinh doanh, đội ngũ, giá trị cốt lõi, môi trường làm việc và phúc lợi lương thưởng của công việc, chia sẻ công khai, để Kamereo và những ứng viên phù hợp có thể tìm thấy nhau. Tôi đã từng hỗ trợ Kamereo giới thiệu các ứng viên tiềm năng, tôi nhận thấy được sự nghiêm túc tuyệt đối, chú trọng của nhà sáng lập trong việc kỹ lưỡng tuyển dụng người phù hợp với văn hoá, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty. Ngoài ra, Manabie - startup công nghệ giáo dục chúng tôi đã đầu tư, hỗ trợ ở thị trường Việt Nam và Nhật Bản, gần đây có đẩy mạnh việc tuyển dụng kỹ sư IT phát triển sản phẩm . Trên thông tin tuyển dụng, Manabie đã nhấn mạnh rất rõ nét về văn hoá Tech của công ty: "Manabie Tech culture of continuous learning with internal open source repositories, which any member can contribute, open discussions for knowledge sharing, and more" (Tạm dịch: Văn hoá Tech của Manabie là văn hóa học hỏi liên tục với kho mã nguồn mở nội bộ mà bất kỳ thành viên nào cũng có thể đóng góp, thảo luận mở để chia sẻ kiến thức và hơn thế nữa) Và một điều thú vị nữa là ở phần yêu cầu đối với ứng viên, đối với vị trí tuyển Backend Engineer (Junior Level) , Manabie không ưu tiên đề cập đến trình độ, kỹ năng cứng, mà lại ưu tiên đặt 2 điều kiện quan trọng đầu tiên là: 1/ Teamwork: “Your problems are my problems, my problems are your problems” 2/ Strong desire to learn and to grow Có lẽ việc tuyển dụng người phù hợp People Fit and Team Fit, là điều mà bất kì nhà sáng lập nào cũng cần thực hiện, không vì công ty đang rất cần người tại một thời điểm nào đó, mà nhanh chóng tuyển người dù không thực sự phù hợp, vì điều này về lâu dài có thể sẽ gây hối tiếc và tổn thất lớn chung cho công ty, khi họ có thể là người mang nguồn năng lượng tiêu cực đến với các thành viên khác, chia rẽ mọi người trong lúc công ty gặp khó khăn. Trên đây là phần chia sẻ về 3 bài học của tôi. Hi vọng từ câu chuyện thực tế về thuyền trưởng Shackleton đưa đồng đội trên con tàu Endurance trở về bến bình an sau 2 năm mắc kẹt, cũng như những ví dụ thực tế từ startup Vietcetera, Kamereo, và Manabie mà quỹ chúng tôi đầu tư ở Việt Nam, sẽ giúp nhà sáng lập có thêm các gợi ý giúp công ty của mình đứng vững bền bỉ với những giai đoạn khủng hoảng hiện nay. Tôi tin rằng, mỗi cuộc khủng hoảng cũng là cơ hội để "lửa thử vàng", tôi luyện năng lực, bản lĩnh cũng như sự bền bỉ của mỗi chúng ta, để rồi khi bước qua từ mỗi cuộc khủng hoảng này, chúng ta sẽ trở nên mạnh mẽ hơn.

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thật nhanh! Mới vậy mà đã tròn 4 năm kể từ ngày tôi viết chia sẻ bài blog của mình về One way ticket: Kỉ niệm tròn một năm ngày về Việt Nam làm việc . Điều này đồng nghĩa với việc, hôm nay chính là ngày kỉ niệm tròn 5 năm trở về - nửa thập kỉ của hành trình bền bỉ đầu tư khởi nghiệp với nhiều thăng trầm, ghi dấu sự trưởng thành của tôi tại Việt Nam. Thú vị là đúng lúc vừa qua, tại buổi họp mặt hàng quý với các nhà sáng lập quỹ chúng tôi đồng hành tại Việt Nam - Genesia VN Founders Gathering Event, chúng tôi có nhận được một câu hỏi hay từ một nhà sáng lập startup tham gia. Đó là: “ Phải chăng nhà đầu tư mạo hiểm VC càng làm lâu năm, càng khó đầu tư vào các startup mới hơn? ”. Câu hỏi này thực sự khiến tôi suy nghĩ trăn trở rất nhiều. Vì câu trả lời sẽ không chỉ đơn giản là: "Đúng vậy!", đối với người muốn chạy bền thành công với nghề VC đặt trong bối cảnh hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam. Nhân dịp nhìn lại hành trình 5 năm của mình tại Việt Nam, tôi muốn đúc kết lại một vài chiêm nghiệm để trả lời đúng và đủ nhất cho câu hỏi thú vị này, thông qua bài viết đặc biệt ngày hôm nay nhé! VC - đúng như cái tên đã nói lên tất cả - Đầu tư mạo hiểm - là những nhà đầu tư luôn sống trong những rủi ro. Đó là thế giới của những biến số, bất định, khó nắm bắt với quá nhiều điều không biết đúng và đủ do thông tin bất đối xứng. Đặc biệt là với VC tập trung đầu tư startup ở giai đoạn sớm như tôi. Do đó, khó có ai đủ thông thái, tự tin nói rằng mình biết hết toàn bộ sự thật, dự đoán trước được thành bại hoàn toàn. Không dừng lại ở đó, Feedback Loop - Vòng phản hồi trong hoạt động đầu tư VC lại cần phải mất nhiều năm mới dần nhận ra được quyết định đầu tư của mình có thực sự thành công hay thất bại. Do đó, đầu tiên tôi xin phép khiêm tốn nhận mình dù có hành trình nửa thập kỉ hoạt động đầu tư mạo hiểm tại Việt Nam, thì thực sự tôi mới chỉ đi qua được một phần của Feedback Loop đó mà thôi. Tôi luôn thấy mình còn cần phải học hỏi, trau dồi hoàn thiện hơn nữa, không ngừng tích luỹ kinh nghiệm, để trưởng thành hơn nữa trong nghề VC của mình. Tư duy phép trừ của đầu tư có chọn lọc hơn Trong những năm tháng đồng hành trực tiếp với các startup tại Việt Nam, tôi được cùng các startup chứng kiến, trải qua nhiều thăng trầm, mà trong thế giới startup thì có lẽ trầm luôn nhiều hơn thăng. Càng đi lâu, càng quan sát đủ “Hỉ - Nộ -Ái -Ố” trong đó, tôi càng trở nên thực tế hơn. Vì vậy, tôi có thể nhìn thấy các biến số rõ hơn một chút, trở nên cẩn trọng và chọn lọc hơn trước. Nói vui thì là tôi đã có hành trình chuyển hoá của VC từ nỗi sợ thường thấy Fear of Missing Out (FOMO)  sang Fear of Making Bad Investments (FOMBI). Nói nghiêm túc thì là tôi có sự đúc rút kinh nghiệm, linh hoạt áp dụng Tư duy phép cộng và phép trừ   trong quá trình phát triển tuổi nghề VC của mình. Phép cộng giúp tôi không ngừng nỗ lực gia tăng tập mẫu trải nghiệm, lăn xả học hỏi mọi thứ khi chập chững bước vào nghề. Phép trừ, giúp tôi sàng lọc ra những điều quan trọng thực sự, để tập trung nguồn lực vào đó, sau khi đã học những bài học đắt giá quan trọng, để biết cái gì tốt, hiệu quả, còn cái gì là không. Tư duy phép trừ này giúp tôi hình thành nguyên tắc quan trọng trong hoạt động đầu tư của mình là: Thay vì theo đuổi Hot Trend, thì tập trung đầu tư vào Founder - Nhà sáng lập. Thay vì theo đuổi Hot Trend, thì tập trung đầu tư vào Founder - Nhà sáng lập. Cụ thể, tôi có từng chia sẻ   về góc nhìn đầu tư vào startup, là sẽ cần một tầm nhìn dài hạn hơn các xu hướng hot trend hiện thời của thị trường rất nhiều. Hơn nữa, là quỹ VC tập trung đầu tư vào startup ở giai đoạn sớm, chúng tôi thường tìm kiếm cơ hội đầu tư vào các công ty startup hạt giống khi mới chỉ bắt đầu với đội ngũ sáng lập nòng cốt, ý tưởng mô hình kinh doanh và với sản phẩm sơ khởi (MVP) ban đầu của mình. Khi đó, mọi thứ mới chỉ là bắt đầu, sau đó startup sẽ phải trải quá trình cất cánh dò đường tới PMF với rất nhiều thử nghiệm. Trong quá trình thử nghiệm đó, để tìm ra cái nào hiệu quả phù hợp, cái nào thì không, startup sẽ liên tục có những điều chỉnh từ nhỏ tới lớn, kể cả phải điều chỉnh mô hình kinh doanh (pivot), sản phẩm, thậm chị cả thị trường mục tiêu của mình. Do đó, chúng ta cũng không có gì phải quá ngạc nhiên, khi sau một thời gian ngắn gặp lại startup thấy công ty đã có nhiều bước tiến, thay đổi rất nhiều so với những ngày đầu tiên bạn gặp. Một khi đã nhận thức được “quá trình tiến hoá tất yếu” đó của startup, thì tôi tin rằng chúng ta sẽ tỉnh táo hơn trước việc đầu tư theo xu hướng và lĩnh vực Hot Trend. Bên cạnh đó, thực sự có quá nhiều điều các nhà đầu tư startup ở giai đoạn sớm, không thể nắm bắt được đúng và đủ để ra được quyết định sáng suốt. Không chỉ là việc thiếu dữ liệu thông tin của quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp, mà thực sự điều còn khó nắm bắt hơn cả, đó là biến số xảy ra trong tương lai. Mà biến số lớn nhất thật ra không phải nằm ở thị trường, đối thủ, mô hình kinh doanh,… mà là con người - nhà sáng lập.  Do đó, tôi dành hết sự tập trung của mình vào lựa chọn đúng nhà sáng lập để đầu tư. Trong suốt hành trình trưởng thành làm nghề của mình, tôi luôn cố gắng đúc rút kinh nghiệm tìm ra hình mẫu nhà sáng lập mình muốn đồng hành đầu tư, ngày càng trở nên rõ ràng hơn. Đầu tiên, với tôi hình mẫu nhà sáng lập đó cần có sự All-in , khi họ bỏ hết tất cả tâm huyết, sự tập trung và thời gian của mình vào chỉ một startup của mình cho tới lúc thành công. Startup là hành trình đầy rẫy rủi ro và thách thức luôn thường trực từ đến thị trường, sản phẩm, đối thủ, nguồn lực, tới vấn đề nội tại bên trong,… có thể đánh startup gục ngã thất bại bất cứ lúc nào. Do đó, đòi hỏi các nhà sáng lập startup luôn cần sự All-in, tập trung tuyệt đối để thực thi linh hoạt và sắc sảo, lúc tấn công, lúc phòng thủ, liên tục tìm mọi cách để tiến về phía trước. Mặt khác, tôi đã từng chia sẻ trong bài viết về 8 điểm chung nhất quán thường tìm thấy ở các nhà sáng lập startup thành công . Nhưng thực sự phải nói rằng, nhân vô thập toàn, hiếm có nhà sáng lập nào có đẩy đủ hết luôn được 8 đặc điểm này ở giai đoạn sơ khởi của startup, mà đó là hành trình không ngừng hoàn thiện mình của nhà sáng lập để có được nhiều nhất những đặc điểm này để thành công vượt trội. Tuy nhiên, nếu phải áp dụng “tư duy phép trừ”, lựa chọn ra trong 8 đặc điểm này, ra 1 đặc điểm cơ bản là nền tảng cần phải có nhất, từ những ngày ban đầu của bất kì nhà sáng lập nào nếu muốn thành công, thì theo tôi, đó sẽ là điều thứ 8 “ Nhà sáng lập thành công là người có một sức mạnh nội tại, tham vọng rất lớn đi cùng đạo đức và kỷ luật. Họ không dễ dàng hài lòng và ngủ quên trên những chiến thắng nhỏ hiện tại. Tham vọng của của họ đã vượt qua cả những cám dỗ, mong muốn giàu có về vật chất đơn thuần. Điều này, giúp họ luôn tiếp tục phát triển và đạt được những thành tựu lớn tiếp theo” . Vì vậy, để trả lời trước một phần cho câu hỏi quan trọng ở đề bài: Đúng là khi VC khi càng làm nghề lâu năm, thì càng “khó” đầu tư hơn, vì khi đó VC sẽ đầu tư có chọn lọc và cẩn trọng hơn với nguyên tắc đầu tư rõ ràng hơn của mình. Hành trình trưởng thành, chuyển hoá này của VC, tôi tin đó là quá trình phát triển từ lượng sang chất, tất yếu cần có. Là điều kiện cần thiết để giúp VC có thể tăng được xác suất chọn đúng doanh nghiệp startup để đầu tư, từ đó là để phát triển bền vững, thành công lâu dài với nghề hơn. Và đó chỉ là điều kiện cần thôi, còn điều kiện đủ sẽ là gì để hiện thực hoá được điều này? Tôi luôn có sự ngưỡng mộ đặc biệt với những nhà đầu tư VC tích cực làm nghề hơn 20 năm, thậm chí là tới cả 30 năm, với nhiều thành tựu đầu tư nổi bật của mình. Tôi nhận ra đặc điểm chung giữa họ. Đó là họ hoạt động trong một hệ sinh thái khởi nghiệp phát triển cả về lượng và chất của Supply - Nguồn Cung startup cho thấy tiềm năng phát triển bứt phá, quản trị tốt để phát triển bền vững, tạo ra được lộ trình exit cùng thắng cho mọi người.   Do đó, tôi tin rằng, để VC có thể sống bền, thành công với nghề hơn, thì sẽ cần 2 điều quan trọng dưới đây - là điều kiện đủ, chính là phần quan trọng còn lại để trả lời đầy đủ nhất, cho câu hỏi ở đề bài. Tư duy Positive -Sum Game Khái niệm này, trực dịch ra là trò chơi có tổng dương. Điều này có nghĩa là, sự gặt hái lợi ích của những người tham gia lớn hơn sự mất mát của những người còn lại khi tham gia chung một hoạt động nào đó. Nhìn rộng ra hơn, để hệ sinh thái startup Việt Nam chúng ta là Positive-Sum Game thì điều kiện tiên quyết, là tất cả các thành phần tham gia trong hệ sinh thái cần tập trung vào đóng góp những giá trị tích cực, cùng hợp tác, nhằm thúc đẩy không ngừng sự mở rộng phát triển của hệ sinh thái. Trong đó, đặc biệt có startup là nhân vật chính. Thực sự, startup sẽ cần cho thấy tiềm năng phát triển, và giá trị doanh nghiệp được gia tăng bền vững thực sự từ đó. Liên quan tới chia sẻ về đề tài Interest Alignment: Bài học về việc dung hoà lợi ích, hướng tới sự phát triển bền vững cho startup , tôi tin rằng, tạo ra trạng thái cùng thắng win-win dành cho các bên tham gia cùng với startup, bao gồm các nhà sáng lập, nhà đầu tư, các cổ đông, đội ngũ quản lý, nhân viên,…là vô cùng quan trọng. Điều này, sẽ giúp các bên tham gia có được động lực tích cực hợp tác hướng tới mục tiêu chung - phát triển startup, từ đó là được hưởng lợi ích chung khi startup thành công. Xuất phát từ chính tư duy Positive - Sum Game phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp này, tôi luôn nhắc nhở bản thân mình rằng, để mình có thể sống bền và thành công với nghề VC thì sẽ luôn cần điều dưới đây: Keep Learning! Keep Sharing! Keep Investing! Tôi đã từng chia sẻ trong một bài blog trước đây  của mình, về lý do tại sao tôi lại viết blog chia sẻ nội dung liên quan tới startup và nghề VC. Trước đây, General Partner Takahiro Suzuki đã từng chia sẻ với tôi rằng, viết là hoạt động của Output, mà để Output được thì người viết cần phải được Input trước đó. Tức là phải học hỏi thật nhiều thì mới có thể viết được. Và theo thời gian, viết là cách học hỏi và duy trì việc học hỏi tốt nhất. Đúng vậy, thực sự tôi chỉ viết được khi trong đầu tôi luôn đau đáu về một đề tài nào đó, khiến tôi liên tục không ngừng lăn xả học hỏi, trải nghiệm, tìm kiếm thông tin kiến thức cho nó. Vì vậy, động lực cá nhân để tôi viết blog đến từ việc tôi muốn được liên tục học hỏi và trưởng thành hơn từ những trang viết của mình. Tôi luôn cố gắng học hỏi từ nhiều nguồn khác nhau, từ các nhà sáng lập startup, từ đồng nghiệp cộng sự, từ thực tế đồng hành lăn xả với startup, từ sách, và cả từ internet - đây là một “thư viện khổng lồ” không giới hạn cho tôi học hỏi phát triển. Không dừng lại ở đó, động lực tiếp theo vô cùng quan trọng để tôi viết - đó là chia sẻ và lan toả những giá trị tích cực tới những ai quan tâm tới startup và đầu tư khởi nghiệp, trong đó đặc biệt là các nhà sáng lập startup. Viết là xuất phát điểm cho sự trưởng thành của cá nhân, nhưng những giá trị lan toả cùng với những cơ hội được thảo luận, học hỏi lẫn nhau giữa tôi và các nhà sáng lập, giúp chúng ta cùng nhau tốt hơn hơn mỗi ngày. Tôi luôn để chữ Keep fighting kết thúc mỗi bài viết của mình, cũng là muốn cổ vũ các nhà sáng lập, cộng sự startup và chính bản thân mình, với những thông điệp tích cực nhất quán của mình. Từ những động lực chân thành và hành động nhỏ bé bền bỉ nhiều năm tháng qua, tôi hi vọng mình có thể góp một phần nhỏ bé cùng xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp Positive - Sum Game phát triển hơn nữa tại Việt Nam. Điều quan trọng tiếp theo, là cần Keep Investing! hơn nữa. Nhưng từ Investing này sẽ cần có nhiều tầng ý nghĩa sâu sắc hơn nữa. Đầu tiên, là tôi tin rằng VC chúng tôi cần “tiếp tục đầu tư” thêm nguồn lực hỗ trợ phát triển chính các startup quỹ đang đầu tư tại Việt Nam, để góp phần thúc đẩy các công ty phát triển bứt phá hơn nữa. Với tinh thần đó, vừa qua quỹ chúng tôi đã đẩy mạnh đầu tư hơn nữa để hỗ trợ các startup của mình, khi ra mắt Genesia Orbit HCMC . Chúng tôi mong muốn có thể tạo ra một nền tảng, bệ phóng giúp kết nối các nguồn lực cần thiết, giúp startup có thể lên được “quỹ đạo” để phát triển bền vững hơn. Cùng với đó, tôi cũng tin rằng, VC chúng tôi cần “tiếp tục đầu tư” thêm niềm tin, sự quyết tâm, chất xám cùng với cách tiếp cận đổi mới sáng tạo, nhằm thúc đẩy phát triển đi lên chung của hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Với tinh thần đó, vừa qua chúng tôi đã ký kết Hợp tác chiến lược giữa ngân hàng OCB và Genesia Ventures tại Việt Nam . Theo đó, Genesia Ventures chúng tôi sẽ giới thiệu các doanh nghiệp khởi nghiệp trong danh mục đầu tư của mình tại Việt Nam cho ngân hàng OCB. Từ đó, OCB sẽ tiến hành thẩm định, ưu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính linh hoạt, tiên tiến & phù hợp với nhu cầu của các startup, giúp các doanh nghiệp này dễ dàng tiếp cận nguồn lực tài chính cần thiết trong quá trình phát triển. Tôi tin rằng, sự hợp tác chiến lược này là chưa từng có tiền lệ, khi đặt trong bối cảnh các startup nói chung vẫn đang gặp nhiều thách thức khi tiếp cận ngân hàng một cách truyền thống tại Việt Nam. Do đó, sự kiện này đã cho thấy niềm tin và quyết tâm rất lớn giữa ngân hàng OCB và Genesia Ventures, trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của startup quỹ đầu tư đồng hành nói riêng, cũng như lan toả tinh thần “Keep fighting” cho sự phát triển hệ sinh thái startup tại Việt Nam nói chung. Và cuối cùng, điều quan trọng không thể không nhắc tới, là VC chúng tôi cần “tiếp tục đầu tư” vào các startup mới có tiềm năng phát triển lớn vươn tầm tại Việt Nam. Vì việc Keep Investing này sẽ khiến cho cho hệ sinh thái startup tiếp tục được tuần hoàn, tiếp nối dòng chảy phát triển, để lại nhiều bài học tích luỹ có giá trị cho thế hệ sau nối tiếp thành công từ thế hệ trước, tạo động lực tích cực cho các bên tham gia đóng góp giá trị gia tăng cộng dồn, từng bước xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp Positive - Sum Game thực sự tại Việt Nam. Sáng nay, tôi nhận được email này từ một em học sinh lớp 11. Thực sự tôi cảm thấy rất vui vì những hoạt động bền bỉ “Keep Investing” thời gian, nguồn lực, tâm huyết của mình trong nghề VC trong những năm tháng qua đã đang được lan toả rộng hơn tới từng thế hệ, trong đó có cả những thế hệ “măng non” hứa hẹn sẽ kiến tạo hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam phát triển vững mạnh hơn nữa. Nhân ngày đặc biệt kỉ niệm 5 năm trở về Việt Nam làm việc đầu tư khởi nghiệp với tư cách là VC, mượn cớ để đi tìm câu trả lời đẩy đủ cho câu hỏi “Phải chăng nhà đầu tư mạo hiểm VC càng làm lâu năm, càng khó đầu tư vào các startup mới hơn?” đặt trong bối cảnh hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam, với mong muốn chạy bền thành công với nghề VC, tôi đã chia sẻ hết những suy nghĩ đau đáu của mình gửi gắm trong bài viết tâm huyết này. Xin cám ơn các bạn rất nhiều đã luôn đồng hành với tôi trong suốt hành trình nửa thập kỉ tại Việt Nam vừa qua!! Chúng ta hãy cùng “Just keep fighting!!” tiếp tục hành trình rực rỡ, chạy bền cùng Zunzun nhé!!

Xin chào các bạn! Gần đây tôi có nhiều cơ hội được thảo luận sâu sắc với nhiều nhà sáng lập và các nhân sự quản lý về những xung đột lợi ích thường thấy tại startup, đồng thời bản thân cũng vô tình bị cuốn vào thách thức này, khiến tôi trăn trở suy nghĩ rất nhiều về một đề tài thường bị lãng quên, nhưng lại là nền tảng vô cùng quan trọng để startup phát triển bền vững. Đó là Interest Alignment - Dung hoà lợi ích giữa các bên tại startup. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ những suy nghĩ chiêm nghiệm của mình, dựa trên những quan sát, học hỏi, thảo luận cùng với các nhà sáng lập startup mình đồng hành tới nay, thông qua bài viết này nhé! Interest Alignment - Dung hoà lợi ích giữa các bên tại startup, được hiểu là tạo ra trạng thái cùng thắng win-win dành cho các bên tham gia cùng với startup. Cụ thể là các cổ đông, đội ngũ quản lý, nhân viên, khách hàng, các đối tác tài chính, nhà phân phối bán hàng, nhà cung cấp…là tất cả những bên liên quan đóng góp giá trị thúc đẩy startup phát triển. Sự dung hoà lợi ích này, sẽ giúp các bên tham gia có được động lực tích cực tham gia hướng tới mục tiêu chung - phát triển startup, từ đó là được hưởng lợi ích chung khi startup thành công. Tuy nhiên, trên thực tế, việc cân bằng và dung hoà được lợi ích cho tất cả các bên tham gia phát triển startup lại là một điều thách thức khó khăn, vì mỗi bên đều có những kì vọng về lợi ích khác nhau. Chính điều này có thể dẫn tới căng thẳng, xung đột lợi ích giữa các bên, từ đó gây tác động tiêu cực tới mỗi bên, đồng thời ảnh hưởng tới sự phát triển chung của startup. Chúng ta hãy cùng thử phân tích tìm hiểu góc nhìn, kì vọng của mỗi bên, những vần đề xung đột lợi ích thường thấy tại startup, cùng với những cách tiếp cận giải quyết từng vấn đề đó nhé! Nếu như đứng từ góc nhìn của nhà sáng lập startup, hơn bao giờ hết, các nhà sáng lập chân chính luôn muốn được hiện thực hoá tầm nhìn, mục tiêu trong khởi nghiệp là đưa công ty phát triển rực rỡ. Còn đối với các nhà đầu tư - cổ đông của startup, thì luôn muốn công ty phát triển, từ đó là tối ưu được lợi nhuận đầu tư của mình. Chúng ta nhận ra được điểm chung trong lợi ích ở đây, nằm ở mục tiêu chung là đưa công ty phát triển. Sự xung đột lợi ích thường sẽ ít khi xảy ra khi mục điêu chung này đạt được. Tuy nhiên, ngược lại, khi công ty gặp khó khăn - tức là trong bối cảnh mục tiêu chung này khó có thể đạt được, thì xung đột lợi ích sẽ thường xuất hiện, khi cả nhà sáng lập và các cổ đông startup không thể hiện thực hoá được mong muốn của mình. Tệ hơn, là xung đột lợi ích có thể bị leo thang khi phát hiện ra vấn đề khá phổ biến trong doanh nghiệp là Agency Problem - Vấn đề Người đại diện. Cụ thể, Agent - người đại diện là người được uỷ quyền bởi cổ đông, trong việc thực hiện các hoạt động điều hành, quản lý doanh nghiệp theo nguyên tắc tối đa lợi ích chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở Thông tin bất đối xứng - các cổ đông gặp hạn chế về tiếp cận thông tin đúng và đủ bên trong doanh nghiệp, trong khi người đại diện thì có thể lợi dụng quyền hạn để thực hiện những hành động không theo đuổi nguyên tắc tối đa lợi ích chung của công ty, mà vì lợi ích của cá nhân hoặc vì lợi ích của một ít số bên liên quan khác. Do đó, để dung hoà được lợi ích giữa nhà sáng lập - là người đại điện startup và nhà đầu tư - là các cổ đông và là người uỷ quyền, startup cần đảm bảo có cơ chế quản trị doanh nghiệp tốt , minh bạch báo cáo chia sẻ thông tin dành cho các cổ đông  của mình. Bên cạnh đó, nhà sáng lập và đội ngũ vận hành doanh nghiệp cần đảm bảo đưa ra mọi quyết định cần tuân theo nguyên tắc vì lợi ích chung của công ty. Để kích hoạt được điều này, các bên cần thống nhất tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng của startup, thiết lập cấu trúc cổ phần phù hợp đủ lớn để tạo động lực cho nhà sáng lập là người đại diện điều hành doanh nghiệp, trong việc nỗ lực gia tăng giá trị cho startup, để từ đó có thể được hưởng lợi ích gia tăng cùng với quá trình phát triển doanh nghiệp của mình. Còn nếu đứng từ góc nhìn của đội ngũ quản lý, các nhân viên tại startup, họ mong muốn những đóng góp của mình được nhận phần thưởng xứng đáng với công sức lao động của mình, thông qua lương, thưởng và chương trình cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên có đóng góp (ESOP), có cơ hội thăng tiến phát triển cùng với công ty. Xung đột lợi ích giữa nhân viên và công ty thường bị phát sinh cũng từ việc những mong muốn này không được hiện thực hoá. Cụ thể khi nhân viên thấy mình không được ghi nhận những đóng góp của mình một cách xứng đáng, thông qua lương thưởng một cách công bằng, thấy mình không có vai trò rõ ràng, không có cơ hội phát triển, đặc biệt là khi không còn tin tưởng vào đường hướng phát triển của công ty nữa. Rất tiếc điều này thường xuất hiện ở các công ty startup, đặc biệt là ở các công ty ở giai đoạn sớm, khi mà chưa thể kiện toàn các chính sách lương thưởng một cách rõ ràng, trong khi công ty thường xuyên phải đối mặt với nhiều bấp bênh, với rủi ro mang tính tồn tại của mình. Tệ hơn nữa, khi xung đột lợi ích leo thang khi nhân viên phải rời đi trong tiếc nuối, bức xúc, phẫn uất, có thể dẫn đến việc trực tiếp hoặc gián tiếp gây cản trở hoạt động doanh nghiệp bằng việc nhận xét không tốt về những người liên quan, tạo tác động gây ảnh hưởng tiêu cực tới startup, đi ngược lại với nguyên tắc tối ưu lợi ích chung của doanh nghiệp nơi họ từng gắn bó. Do đó, để dung hoà lợi ích, phòng tránh những xung đột lợi ích giữa đội ngũ quản lý, các nhân viên và công ty, startup cần cần sớm càng tốt, thiết lập chính sách lương & thưởng, ESOP với lịch phân bổ rõ ràng (thông thường là vesting phân bổ trong 4 năm, cliff - bắt đầu phân bổ sau 1 năm), với các thoả thuận được kí kết một cách rõ ràng minh bạch. Đồng thời, startup rất cần xây dựng văn hoá tổ chức có chia sẻ mục tiêu tầm nhìn chung, có sự cảm thông và tôn trọng với nhau, khuyến khích mọi người giao tiếp cởi mở, trân trọng biết ơn công sức lao động của các thành viên. Có thể nói những điều này, đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giảm đi các xung đột lợi ích, hận thù không đáng có giữa các cá nhân trong tổ chức. Mặt khác, từ góc nhìn của khách hàng, họ kì vọng có thể được sử dụng những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp giúp họ giải quyết được Job To Be Done  của mình, có giá trị xứng đáng với chi phí họ phải bỏ ra mua về. Xung đột lợi ích thường sẽ xảy ra giữa khách hàng và doanh nghiệp startup, là khi những kì vọng trên không được thoả mãn. Cụ thể là khi sản phẩm, dịch vụ, giải pháp mang tới của startup không phù hợp, có chất lượng và giá trị không đúng theo lời cam kết với khách hàng trước đó. Tệ hơn nữa, khi xung đột lợi ích leo thang khi khách hàng phải chịu thiệt, bất lực khi doanh nghiệp không giải quyết vấn đề thoả đáng, có thể dẫn đến việc khách hàng kiện cáo, hoặc chia sẻ “review” - nhận xét không tích cực về trải nghiệm của mình một cách công khai, gây ảnh hưởng tới danh tiếng của doanh nghiệp. Do đó, để dung hoà lợi ích và phòng tránh những xung đột lợi ích giữa khách hàng và doanh nghiệp, startup sẽ cần xây dựng văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm để phát triển và cải tiến sản phẩm tốt hơn mỗi ngày. Từ đó startup cần đào tạo đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng thật tốt, để giao tiếp chia sẻ thông tin với khách hàng một cách đúng và đủ, đồng thời kịp thời hỗ trợ khách hàng khi cần thiết, để đảm bảo họ có trải nghiệm sử dụng sản phẩm, dịch vụ của startup một cách tốt nhất. Không dừng lại ở đó, từ góc nhìn của các đối tác, có thể là đối tác tài chính, đại lý bán hàng, nhà cung cấp, họ đều mong muốn được chia sẻ lợi ích cùng phát triển với doanh nghiệp, không bị phải chịu thiệt thòi, trong mối quan hệ người được - kẻ mất. Xung đột lợi ích trong mối quan hệ giữa các đối tác kể trên với startup sẽ xuất hiện, khi những mong muốn trên không được thoả mãn, khi một trong các bên bị “bóp nghẹt” lợi ích tham gia, dẫn đến đổ vỡ không thể duy trì được mỗi quan hệ hợp tác lâu dài. Tôi vẫn còn nhớ như in trong một buổi gặp gỡ của mình với một lãnh đạo cấp cao của một trong những công ty sản xuất dược phẩm hàng đầu tại Nhật. Khi đó, khi chia sẻ về vai trò và chiến lược đa dạng hoá kênh phân phối sản phẩm của hãng, nhà lãnh đạo này thành tâm chia sẻ sự biết ơn tới các mạng lưới đại lý phân phối truyền thống đồng hành với doanh nghiệp này từ trước tới nay, và nhất quyết bảo vệ công ăn việc làm của họ, trước làn sóng thương mại điện tử hiện đại, đa dạng hoá các kênh phân phối trên mọi nền tảng. Điều này nói lên được cái tâm và cái tầm của doanh nghiệp hơn 100 tuổi này để có thể phát triển bền vững theo thời gian, khi luôn suy nghĩ cùng thắng win-win với các đối tác, tránh tạo ra các xung đột lợi ích không đáng có. Trên đây là những bài học từ những quan sát, thảo luận với các nhà sáng lập, từ tham khảo nhiều nguồn cũng như chiêm nghiệm đa chiều của tôi trong hành trình lăn xả với startup. Chúng ta có thể sẽ bị mắc kẹt giữa: Theo đuổi lợi ích của cá nhân mình - Theo đuổi lợi ích của tổ chức mình thuộc về - Theo đuổi lợi ích chung của startup. Nhưng chỉ khi chúng ta biết nhìn về cục diện, biết dung hoà lợi ích, thì chúng ta mới có thể tiến được xa, phát triển bền vững được. Trong thế giới startup nói riêng, có sự tham gia của nhiều bên giúp kiến tạo sự phát triển của doanh nghiệp, bao gồm các nhà sáng lập, các nhà đầu tư, các cổ đông, đội ngũ quản lý, nhân viên, khách hàng, các đối tác phát triển. Ở đó sẽ luôn cần sự suy nghĩ quan sát thấu đáo, khéo léo, có tâm và tầm với quản trị doanh nghiệp mẫu mực, để có thể cân bằng, dùng hoà được lợi ích của tất cả các bên, để tạo động lực tích cực cho mọi người cùng tham gia đóng góp hỗ trợ startup phát triển bền vững. Hi vọng những dòng chia sẻ này có thể mang lại những lời gợi ý và thông điệp có ý nghĩa dành cho các nhà sáng lập và những người đang trong hành trình kiến tạo giá trị tại startup nhé! Yeah, chúng ta cùng just keep fighting vì điều này nhé! Thông tin tham khảo: Aligning Interests in Startup Structures Agency Theory in Startups: Aligning Interests The General Principles of Governance

Xin chào các bạn! Trong bối cảnh thị trường gọi vốn dành cho startup còn nhiều thách thức khó khăn, hay thường được gọi là “mùa đông gọi vốn kéo dài”, tôi cũng luôn đau đáu trăn trở cùng với các nhà sáng lập startups của quỹ đầu tư chúng tôi đồng hành, với suy nghĩ là làm sao có thể đa dạng hoá được các hình thức duy động vốn phục vụ cho phát triển startup hơn nữa. Ngoài hình thức huy động vốn startup phổ biến nhiều người biết, là huy động vốn chủ sở hữu thông qua chào bán cổ phần - Equity Funding, thì còn có hình thức vốn vay mạo hiểm - Venture Debt và vay vốn ngân hàng dành cho startup . Tuy nhiên, trên thực tế hai hình thức này vẫn ít được nhắc tới vì tính phổ biến còn thấp trong hệ sinh thái startup. Đặc biệt là hình thức vay vốn ngân hàng. Cụ thể, t heo thống kê của VCCI, chỉ khoảng 30% doanh nghiệp Startup tiếp cận được nguồn vốn của ngân hàng,  lý do chính nằm ở những rủi ro tiềm ẩn khi cho startup vay, do hầu hết các công ty không có tài sản đảm bảo cũng như chưa có lợi nhuận tích cực, khiến các ngân hàng tới nay không thực sự mặn mà, muốn “mạo hiểm” cho vay startup. Mặt khác, thông thường chúng ta thấy startup ở giai đoạn sau series A tiến tới series B, khi đã mở rộng quy mô kinh doanh, có doanh thu và giao dịch vừa đủ lớn rồi, cộng với có áp lực dòng vốn tăng trưởng lớn, không còn cách nào khác lúc này startup mới buộc phải bắt đầu tiếp cận với ngân hàng. Đây là điều tôi luôn đau đáu, vậy có cơ hội nào cho các công ty startup ở giai đoạn sớm hơn, trước giai đoạn series A, có thể bắt đầu xây dựng mối quan hệ ý nghĩa, win-win cùng thắng với ngân hàng, mà không phụ thuộc vào phương thức cho vay truyền thống bắt buộc phải có tài sản đảm bảo không? Về bản chất, ngân hàng cần phải tuân theo nguyên tắc đảm bảo an toàn trong hoạt động tín dụng, thiết lập xây dựng các khung tiêu chuẩn chung quyết định cho vay và nguyên tắc quản lý khoản vay phù hợp. Nguyên tắc này sẽ được dựa trên tài sản (đảm bảo tín dụng) hoặc/và vào dòng tiền (tính chắc chắn của nguồn tiền trả nợ gốc và lãi) . Mang trong mình câu hỏi lớn ở trên, quỹ đầu tư chúng tôi đã nỗ lực xây dựng các mối quan hệ hợp tác tin tưởng với các đối tác ngân hàng trong và ngoài nước, để đi tìm câu trả lời cho các startup ở giai đoạn sớm của mình. Một điều chúng tôi nhận ra là, hiện nay đã có rất nhiều ngân hàng có tư duy đổi mới, thay đổi cách tiếp cận và điểm nhìn với các công ty startup. Cụ thể, thay vì chỉ tập trung nhìn vào tài sản đảm bảo, lợi nhuận, tỉ lệ nợ/vốn chủ sở hữu để thẩm định cho vay doanh nghiệp, thì các ngân hàng đã tập trung hơn nhìn vào dòng tiền, và tiềm năng phát triển lâu dài tạo ra dòng tiền lớn trong tương lại của startup. Với lợi thế hoạt động đầu tư ở 4 thị trường khác nhau - Nhật Bản, Ấn Độ, Indonesia và Việt Nam, quỹ đâu tư Genesia Ventures chúng tôi có cơ hội quan sát và hợp tác với nhiều ngân hàng khác nhau để tìm hiểu các Banking Innovation - Giải pháp tài chính đột phá dành cho các startup, giúp tối ưu chu kỳ vốn lưu động (working capital), tối ưu chi phí vốn (cost of capital), thúc đẩy đầu tư hiệu quả vào cơ sở hạ tầng phục vụ hoạt động phát triển kinh doanh của startup. Có thể nói, trong nhiều giải pháp tài chính đột phá của ngân hàng nỗ lực “mạo hiểm” với startup, có 2 giải pháp dưới đây khiến chúng tôi vô cùng hào hứng và thúc đẩy hợp tác mối quan hệ cùng thắng giữa đối tác ngân hàng và các startup của chúng tôi đâu tư. Đầu tiên là giải pháp vốn vay lưu động với hạn mức dựa trên các khoản phải thu - Working Capital Accounts Receivable Based Credit Line . Đây là giải pháp dành cho các khoản vay ngắn hạn dưới 1 năm. Nguyên lý của giải pháp này là tận dụng đòn bẩy tài sản bên trái bảng cân đối kế toán - phần mục khoản phải thu, để tiếp cận vốn vay ngắn hạn từ ngân hàng, với điều kiện startup cần cho thấy sự đảm bảo sẽ nhận được các khoản phải thu đó, vì đó cũng là hình thức “tài sản đảm bảo thay thế”  cho thấy năng lực trả nợ khoản vay đó cho ngân hàng của startup. Như tôi đã từng chia sẻ trong bài blog về Quality of Revenue: Suy nghĩ về Chất lượng doanh thu của startup với nguyên tắc 4C , cụ thể đề cập tới yếu tố Cash Conversion - Tính xoay vòng của dòng tiền -  là một trong 4 nguyên tắc “C” quan trọng của startup, trong bối cảnh startup phải đối mặt với thách thức “Con gà - Quả trứng” của “Vốn lưu động - Tăng trưởng”, luôn phải bỏ vào một lượng lớn vốn ban đầu để đổi lấy tăng trưởng doanh thu. Trước thách thức “khát vốn lưu động” của startup để mở rộng quy mô phát triển kinh doanh, có thể nói giải pháp tài chính cấp vốn vay lưu động với hạn mức dựa trên các khoản phải thu kể trên, là một trong những hướng đi đột phá, giải pháp có ý nghĩa dành cho startup. Đỉnh cao đột phá hơn nữa của giải pháp vốn vay lưu động với hạn mức dựa trên các khoản phải thu này, là giải pháp supply chain financing - giải pháp tài trợ chuỗi cung ứng . Dựa trên nguyên lý chuỗi cung ứng bao gồm các stakeholders - người mua và người bán, thực hiện các giao dịch hàng hoá dịch vụ từ đầu nguồn tới cuối nguồn của chuỗi giá trị, sẽ xuất hiện bên bán - với khoản phải thu (Account Receivable), và bên mua - với khoản phải trả (Account Payable) với mối liên kết chặt chẽ, tạo ra sự lưu thông của dòng tiền, và dữ liệu giao dịch. Ngân hàng tham gia cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng, có thể tài trợ vốn vay và cung cấp dịch vụ tài chính phù hợp cho cả hai bên - người mua và người bán. Vừa qua, Buymed đã hợp tác với một ngân hàng để phát triển giải pháp tài trợ chuỗi cung ứng trong ngành dược phẩm .  Cụ thể là, các bên tham gia chuỗi cung ứng trên nền tảng BuyMed, từ chuỗi nhà thuốc, nhà cung cấp, tới đơn vị kho vận và hệ thống giao nhận sản phẩm, sẽ được ngân hàng này cấp tín dụng với các điều kiện ưu đãi, dựa trên dữ liệu lớn mà sàn Buymed sở hữu. Tiếp theo là giải pháp vốn vay lưu động với hạn mức dựa trên doanh thu định kỳ của khách hàng đăng kí sử dụng dịch vụ- Working Capital Subscription Based Credit Line (Recurring Revenue).  Đây là giải pháp dành cho các khoản vay vốn lưu động, ngắn hạn dưới 1 năm giúp startup có thể thêm nguồn lực để đầu tư vào phát triển sản phẩm, và kiện toàn đội ngũ sales để thu hút thêm nhiều khách hàng sử dụng. Nguyên lý của của giải pháp này là, startup cần cho thấy được dòng doanh thu định kỳ hàng tháng, từ một tập khách hàng đăng kí (subscribe) sử dụng đều đặn ổn định, đây cũng có thể được coi là hình thức thay thế cho tài sản đảm bảo truyền thống . Là một trong 4 nguyên tắc có chữ “C” mà tôi đề cập trong bài blog ở trên, Customer Retention - Sự quay trở lại của khách hàng , việc startup cho thấy chất lượng doanh thu của mình từ tập khách hàng trung thành sử dụng, tạo ra dòng doanh thu lặp lại (repeatable), và có thể dự đoán (predictable) được, đóng vai trò vô cùng quan trọng. Tôi tin rằng, đó là một trong những dữ liệu “tài sản đảm bảo thay thế”  vô cùng ý nghĩa cho giải pháp tài chính đột phá của ngân hàng. Đỉnh cao đột phá hơn nữa của giải pháp vốn vay lưu động với hạn mức dựa trên doanh thu định kỳ của khách hàng đăng kí sử dụng dịch vụ thường xuyên này, còn nằm ở việc ngân hàng có thể cấu trúc khoản vay ở hình thức hạn mức tín dụng quay vòng (Revolving Credit Line ). Cụ thể, ngân hàng sẽ phê duyệt một hạn mức tín dụng cho vay trước, điều này giúp không cần phải lập hồ sơ cấp tín dụng mới mỗi khi cần cấp khoản vay, nhờ đó startup có thể linh hoạt rút khoản vay mỗi khi cần và rồi hoàn trả khoản vay, và lặp lại, tối ưu hiệu quả vốn vay trong khung hạn mức được phê duyệt đó. Vừa qua, tại Genesia Orbit HCMC chúng tôi đã tổ chức một buổi workshop nho nhỏ ấm áp, với sự tham dự của 7 đại diện đến từ 2 ngân hàng, một trong nước và một nước ngoài, với các nhà sáng lập và nhân sự cấp cao chịu trách nhiệm mảng tài chính của 7 startup mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư, đồng hành phát triển tại Việt Nam. Tại workshop này, các đại diện đến từ ngân hàng đã chia sẻ cách tiếp cận hiệu quả để đối tác ngân hàng có thể đi cùng với startup, dù ở giai đoạn sớm. Cụ thể, startup có thể từng bước xây dựng lịch sử tín dụng với ngân hàng , bắt đầu từ những giao dịch tiền gửi dù là nhỏ cũng được, miễn là xây dựng trước được những “điểm chạm” hình thành dữ liệu lịch sử giao dịch với ngân hàng. BuyMed - startup cung cấp nền tảng B2B giao dịch dược phẩm và thiết bị y tế cho các nhà thuốc, mà quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, đã tận dụng rất tốt lợi thế vòng xoay dòng tiền tích cực của mình , để tiếp cận những khoản vay vốn lưu động từ ngân hàng, khi startup này còn ở giai đoạn sớm. Ban đầu, BuyMed đã nỗ lực chú tâm xây dựng mối quan hệ với các ngân hàng, bằng những khoản tiền gửi được chia sẻ nhỏ, gửi vào các ngân hàng là đối tác cho vay tiềm năng. Từ đó là bắt đầu đăng kí những khoản vay nhỏ, dùng chính những khoản tiền gửi đó để làm tài sản đảm bảo, rồi hoàn thành nghĩa vụ trả nợ đúng kỳ hạn, đảm bảo uy tín. Cứ như vậy, startup sau khi đã tích luỹ được lịch sử tín dụng một cách tích cực với ngân hàng, theo thời gian startup có thể tiếp cận được những khoản vay vốn lưu động lớn, với điều kiện tốt hơn, giảm đi tỉ lệ phải đặt cọc khi startup tận dụng được các “tài sản đảm bảo thay thế” bằng dòng tiền hoạt động kinh doanh tốt của mình. Mặt khác, đại diện từ phía ngân hàng còn chia sẻ thêm tại buổi workshop một bài học quan trọng về việc, đó là quản trị tốt, từ cá nhân tới doanh nghiệp, từ những việc nhỏ nhất ở giai đoạn sớm , để mình có được tâm thế tốt khi tiếp xúc với ngân hàng. Cụ thể, là các nhà sáng lập - đại diện pháp luật của startup, cần tránh để mình có điểm tín dụng xấu, bằng việc cẩn thận khi dùng thẻ tín dụng hoặc vay trả góp. Với startup, những điều cơ bản trong quản trị tài chính và quản trị doanh nghiệp cần được làm đúng, ví dụ như luôn có sẵn báo cáo tài chính các năm gần nhất, minh bạch dòng tiền, lưu trữ hợp đồng, hoá đơn, biên bản giao nhận, quyết toán thuế,…Các nhà sáng lập có tin được không? Trước khi ngân hàng tới gặp bạn, thì phía ngân hàng đã quét hết các dữ liệu, và đã có thể sơ bộ đánh giá “mức độ uy tín” của nhà sáng lập và startup của mình. Đồng thời, bất kì những “điểm chạm” sau đó, cũng sẽ giúp ngân hàng update - cập nhật “mức độ uy tín” này. Từ việc nhỏ như startup có chuẩn bị sẵn các thông tin cơ bản hay không, bằng việc startup có thể chia sẻ nhanh chóng và chính xác tới mức nào, cho tới việc lớn hơn như nhà sáng lập startup cho thấy năng lực quản trị, phát triển startup trong tương lai tới đâu. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi những giải pháp tài chính đột phá mà ngân hàng có thể mở ra cho startup, và những cách tiếp cận “nhỏ mà có võ” để từng bước xây dựng mối quan hệ ý nghĩa với ngân hàng để tiếp cận khoản vay tài chính giúp startup phát triển. Tôi tin rằng, như bất kì mối quan hệ nào để bền vững lâu dài, thì các bên phải win-win, cùng thắng . Việc mở rộng thị trường cho vay vốn với startup, có thể giúp ngân hàng có cơ hội tiếp cận thị trường mới, đa dạng hóa các hình thức cho vay tài chính, xây dựng được mối quan hệ lâu dài cùng phát triển với khách hàng của mình. Còn với startup, thì rất rõ ràng việc tiếp cận vốn vay từ ngân hàng, có thể giúp startup tối ưu chu kỳ vốn lưu động, tối ưu chi phí vốn, thúc đẩy đầu tư hiệu quả vào cơ sở hạ tầng phục vụ hoạt động mở rộng phát triển kinh doanh của startup, đồng thời, giúp startup được tôi luyện theo thời gian khả năng quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Hi vọng, bài viết này có thể là những gợi ý mang tính tham khảo, có chiều sâu ý nghĩa dành cho các nhà sáng lập startup, những người cũng đang đau đáu bài toán đa đang nguồn vốn phát triển cho startup của mình. Yeah, just keep fighting nhé các nhà sáng lập ơi!!

Xin chào các bạn! Vừa qua, quỹ đầu tư Genesia Ventures đã ra mắt Genesia Orbit tại thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Có thể nói đây là một trong những cột mốc quan trọng của chúng tôi, đánh dấu hành trình nửa thập kỉ của sự bền bỉ với tinh thần nhất quán vì startup, của niềm tin cùng với tầm nhìn đầu tư dài hạn của quỹ Genesia Ventures tại thị trường Việt Nam. Genesia Orbit HCMC là nền tảng kết hợp OMO (Offline Merged with Online), được chung tay xây dựng cùng với startup và dành cho chính các startup mà quỹ chúng tôi đầu tư đồng hành. Ở đây, các startup được cung cấp các nguồn lực cần thiết từ network, cơ sở hạ tầng để thúc đẩy hợp tác phát triển đầu tư và hợp tác kinh doanh, làm điểm tựa giúp startup của chúng tôi có thể phát triển vượt bậc. Ý tưởng xây dựng nền tảng Orbit này được xuất phát từ chính những sự kiện Founders Gathering mà chúng tôi tổ chức hàng quý dành các nhà sáng lập startup quỹ chúng tôi đầu tư. Ở đó, các nhà sáng lập cùng ngồi xuống, cùng nhau chia sẻ về những thách thức và bài học, cùng nhau động viên và chia sẻ các network để kết nối hợp tác phát triển. Từ đây, ý tưởng xuất hiện trong đầu chúng tôi, về việc xây dựng nền tảng kết nối các startup lại gần nhau hơn nữa, hội tụ các nguồn lực cần thiết thúc đẩy các startup mình cùng nhau phát triển. Thấu hiểu được vai trò quan trọng của việc kết hợp Offline - với điểm chạm vật lý tạo ra sự gắn kết, và Online - tạo ra sự mở rộng hiệu quả tối ưu, chúng tôi đã bắt đầu hành trình đi xây dựng Orbit cùng với các startup của chúng tôi đầu tư. Đầu tiên, là hành trình đi tìm cơ sở vật lý để đặt nền móng Orbit. Tôi vẫn nhớ những ngày rong ruổi cùng nhà sáng lập Nguyễn Hải Ninh của MVillage đi chốt thuê cơ sở lý tưởng cho Orbit. Phát huy từ chính kinh nghiệm phát triển MVillage, các nhà sáng lập MVillage và các đối tác thi công xây dựng của mình, đã hỗ trợ chúng tôi vô cùng đắc lực, từ việc tìm địa điểm phù hợp, thương lượng chốt thuê với chủ nhà, tới việc thiết kế thi công cơ sở Genesia Orbit HCMC vô cùng xuất sắc, thổi hồn đúng tinh thần signature “Be more, together” của MVillage. Với mong muốn tạo ra điểm đến ý nghĩa nhất cho tất cả các đối tác đầu tư và hợp tác kinh doanh của mình, quỹ Genesia chúng tôi rất vui khi nhận được rất nhiều sự ủng hộ đồng hành trong quá trình phát triển Orbit, bằng việc tham gia đóng góp tích cực từ sức người tới chính dịch vụ và sản phẩm của startup mình. Bên cạnh MVillage, VCA Coffee - nền tảng phát triển chuỗi cung ứng hạt cafe Việt Nam, đã tiên phong đặt không gian trải nghiệm cà phê trong chính cơ sở Orbit của chúng tôi. Ở đây, tất cả khách hàng, đối tác, nhân viên startup là “cư dân” tại Orbit, được trải nghiệm những đồ uống chất lượng từ chính hạt cà phê organic được sản xuất bởi các hộ nông dân trồng cà phê theo phương thức canh tác tiên tiến của VCA Coffee. Tiếp theo, là hành trình xây dựng nền tảng quản lý, thúc đẩy thông tin kết nối không giới hạn tại Orbit. Chúng tôi vô cùng xúc động khi thấy nhà sáng lập CEO người Nhật Yoshihisa Naganuma đáp chuyến bay tới thành phố Hồ Chí Minh, đích thân mang theo chiếc Ipad mới được cài đặt sẵn phần mềm quản lý check-in và booking cho Orbit được phát triển bởi startup ACALL, mồ hôi rơi lã chã khi xung phong vào công trình dở dang của Orbit khi đó để trực tiếp cài đặt thiết bị cho chúng tôi. Đây chính là một trong những “điểm chạm” trực tuyến đầu tiên của chúng tôi tại Orbit. Từ đây, chúng tôi phát triển nền tảng kết nối mở rộng, không giới hạn tại Orbit trên nền tảng online, để kết nối những nguồn lực cần thiết - tài chính, đối tác, nhân tài, giúp thúc đẩy sự phát triển của các startup đồng hành. Thực sự chúng tôi rất vui khi nhận được sự “xắn tay áo” hăng hái xung phong, tham gia phát triển phàn mềm cho nền tảng, từ đội ngũ của Rootopia và BuyMed. Hành trình xây dựng nền tảng Genesia Orbit HCMC này của chúng tôi thực sự rất ý nghĩa, khi có sự chung tay ủng hộ từ sản phẩm, dịch vụ, nhân lực tới tinh thần của rất nhiều các nhà sáng lập và đội ngũ của các startup chúng tôi đầu tư và đồng hành. Chúng tôi thường hay nói vui với nhau rằng, Orbit xây dựng bởi “cây nhà lá vườn” - bởi chính các startup nhà mình, vì sự phát triển chung của các startup. Orbit, mang ý nghĩa trong tiếng Việt là quỹ đạo. Thực sự với startup, đặc biệt là với startup ở giai đoạn sớm, luôn phải dò đường đi, đối mặt nhiều biến số, gập ghềnh lên xuống. Chỉ cần đưa được startup vào quỹ đạo của mình, cũng sẽ giúp giảm được phần nào những rủi ro sống còn, giúp công ty có đà tốt để phát triển, hướng tới mục tiêu và tầm nhìn của mình. Do đó, đặt tên nền tảng của mình là Orbit, chúng tôi mong muốn Orbit có thể là điểm tựa, chất xúc tác kết nối các nguồn lực lại với nhau, để đưa các startup ở giai đoạn sớm quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành, có thể lên được quỹ đạo, để phát triển bứt phá và bền vững. Tại Orbit chúng tôi có 2 biểu tượng quan trọng là Chuông Orbit và Búp bê Daruma. Startup tham gia Orbit sẽ có thể được nghe 2 lần tiếng chuông: Lần đầu tiên là lúc gia nhập Orbit và lần thứ hai là khi “tốt nghiệp” khỏi Orbit, khi đã đạt được Product Market Fit (PMF), lúc có nhiều nguồn lực hơn, sẵn sàng cho quá trình phát triển mở rộng ở một tầm cao mới. Nếu như hành trình để rung chuông IPO ra mắt sàn chứng khoán cần thêm thời gian và sự kiện nhẫn, thì hãy để Orbit cổ vũ rung chuông các startup chúng ta cùng nhau bước từng bước, đạt từng cột mốc quan trọng trong đó không thể thiếu là PMF nhé! Biểu tượng thứ hai là Búp bê Daruma, được GP Takahiro Suzuki quỹ chúng tôi mang từ Nhật Bản tới Orbit HCMC. Đây là linh vật cho thấy sự kiên trì, bền bỉ, không khuất phục, sợ ngã vì thiết kế có hình tròn ở đáy làm nền tảng, để tạo ra sức bật để luôn có thể trở về vị trí đứng thẳng. Đặc biệt ở đây là, bình thường búp bê Daruma sẽ được tô một mắt, và khi đạt được mục tiêu sẽ được tô thêm một mắt còn lại. Nhưng với Daruma tại Orbit, lại không được tô ở cả 2 mắt, để cho thấy tinh thần “keep fighting”, quyết tâm không ngừng nghỉ cho những mục tiêu lớn, dài hạn và vượt tầm, không dễ dàng thoả mãn dừng lại khi đạt được mục tiêu ngắn hạn trước mắt. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi, thay mặt cho quỹ Genesia Ventures tại Việt Nam, chia sẻ về ý nghĩa và tầm nhìn chiến lược đằng sau nền tảng Genesia Orbit mà chúng tôi đã dày công đây dựng cùng với và dành cho các startup của mình. Hi vọng Orbit sẽ là điểm tựa giúp các startup đi vào quỹ đạo phát triển bền vững, không ngừng tạo ra thật nhiều giá trị tích cực cho sự phát triển chung tại Việt Nam của chúng ta. Yeah, hãy cùng “Keep fighting” với Genesia Orbit HCMC vì tầm nhìn này nhé! >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> (English version) We are thrilled to announce that Genesia Ventures has launched Genesia Orbit in Ho Chi Minh City, Vietnam. This marks a significant milestone for us, symbolizing the enduring journey of steadfast commitment to startups over the past decade, instilling trust alongside Genesia Ventures' long-term investment vision in the Vietnamese market. Genesia Orbit HCMC is an OMO (Offline Merged with Online) platform, collaboratively built for the startups we support. Here, startups are provided essential resources including networking and infrastructure to foster investment and business collaboration, serving as a cornerstone to propel their outstanding development. The idea behind building the Orbit platform originated from our Founders Gathering events held quarterly for our portfolio startup founders, where our founders sat down together, shared challenges and lessons learned, encouraged one another, and expanded networks for cooperative development. From this came the concept of building a platform to bring startups closer together, pooling necessary resources to accelerate mutual growth. Understanding the crucial role of combining Offline - with physical touchpoints fostering bonds, and Online - optimizing effective expansion, we embarked on the journey to build Orbit alongside our portfolio startups. Firstly, we searched for a physical location to establish the foundation of Orbit. I vividly recall the days spent with MVillage founder Nguyen Hai Ninh, scouring for the ideal location. Leveraging MVillage's development experience, its founders, and construction partners provided invaluable support—from finding suitable locations and negotiating leases with landlords, to the excellent design and construction of Genesia Orbit HCMC, imbued with the true spirit of MVillage's signature "Be more, together." To create the most meaningful destination for all our investment and business partnership stakeholders, we are delighted with the overwhelming support received during Orbit's development. Contributions ranged from active participation, human resources, to the services and products of our startups. Alongside MVillage, VCA Coffee, a platform developing Vietnam's coffee bean supply chain, pioneered the coffee experience space within our Orbit. Here, all clients, partners, and startup employees are "residents" of Orbit, experiencing quality drinks from organic coffee beans produced by farmers using VCA Coffee's advanced cultivation methods. Next, we embarked on developing a management platform, enhancing unlimited connectivity at Orbit. We were deeply moved when founder & CEO Yoshihisa Naganuma from Japan personally flew to Ho Chi Minh City, bringing an iPad pre-installed with check-in and booking management software developed by ACALL, to install it on-site for us. This marked one of our first online touchpoints at Orbit. From here, we developed an expansive, unlimited connectivity platform at Orbit, connecting essential resources—financial, partners, and talent—to drive the development of our partnered startups. We were thrilled to receive enthusiastic contributions from Rootopia and BuyMed's engineering teams in developing the platform. The construction journey of Genesia Orbit HCMC is genuinely meaningful to us, with shared support from the products, services, human resources, and spirit of many founders and teams from our invested startups and partners. We often humorously say that Orbit is built by "garden house trees"—by our very own startups, for the collective development of our startups. Orbit means trajectory. It holds significant meaning for startups, especially those in early stages, always navigating uncertainties and challenges. Simply bringing startups into their orbit helps mitigate survival risks, providing companies with a solid momentum to develop toward their goals and visions. Thus, naming our platform Orbit, we hope it can be a cornerstone, a catalyst connecting resources to propel the development of early-stage startups invested and partnered with Genesia Ventures, helping them achieve breakthrough and sustainable growth. At Orbit, we have two important symbols: the Orbit Bell and the Daruma Doll. Startups joining Orbit will hear the Orbit Bell twice: first upon joining Orbit and again upon "graduating" from Orbit, having achieved Product Market Fit (PMF), equipped with more resources, and ready for the next phase of expansion at a new height. While the journey to ringing the IPO bell on the stock exchange requires time and perseverance, let Orbit cheer on the steps of our startups, achieving crucial milestones, including PMF! The second symbol is the Daruma Doll, brought to Orbit HCMC by our GP Takahiro Suzuki from Japan. This mascot symbolizes perseverance, resilience, and determination—never giving up, as its round bottom allows it to return to an upright position. Here, the Daruma doll will have only one eye painted, and upon achieving goals, the second eye will be painted. However, at Orbit, the Daruma is left with both eyes unpainted, symbolizing the spirit of "keep fighting," unwavering determination towards long-term, ambitious goals, never settling upon achieving short-term objectives. These are my heartfelt sentiments, representing Genesia Ventures in Vietnam, sharing the significance and strategic vision behind the Genesia Orbit platform we have painstakingly built for our startups. We hope Orbit will be a stronghold, helping startups enter a trajectory of sustainable development, and continuously creating significant value for our collective development in Vietnam. Yeah, let's "Keep fighting" with Genesia Orbit HCMC towards this vision!

Xin chào các bạn! Trong hành trình làm nghề đầu tư VC của mình, tôi được sống trong thế giới có rất nhiều người tài giỏi, với hàng loạt thông tin và biến số có thể xảy ra, đòi hỏi tôi phải tỉnh táo biết mình là ai, kiên trì không ngừng phải trau đồi năng lực của mình, để cập nhập bản thân tốt hơn, để có thể nhìn sâu, đánh giá đúng bản chất vấn đề. Do đó, việc tiếp tục học hỏi mỗi ngày thông qua nhiều hình thức khác nhau là điều vô cùng quan trọng với tôi trong nghề này. Cũng vì vậy mà vừa qua, tôi đã hoàn thành một khoá học tiếp theo của Harvard Business School (HBS) tên là Launching Tech Ventures được giảng dạy bởi giáo sư HBS Jeff Bussgang- GP của quỹ đầu tư startup Flybridge Capital Partners tại Mỹ. Trong 3 năm liên tiếp, mỗi năm dù lịch trình hoạt động có bận tới đâu, tôi cũng đều cố gắng kỉ luật bản thân ngôi xuống, tham gia một khoá học online của HBS có ý nghĩa liên quan tới công việc của mình. Tôi đã từng chia sẻ trong một bài blog hơn 2 năm trước, đề cập về những lý do chọn khoá học HBS, trong đó quan trọng nhất là cách HBS chia sẻ case study thực tế được truyền tải khéo léo áp dụng trong những nguyên lý framework quan trọng. Trong quá trình theo học khoá học này, tôi rất vui khi có thể thảo luận không chỉ với các học viên là những nhà sáng lập và nhà đầu tư từ khắp nhiều nơi trên thế giới, mà còn có thể mang những kiến thức đó chia sẻ lại với những nhà sáng lập startup mình đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Do đó, trong bài blog hôm nay, tôi muốn chia sẻ rộng hơn, tới các nhà sáng lập - những người theo dõi trang zunzunstartups của tôi, một trong những takeaway quan trọng tôi học được trong khoá học này, đó là HBS Business Model Quality Checklist. Có thể nói đây là một framework đánh giá khá toán diện một cách chiến lược và sâu sắc những khía cạnh quan trọng của một mô hình kinh doanh hiệu quả và bền vững. Không chỉ dừng lại ở khái niệm chung chung, tôi đã thử đào sâu, hệ thống hoá và bổ sung thêm những câu hỏi cần thiết trong khung checklist này. Customer Value Proposition – Giá trị mang lại cho khách hàng: Giá trị mang lại của sản phẩm startup mình có phải là Must-have (điều phải có), hay chỉ là Nice-to-Have (có thì tốt)? Nếu chưa, thì cần phải tạo ra giá trị Must-have nào cho khách hàng của mình? Sản phẩm mình liệu đã tốt hơn rất nhiều so với bất kỳ sản phẩm cạnh tranh nào hiện nay trên thị trường chưa? Nếu chưa, thì startup cần làm gì để sản phẩm mình tốt hơn nữa? Một khi khách hàng đã sử dụng sản phẩm của startup mình, liệu họ có đủ gắn bó tiếp tục sử dụng không? hay họ có thể dễ dàng từ bỏ để chuyển sang sử dụng sản phẩm khác? Làm thế nào để thiết kế sản phẩm có giá trị gắn kết lớn hơn để startup mình giữ chân khách hàng tốt hơn? GTM – Chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường: Startup mình đã có sự kết hợp hiệu quả giữa các kênh khác nhau (bao gồm trực tiếp và gián tiếp) để thu hút và đưa sản phẩm tới khách hàng một cách có thể lặp lại (Repeatable) và có thể mở rộng (Scalable) chưa? Nếu chưa, thì mình cần phải thử nghiệm và kết hợp thêm những kênh nào nữa để đạt được trạng thái lý tưởng đó? Startup mình đã có thể thiết kế được một bánh đà - flywheel tạo ra vòng lặp thu hút khách hàng hiệu quả, đến mức mà việc thu hút người dùng này dẫn đến thúc đẩy người dùng khác đến với sản phẩm của mình chưa? Nếu chưa, thì mình cần phải làm thế nào để tạo ra được một flywheel lý tưởng như vậy? Liệu tập khách hàng mục tiêu hiện nay của mình có thực sự phù hợp? Họ có nhu cầu đủ lớn và mạnh mẽ không? Nếu không, thì đâu mới là tập khách hàng mục tiêu thực sự mà mình phải đi thử nghiệm? Startup đã có thể thu hút được tập khách hàng đó một cách tự nhiên, hoặc ít tốn kém nhất chưa? Nếu chưa, thì cần phải làm thế nào để thu hút họ hiệu quả nhất? Profit Formula – Công thức lợi nhuận: Startup mình đã tạo ra được doanh thu cho mỗi sản phẩm dịch vụ bán ra, nhiều hơn nhiều, so với chi phí đầu vào để có được sản phẩm dịch vụ đó, tức là, đã có biên lợi nhuận đủ cao chưa? Nếu chưa, thì làm thế nào để từng bước ra tăng được biên lợi nhuận kinh doanh cho startup của mình? Technology & Operation – Công nghệ và Vận hành: Để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thực tế, startup mình có cần phải đầu tư nhiều vốn ban đầu, hoặc phải có vận hành rất phức tạp không? Nếu có, thì làm sao có thể áp dụng công nghệ từng bước tối ưu được những điểm này giúp startup mở rộng kinh doanh hiệu quả? Startup mình có thể tạo ra tính Economies of Scale (tính Kinh tế theo quy mô, tức là càng mở rộng quy mô thì startup càng có lợi thế về chi phí) giúp có thể ra tăng được tính hiệu quả hoạt động và biên lợi nhuận của doanh nghiệp không? Nếu không, thì làm sao startup mình có thể tạo ra tính Kinh tế theo quy mô này thông qua đòn bẩy công nghệ? Network Effect – Hiệu ứng mạng: Startup mình đã tạo ra được Hiệu ứng mạng mạnh mẽ chưa? Đây là một thành tố không thể thiếu để xây dựng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ một doanh nghiệp startup về công nghệ nào hiện nay. Hiệu ứng mạng là hiện tượng xảy ra khi sự gia tăng số lượng người dùng tham gia nền tảng, sử dụng sản phẩm và dịch vụ, sẽ kéo theo sự gia tăng về giá trị, tạo sự gắn bó của khách hàng cho chính nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đó. Nếu startup mình chưa tạo ra được Hiệu ứng mạng này, vậy thì làm sao có thể thiết kế sản phẩm một cách chiến lược để tạo ra được chúng? Xu hướng phát triển của thị trường: Startup mình có phải là đang đi theo đúng xu hướng phát triển tất yếu của thị trường không? Mình đã biết nắm bắt được đà tích cực đó để thúc đẩy doanh nghiệp tiến về phía trước chưa? Nếu chưa, thì cần phải làm những gì để tận dụng được đòn bẩy đó? Tác động tích cực tới xã hội: Startup mình có thực sự mang tới giá trị tốt, tạo ra tác động tích cực tới khác hàng nói riêng và xã hội nói chung không? Nếu chưa, thì phải thay đổi như thế nào để từng bước mang tới những giá trị có tác động tích cực, giúp doanh nghiệp mình phát triển bền vững thực sự? Tôi là vốn người thích đặt ra những câu hỏi. Theo tôi, nếu được phân loại thì sẽ có 3 kiểu câu hỏi. Một là, câu hỏi để hỏi người khác, để mình tìm kiếm thông tin, từ bên ngoài. Hai là, câu hỏi cũng là để hỏi người khác, nhưng là để giúp đối phương tìm ra câu trả lời cho chính mình, đây là hình thức hỏi tiêu biểu của Coaching. Ba là, câu hỏi để hỏi chính bản thân mình, để tự tìm thấy câu trả lời, từ bên trong mình. Với đặc thù nghề đầu tư VC của mình, tôi thường xuyên phải đối thoại bằng cả ba hình thức câu hỏi này. Tôi tìm thấy ý nghĩa mang tính chiều sâu rất khác ở HBS Business Model Quality Checklist này. Đó là tập hợp những câu hỏi quan trọng theo kiểu thứ ba - là dành cho chính các nhà sáng lập của startup nhìn vào bên trong doanh nghiệp mình, liên tục đặt những câu hỏi quan trọng này, để đi tìm hướng phát triển, tinh chỉnh lại chiến lược và sản phẩm khi cần thiết để phát triển mô hình kinh doanh của mình một cách bền vững nhất. Do đó, hi vọng mọi người sẽ không vội hiểu lầm đây là câu hỏi Checklist mà các quỹ đầu tư chúng tôi dùng để hỏi các nhà sáng lập để có thông tin, để hiểu và đánh giá cơ hội đầu tư. Tôi sẽ cảm thấy vô cùng đáng tiếc khi các nhà sáng lập sử dụng sai mục đích của Checklist này. Cũng tình cờ là gần đây, tôi được chia sẻ rằng, có nhà sáng lập đã nghĩ việc dành hàng tiếng đồng hồ với nhà đầu tư của mình cho Checklist này, là nhằm để giải thích cho nhà đầu tư đó hiểu. Điều quan trọng thực sự nên là, liệu nhà sáng lập đã thực sự hiểu được chiều sâu của những câu hỏi từ Checklist này và sử dụng nó đúng cách chưa? Nếu tôi là các nhà sáng lập, tôi sẽ dành thời gian chất lượng tập trung ngồi xuống, tự hỏi bản thân mình từng câu hỏi một. Có thể có nhiều câu hỏi chúng ta chưa tìm ra được luôn câu trả lời. Nhưng theo đúng phương châm “Where there is the will, where there is the way” - Nếu bạn thực sự muốn, có ý chí đi tìm bằng được câu trả lời, bằng việc liên tục đặt câu hỏi và suy nghĩ về chúng, thì cuối cùng sớm muộn gì bạn cũng sẽ có thể tìm ra lời giải cho mình. Còn nữa, tôi cũng sẽ dành thời gian tham gia buổi Brainstorming session với các đồng đội chủ chốt của startup mình, để cùng nhau đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng này. Ngoài ra, tôi cũng có thể tìm nhà đầu tư thân thiết của mình, là Discussion Partner thực sự, để cùng nhau thảo luận thảo sắc về Checklist này trong suốt hành trình phát triển startup mình. Giống như một cuốn sách gối đầu giường mình tâm đắc có thể đọc đi đọc lại, thì Checklist này cũng có đủ giá trị sâu sắc để các nhà sáng lập thường xuyên đặt lại các câu hỏi để tìm thấy câu trả lời, trong mỗi giai đoạn phát triển của startup mình. Trên đây là một vài dòng chia sẻ của tôi về một trong những takeaway quan trọng mà tôi đã học được trong khoá học HBS Online Launching Tech Ventures vừa qua. Hi vọng đây sẽ là những câu hỏi gợi ý có ý nghĩa giúp các nhà sáng lập có thể thường xuyên nhìn lại, để tiếp tục đi tìm thấy câu trả lời quan trọng giúp startup có thể từng bước đạt được trạng thái có được một mô hình kinh doanh chất lượng và bền vững theo thời gian. Yeah, chúng ta cùng nhau “Keep fighting!” vì điều này nhé!

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thật nhanh!! Mới đó, tôi đã đi hết một năm hành trình bền bỉ nuôi dưỡng Inner Strength của mình để tới được ngày sinh nhật hôm nay! Ngày đặc biệt này, thực sự, tôi thường không có kì vọng nhiều là sẽ được nhận quà cùng những lời chúc từ mọi người. Tối hôm qua, tôi gọi điện cho mẹ và chia sẻ rằng, ngày sinh nhật sẽ luôn là ngày báo đáp của mình. Đúng vậy, càng lớn lên, càng trưởng thành, tôi lại càng trân trọng những người thân và cộng sự xung quanh, những người đã nuôi dưỡng, hỗ trợ cho tôi có được nhiều cơ hội ý nghĩa để học tập, tích luỹ kinh nghiệm, để phát triển hoàn thiện hơn mỗi ngày. Chính sự biết ơn và trân trọng này đã nuôi dưỡng được tình thần đáp đền tiếp nối (Pay it forward) của tôi ngày nay. Nhân ngày sinh nhật này của mình, tôi xin được gửi lời cám ơn báo đáp tới những người thân xung quanh. Đồng thời, tôi cũng muốn được đáp đền tiếp nối bằng việc chia sẻ tới cộng đồng khởi nghiệp tại Việt Nam, Zunzun Content Hub - kho nội dung chọn lọc chia sẻ xoay quanh những bài toán khó giải của startup và những chiêm nghiệm làm nghề VC của mình. Đây là chính là tuyển tập nội dung mà tôi luôn ấp ủ xây dựng từ lâu. Trong quá trình đồng hành với các startup của mình với tư cách là nhà đầu tư mạo hiểm, tôi nhận thấy các startup thường gặp phải những bài toán khó tương tự lặp lại theo từng giai đoạn phát triển, từ xây dựng đội ngũ, tới gọi vốn, phát triển và phân phối sản phẩm, quản lý mối quan hệ đồng sáng lập và nhà đầu tư, tới bài toán tối ưu lợi nhuận bottom-line, xây dựng MOAT,…Do đó, tôi muốn xây dựng một kho nội dung là playbook “repeatable - shareable - scalable”, giúp các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm có thể tìm đọc tham khảo mỗi khi họ gặp thách thức đi giải các bài toán quan trọng của mình. Chia sẻ về hành trình xây dựng kho nội dung này, tôi có rất nhiều chiêm nghiệm ý nghĩa. Thực sự, với guồng quay quản lý và hỗ trợ hơn 10 startup quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, cùng với việc mở rộng đội ngũ và gia tăng hoạt động đầu tư mới, hầu như tôi không thể có đủ thời gian tập trung ngồi xuống xây dựng kho nội dung mình hướng tới. Tuy nhiên, tôi có một phương châm sống “Where there is the will, where there is the way” - một khi mình thực sự mong muốn, mình sẽ tìm thấy hướng đi. Do đó, sau nhiều suy nghĩ, tôi đã quyết định chia nhỏ kho nội dung này ra, trong 9 tháng liên tục, từ tháng 1 tới hết tháng 9 năm nay, hầu như mỗi ngày tôi đã kỉ luật dành ít nhất 30 phút ngồi xuống viết các bài Daily Catchup. Các bài viết này được chia nhỏ viết theo những Series về các bài toán khó - thách thức của startup, dựa trên những bài học được tôi tích luỹ trong quá trình đồng hành với các startup của mình. May mắn là hành trình này của tôi không hề đơn độc, khi tôi có được các nhà sáng lập của các startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và các cộng sự tham gia thảo luận với tư cách là Discussion Partner. Nếu không có những điểm tựa quan trọng này, rất khó cho tôi có thể hoàn thành được chỉ trong 9 tháng vừa qua. Xin cám ơn mọi người rất nhiều! Trên đây là những chia sẻ về hành trình trình xây dựng kho nội dung Zunzun Content Hub của tôi nhân ngày đặc biệt này của mình. Có thể nói đây chính là kho nội dung chứng kiến sự trưởng thành của tôi với tư cách là VC - nhà đầu tư khởi nghiệp khi đồng hành hỗ trợ các startup của mình, với những chia sẻ có chiều sâu theo từng chủ đề là các bài toán đau đáu, khó giải của startup, cùng những dòng chiêm nghiệm khi làm nghề VC của mình. Hi vọng, đây cũng sẽ là kho nội dung tham khảo nuôi dưỡng sự trưởng thành chung của tôi và các bạn - những ai quan tâm tới khởi nghiệp và đầu tư khởi nghiệp nhé! Yeah, just keep fighting together!!

Xin chào các bạn! Vậy là tháng thứ 9 của năm thoáng cái đã khép lại rồi! Các bạn đã có một tháng 9 như thế nào? Còn với tôi, thì thực sự tháng 9 của tôi có nhiều “sự di chuyển”. Cụ thể là tôi đã có chuyến công tác Indonesia, thay đổi chỗ ở mới sau 4 năm, chuyển sự tập trung hướng vào chất trong hoạt động chia sẻ nội dung, dành nhiều thời gian chất lượng hơn nữa, để học hỏi cùng với các startup của mình. Chính những sự dịch chuyển này đã mang lại cho tôi những bài học vô cùng quan trọng trong tháng vừa qua. Như mọi lần, mỗi cuối tháng tôi đều ngồi xuống nhìn lại hành trình trong tháng vừa qua để chắt lọc chọn ra những bài học nổi bật nhất. Hi vọng, các bạn dù bận rộn vẫn luôn có thể Zunzun Catchup một cách có ý nghĩa với tôi trong tháng 9 này nhé! Suy nghĩ về “chiều sâu” cần được nhìn thấy ở chỉ số “bề nổi” GMV của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành với startup ở giai đoạn sớm, có thể nói một trong những chỉ số KPI thường xuyên được chúng tôi chia sẻ và thảo luận là, GMV - Gross Merchandise Volume. Đây là chỉ số top-line, thể hiện tổng giá trị giao dịch thành công mà startup với mô hình nền tảng kết nối bên Cung và bên Cầu, tạo ra được trong một khoảng thời gian quy định. Là nhà sáng lập startup, khi bạn nhận được báo cáo kết quả kinh doanh trong tháng, với tổng giá trị giao dịch GMV tăng 20% so với tháng trước, thì điều đầu tiên bạn làm sẽ gì? Còn với tôi, với tư cách là nhà đầu tư startup, điều đầu tiên là tôi sẽ thử công thức hoá ra các thành tố của GMV, để tìm ra những yếu tố góp phần thúc đẩy tăng trưởng 20% GMV trong tháng đó. Không dừng lại ở bề mặt của một chỉ số top-line như GMV, tôi thường có thói quen “công thức hoá” nó, để tìm ra những “chiều sâu” quan trọng thực sự với startup ở giai đoạn sớm, giúp thúc đẩy tăng trưởng bền vững. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup Trong bối cảnh thường xuyên phải đối mặt áp lực tăng trưởng lớn, với kì vọng và cạnh tranh khốc liệt từ nhiều phía, khiến cho startup nói chung, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, thường có xu hướng đặt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp ở vị trí ưu tiên thấp hơn nhiều nhiệm vụ khác. Tuy nhiên, chứng kiến nhiều startup sao lãng nhiệm vụ này đã gặp phải sự tuột dốc khó có thể cữu vãn được, khiến tôi suy nghĩ nhiều về vai trò quan trọng Must-Have của quản trị. Để mở đầu cho chuỗi bài viết về đề tài này, tôi xin được giới thiệu về 2 case startup cho thấy cái giá phải trả khi thiếu kỉ luật trong quản trị doanh nghiệp. Tôi tin rằng với startup, nếu có tầm nhìn phát triển dài hạn bền vững, thì quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance), đặc biệt trong đó có kỷ luật trong duy trì những giá trị đạo đức của nhà sáng lập và đội ngũ, kỷ luật quản lý tài chính hiệu quả và minh bạch là những “nền móng” vô cùng quan trọng, ko thể thiếu. Nếu thiếu, thì startup sớm muộn cũng sẽ phải trả giá. Cái giá đắt nhất sẽ là gì? Startup phải dừng cuộc chơi? Nhà sáng lập phải đối mặt với kiện tụng, phơi bày các vấn đề khiến không thể vực dậy được uy tín của mình? Làm mất đi niềm tin của nhà đầu tư trong và ngoài nước, vào con người của toàn bộ hệ sinh thái startup, và của cả quốc gia? Tôi sẽ để dành sự tưởng tượng về cái giá phải trả này dành cho các nhà sáng lập startup. Hi vọng, bài viết mở đầu này, chúng ta đều hiểu một điều quan trọng rằng: Quản trị startup đúng đắn là một điều Must-Have. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Startup Governance #2: Giá trị có được từ sự kỉ luật trong quản trị startup Nếu như ở bài viết trước tôi có đề cập về Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup, thì tiếp nối chuỗi bài viết trong series này, tôi muốn đào sâu chia sẻ về một cái “giá” đối nghịch - đó là giá trị startup có thể nhận được nếu như có sự quản trị doanh nghiệp tốt. Mà ở đó, tôi tin rằng, những giá trị này cần phải rất lớn, đủ lớn tới mức để tạo động lực mạnh mẽ cho startup thực hành kỉ luật quy trình quản trị trong doanh nghiệp mình. Vì vậy, tôi đã chia sẻ về những nguyên tắc nhiệm vụ và giá trị quan trọng mang tới cho startup sự kỉ luật trong quản trị doanh nghiệp Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Làm sao để kế hoạch tài chính có ý nghĩa thực sự với startup ở giai đoạn sớm khi gọi vốn? Trong quá trình tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm đi gọi vốn, tôi nhận thấy có nhiều người phải loay hoay, dành rất nhiều thời gian với việc xây dựng kế hoạch tài chính 5 năm dành cho startup của mình. Đặt trong bối cảnh có quá nhiều biến số với những thách thức và cơ hội đến rồi đi, những khúc cua với những lúc thăng-trầm, khiến tôi suy nghĩ lại rằng, việc kéo excel tạo bảng kế hoạch tài chính tới tận…5 năm, liệu có thực sự phù hợp? Làm sao để nó có ý nghĩa và cần thiết thực sự với startup? Với tôi, với tư cách là nhà đầu tư, đi tìm startup tiềm năng để đầu tư và cam kết đồng hành phát triển lâu dài, thì tôi mong muốn được nhìn thấy một bản kế hoạch tài chính có chiều sâu - trong việc cho thấy cho thấy được sense - tư duy kinh doanh nhạy bén, có tầm nhìn và thực tế của nhà sáng lập. Cụ thể hơn nữa, là cho thấy quá trình tiến hoá phát triển của startup theo thời gian, tính có thể thay đổi (changeability) trong dòng sản phẩm, thị trường và phân khúc cận biên, cơ cấu chi phí, nguồn vốn bổ sung,…trong một khung thời gian dự phóng thực thế hơn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Financial Projection: Chia sẻ về phương pháp hiệu quả dự phóng tăng trưởng cho startup Sau khi đọc bài viết gần đây của tôi về "Làm sao để kế hoạch tài chính có ý nghĩa thực sự với startup ở giai đoạn sớm khi gọi vốn?" có nhiều nhà sáng sáng lập đã rất đồng cảm và chia sẻ với tôi về thách thức của họ trong việc cân bằng giữa tham vọng và tính thực tế khi dự phóng tăng trưởng. Việc không cân bằng tốt được 2 yếu tố này, khiến các nhà sáng lập có thể bị nhìn nhận là “bay bay” thiếu thực tế, ngây thơ với những con số dự phóng quá lạc quan, hoặc bị coi là không có tư duy của một startup có thể mở rộng với những con số dự phóng quá khiêm tốn. Liệu có phương pháp dự phóng nào khắc phục được việc này không? Nguyên tắc cho việc lập bảng dự phóng tăng trưởng, cần phải có sự cân bằng giữa tính thực tế và tính tham vọng, giữa tầm nhìn dài hạn và ngắn hạn, kết hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong, của ngoại lực và nội lực. Để có thể cân bằng được những yếu tố này, startup có thể tiếp cận phương pháp dự phóng Top-down (Từ trên xuống) và Bottom-up (Từ dưới lên) khi dự phóng tăng trưởng trong tầm nhìn dài ngắn - trung và dài hạn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! FOCUS: Suy nghĩ về sự tập trung thực sự của nhà sáng lập startup Vừa qua, tôi có dịp được ngồi nói chuyện với một nhà sáng lập startup khiến tôi có nhiều suy nghĩ về sự tập trung cần có, một cách chiến lược và kỉ luật, cho thấy sự kiên định thực sự khi khởi sự startup. Nếu không có những điều này, các nhà sáng lập dễ bị rơi vào cái bẫy của “Hội chứng đối tượng hào nhoáng”, theo đuổi nhiều cơ hội cùng một lúc, khiến mọi thứ dễ bị “hời hợt”, thiếu chiều sâu, dễ thay đồi và cũng khó đạt được thành công lớn thực sự trong dài hạn. Do đó hơn bao giờ hết, nhà sáng lập thực sự cần phải giữ cái đầu lạnh tránh để bị phân tâm bởi các cám dỗ xung quanh, biết rõ mục tiêu cuối cùng cần hướng đến của mình, và luôn giữ sự tập trung một cách chiến lược, hướng tới mục tiêu đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Thấm thía câu nói của nhà đầu tư: “Đã nhiều năm qua tôi không được nhận báo cáo đều đặn của startup” Buổi thảo luận chia sẻ với một nhà đầu tư trong khu vực vừa qua, khiến tôi có nhiều suy nghĩ đau đáu và thấm thía. Anh ấy chia sẻ việc mất niềm tin với một startup, khi đã nhiều năm qua anh không được nhận báo cáo kết quả kinh doanh (KPIs) của startup đó. Thế rồi, vào đúng lúc tình hình khó khăn như lúc này, khi startup không thể tự gồng gành được hơn nữa, cũng là lúc startup cần nhà đầu tư của mình cùng vào hỗ trợ tài chính nhất. Nhưng rất tiếc startup đó đã không thể tiếp tục gọi được vốn, và cũng không thể có được nhà đầu tư nào bên cạnh tin tưởng. Tôi có thể cảm nhận được sự bất lực, và cô độc của nhà sáng lập trong hoàn cảnh này. Họ đã thực sự bị cô độc trong hành trình đi tìm và giữ lấy niềm tin của mọi người vào mình. Đây là một sự thật rất nghiệt ngã trong hoạt động đầu tư startup: Đến vì niềm tin và ra đi cũng vì niềm tin đó không còn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm về nguyên lý “Nước lên thì thuyền lên” giúp startup phát triển bền vững Những ngày cuối tháng 9 vừa qua, tôi có dịp được ngồi thảo luận vô cùng sâu sắc với một nhà sáng lập có nhiều năm kinh nghiệm. Chúng tôi đã chia sẻ về những điều quan trọng giúp startup phát triển bền vững thực sự. Trong đó, có một điểm khiến tôi ấn tượng nhất, đó là khách hàng có thực sự tốt hơn khi sử dụng sản phẩm của startup không? Với nguyên lý đơn giản: “Nước lên thì thuyền lên”. Sẽ không có startup nào có thể bền vững phát triển, nếu như khách hàng của mình không trở nên tốt hơn và phát triển cùng với mình. Do đó, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ chiêm nghiệm của mình về vai trò quan trọng của nguyên lý “Nước lên thì thuyền lên” trong việc lựa chọn phân khúc khách hàng và giá trị mang lại cho họ qua sản phẩm của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Hiệu ứng Dunning-Kruger: Bạn và startup đang ở đâu trong đường cong nhận thức của mình? Là một VC, tôi được sống và làm việc trong một thế giới mà ở đó mọi người đều cố gắng cho thấy sự hiểu biết và sự tự tin trong công việc và hoạt động kinh doanh của mình. Trong thế giới startup - VC nói riêng, thật ra tôi nhận ra mỗi cá nhân ai cũng có thể là “nạn nhân” của thiên kiến nhận thức khi mà kinh nghiệm chưa “tới”. Đây thường hay gọi là hiệu ứng Dunning Kruger. Cụ thể với những biểu hiện như: Đánh giá quá cao kỹ năng, năng lực của mình; Tự tin thái quá về bản thân, và không thể nhận ra sự thiếu sót của mình. Không chỉ dừng lại với các cá nhân, bản thân các startup cũng vậy. Ở giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, hay đơn giản là khi mới bắt đầu một dự án nào đó, khi chưa có nhiều “dữ liệu kinh nghiệm” tích luỹ để có sự hiểu biết đầy đủ, startup thường có xu hướng rất tự tin, đôi khi là tự tin thái quá, khiến chúng ta dễ đánh giá sai tình hình, đưa ra quyết định thiếu sáng suốt. Tôi tin rằng mỗi cá nhân hay startup ở giai đoạn sớm trong hành trình của mình, khi sự tự tin đó bị đẩy lên quá cao, lại kết hợp với sự tung hô lớn từ phía bên ngoài, trong khi năng lực thực tế lại không bằng, thì đó là điều cự kì nguy hiểm. Nó sẽ khiến chúng ta dễ bị “ảo tưởng sức mạnh”, nghĩ mình là giỏi nhất những người khác thì không bằng, ngạo mạn, hài lòng với “đỉnh cao trí tuệ” đó của mình mà không tiếp tục trau dồi hoàn thiện hơn nữa. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 9 bận rộn với rất nhiều bài học quan trọng và ý nghĩa nhé! Đặc biệt, tôi xin phép được lấy bài học cuối bài làm câu kết cho bài Monthly Review lần này nhé! Tôi thực sự luôn mong muốn mình tỉnh táo, biết mình đang ở đâu trong đường cong nhận thức từ hiệu ứng Dunning–Kruger, tập trung vào những điều quan trọng nhất, khiêm tốn học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm hơn nữa, để có thể tối ưu được hành trình phát triển của mình. Yeah, các bạn hãy cùng tôi " Just keep fighting!" cho điều này trong tháng 10 này nhé!

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thực sự nhanh! Mới đó mà chúng ta đã phải chia tay với tháng 8 này rồi! Có thể thể nói, tôi đã có một tháng 8 thực sự bận rộn, với 3 thương vụ có hợp đồng đầu tư được soạn, với 2 thương vụ đầu tư có thủ tục giải ngân được hoàn tất, và rất rất nhiều bài học ý nghĩa giúp tôi trưởng thành cùng với các startup của mình tại Việt Nam. Như mọi ngày cuối tháng, tôi lại có dịp ngồi nhìn lại hành trình vừa qua của mình, để chiêm nghiệm, tổng hợp lại những bài học đó và để chia sẻ tới các bạn quan tâm. Hi vọng, các bạn dù bận rộn vẫn luôn có thể Zunzun Catchup một cách có ý nghĩa với tôi trong tháng này nhé! 6 bài viết trong series Bài toán Gọi Vốn của startup ở giai đoạn sớm Trong rất nhiều bài toán hóc búa mà startup cần phải đi tìm lời giải, có một bài toán mà tôi - với tư cách là nhà đầu tư VC, không muốn các nhà sáng lập của mình phải dành nhiều thời gian nhất. Vì tôi luôn muốn các nhà sáng lập tập trung vào những điều quan trọng hơn cả, đó là sản phẩm, là khách hàng, là đội ngũ. Đau đáu chứng khiến nhiều startup đang phải dành rất nhiều thời gian để gọi vốn, đặc biệt trong tình hình thị trường vốn khó khăn như hiện nay, tôi đã quyết định sẽ đào sâu chia sẻ về bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, thông qua chuỗi series này. Bài toán Gọi vốn #1: Suy nghĩ về câu hỏi Valuation của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình họp với các nhà sáng lập để tìm hiểu cơ hội đầu tư vào startup của họ, tôi thường đặt câu hỏi về định giá startup mà họ kì vọng. Có hai kiểu câu trả lời tôi thường nhận được từ câu hỏi đó. Một là, nhà sáng lập sẽ thẳng thắn chia sẻ luôn về mức định giá kì vọng của startup. Hai là, nhà sáng lập sẽ khéo léo từ chối trả lời luôn mức định giá, mà để việc đó cho nhà đầu tư đánh giá. Thật ra, với startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, từ vòng Pre-Seed tới pre-series A, việc định giá thường có tính Nghệ thuật hơn là Khoa học. Thẳng thắn mà nói, câu hỏi về định giá này cũng không phải là câu hỏi hay. Sau nhiều suy nghĩ đắn đo, thiết nghĩ tôi cần thay đổi câu hỏi này của mình, để phù hợp, có chiều sâu ý nghĩa hơn với các nhà sáng lập. Câu hỏi sẽ nên được thay thế bằng bộ câu hỏi dưới đây: Startup muốn đạt được những milestone (cột mốc) gì cho tới vòng tiếp theo? Và để đạt được Milestone đó, startup cần gọi vốn bao nhiêu ở vòng này? Mức độ pha loãng cổ phần cho phép của startup ở vòng này là bao nhiêu? Cụ thể, để đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi này, xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #2: Công thức tăng tỉ lệ chuyển đổi sang buổi họp thứ hai với VC, dành cho startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành hỗ trợ gọi vốn cho startup, tôi đã đào sâu tìm hiểu về các nút thắt quan trọng trong nhiều thách thức gọi vốn khác nhau của startup. Tương tự như cách tiếp cận Sales Funnel trong việc thu hút khách hàng, startup cũng có Investor Funnel - là hành trình thu hút nhà đầu tư tiềm năng vào phễu, để chuyển đổi họ thành nhà đầu tư thực sự cho startup. Tôi nhận ra có một nút thắt quan trọng trong “phễu” này, nằm ở việc cần gia tăng tỉ lệ chuyển đổi thành công ở từng buổi họp, đặc biệt là ở buổi họp đầu tiên. Dựa trên kinh nghiệm cá nhân của mình, có thể nói trung bình chỉ có khoảng 10% startup chúng tôi có thể bước tới buổi họp thứ hai, từ buổi họp đầu tiên thành công. Tôi tin rằng các startup nói chung cũng vậy, nhiều startup có thể gặp hầu như toàn bộ các quỹ đầu tư hoạt động tại Việt Nam cho buổi họp đầu tiên, nhưng chỉ có rất ít trong đó, startup có thể tiếp tục bước sang buổi họp thứ 2 với họ. Tôi đã chiêm nghiệm lại về những buổi họp đầu tiên với các startup tới nay của mình, để tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: Đâu là những yếu tố trong khả năng control - kiểm soát của startup, để tăng được tỉ lệ chuyển đổi từ buổi họp đầu tiên sang buổi họp tiếp theo với VC? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #3: Những “traction thay thế” có thể thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của startup Tiếp nối chuỗi bài viết về Bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, tôi xin phép được chia sẻ về một trong những thách thức “Con Gà - Quả Trứng” của startup. Đó là thách thức traction - vốn đầu tư, đòi hỏi các startup cần có kết quả kinh doanh trước để thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. Mặt khác, startup cần vốn trước để đẩy mạnh kết quả kinh doanh hơn. Do đó, với startup ở giai đoạn sớm, khi chưa có nhiều khách hàng và doanh thu, thì sẽ cần những “traction” khác thay thế, có ý nghĩa để thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của mình. Các nhà đầu tư mạo hiểm VC như chúng tôi khi đầu tư vào startup startup ở giai đoạn sớm, sẽ luôn cần những “điểm tựa” để tin tưởng vào tiềm năng của startup trong tương lai, từ đó là định giá, và xác định khoản đầu tư của mình. Tôi cũng đã thử công thức hoá về những “điểm tựa” quan trọng này để tìm ra công thức “traction thay thế” cho startup ở giai đoạn sớm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #4: Xây dựng FAQ “Shareable - Repeatable - Scalable” giúp startup tối ưu hiệu suất gọi vốn Đau đáu với khó khăn của nhà sáng lập khi phải dành quá nhiều thời gian cho từng câu hỏi từ các nhà đầu tư trong quá trình gọi vốn của startup, tôi đã từng chia sẻ một phần lời giải cho bài toán thách thức này, trong bài viết trước đây của mình về việc xây dựng FAQ với tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích”. Ở đó, tôi tin rằng FAQ - Bộ câu hỏi thường gặp, thực sự có 3 vai trò chiến lược trong việc tối ưu hiệu suất gọi vốn cho startup. Do đó, tôi đã tổng hợp và chia sẻ lại trong bài viết này, về những vai trò đó và cùng với 2 case study tham khảo từ startup Rootopia và Fundiin, trong việc xây dựng một cách chiến lược FAQ khi gọi vốn của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #5: Xây dựng lợi thế thương lượng với nhà đầu tư VC tiềm năng Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup, tôi nhận ra có nhiều nhà sáng lập cảm thấy mình ở “thế dưới” khi gọi vốn đầu tư, điều này khiến startup khó có thể gọi vốn thuận lợi được. Việc có được lợi thế thương lượng tốt hơn, có thể giúp các nhà sáng lập đẩy nhanh quá trình ra quyết định đầu tư, cũng như có được những điều khoản đầu tư có lợi hơn cho startup. Vì vậy, startup cần những điều gì, dựa trên nguyên lý nào để có thể xây dựng được lợi thế thương lượng tốt cho mình trước các nhà đầu tư VC? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #6: Vì sao vốn huy động từ VC phải cần sử dụng cho thật ĐÁNG? Gần đây, trong một buổi họp với một nhà sáng lập startup đang đi gọi vốn, tôi được chia sẻ rằng startup muốn dùng hơn 60% số tiền gọi được làm vốn lưu động. Là người đồng hành luôn đau đáu về thách thức gọi vốn của startup, lời chia sẻ đó khiến tôi suy nghĩ rất nhiều. Thực sự, tôi nhận ra một điều quan trọng rằng: Đã không gọi vốn VC thì thôi, nhưng nếu gọi thì phải sử dụng vốn đó thật ĐÁNG. Bởi vì, gọi vốn VC thật ra vô cùng đắt đỏ với nhiều đánh đổi. Đặc biệt trong bối cảnh khó khăn trên thị trường hiện nay, việc gọi vốn từ VC vốn đã “đắt đỏ” lại càng trở nên “đắt đỏ” hơn. Sự đánh đổi “đắt đỏ” đó gồm những gì? Đâu là nguyên tắc startup cần sử dụng vốn đầu tư VC cho thật “đáng đồng tiền bát gạo, cho bõ công”? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 3 bài viết chia sẻ suy nghĩ về những thách thức trong hoạt động đầu tư startup Là một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi luôn đau đáu suy nghĩ về những thách thức trong nghề này. Mỗi ngày chúng tôi phải đối mặt với nhiều biến số, sự thiếu thông tin chắc chắn, kéo theo nhiều rủi ro trong mỗi quyết định đầu tư quan trọng. Do đó, đòi hỏi tôi luôn phải giữ một cái đầu tỉnh tảo, bản lĩnh, thận trọng, để ra tăng được hiệu suất ra quyết định đúng đắn nhất có thể trong hoạt động đầu tư startup của mình. 1/ Suy nghĩ về những “cái bẫy” tâm lý thường gặp khi quyết định đầu tư startup Tôi đã từng chia sẻ về 8 cái bẫy thường gặp khiến chúng ta không thể ra được quyết định đúng đắn trong cuộc sống thường ngày trong bài viết trước đây của mình. Trong đó, tôi cũng nhận ra có nhiều “cái bẫy” tâm lý cũng thường xuất hiện trong hoạt động đầu tư startup của các nhà đầu tư mạo hiểm VC chúng tôi. Đó là những cái bẫy nguy hiểm nào, và làm sao để mình không gặp phải những “cái bẫy” tâm lý, đảm bảo hiệu suất ra quyết định đúng đắn nhất có thể trong hoạt động đầu tư startup của mình? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 2/ Group Think: Suy nghĩ về vấn đề tư duy nhóm trong hoạt động đầu tư startup Cá nhân tôi luôn cảm thấy may mắn khi được hoạt động trong hệ sinh thái khởi nghiệp, làm việc cùng với những cộng sự VC và các nhà sáng lập startup vô cùng thông minh, bản lĩnh và tự tin. Mặt khác, hoạt động trong một thế giới hạn chế thông tin có thể tiếp cận được, các nhà đầu tư thường có xu hướng trao đổi thông tin qua lại để được tiếp cận và kiểm chứng thông tin với nhau. Các thông tin từ đó mà cũng quay vòng đều tới mỗi VC. Cũng chỉ ngần đó thông tin, không đủ nhiều để đa dạng hoá góc nhìn. Từ đây, tôi cũng nhận ra một vấn đề là chúng tôi dễ bị rơi vào vấn đề tư duy nhóm trong nội bộ quỹ, và giữa các quỹ với nhau - tư duy dễ bị ảnh hưởng đồng nhất, với xu hướng đưa ra suy nghĩ giống nhau trong những thông tin bị hạn chế. Trong bài viết này, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của tôi về thách thức Tư duy nhóm trong hoạt động đầu tư startup, từ đó là cách vượt qua bằng việc tập trung vào những điều bản thân có thể kiểm soát được. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 3/ Suy nghĩ về “điểm mù” khi đánh giá tiềm năng mở rộng thị trường mục tiêu của startup Trong suốt quá trình đầu tư và đồng hành với các startup tới nay, tôi dần dần nhìn ra được hành trình tiến hoá phát triển của startup. Nhiều lúc nhìn lại, tôi cũng vô cùng bất ngờ vì có nhiều startup đã thay đổi rất khác so với những suy nghĩ và dự đoán ban đầu của tôi khi cân nhắc đầu tư. Chính những điều này làm tôi chiêm nghiệm sâu sắc về một “điểm mù” mà các nhà đầu tư VC chúng tôi dễ gặp phải. Đó là từ chối những cơ hội đầu tư startup tốt, chỉ vì nghĩ rằng thị trường đó không đủ lớn, trong khi không nhìn ra được tiềm năng mở rộng quy mô thị trường mục tiêu của startup trong tương lai. Trong bài viết này, tôi đã chia sẻ về 2 “điểm mù" tiêu biểu khi đánh giá tiềm năng thị trường thực sự của startup, cùng với đó là cách để tránh bị rơi vào những “điểm mù” đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Những suy nghĩ mới, thách thức những suy nghĩ lối mòn Redemption Rights: Thay đổi suy nghĩ về quyền thu hồi khoản đầu tư đối với startup Trăn trở với bài toán nâng cao nhận thức về xây dựng lộ trình Exit rõ ràng, có trách nhiệm với cổ đông của startup, gần đây tôi có cơ hội được trao đổi vô cùng sâu sắc với một nhà sáng lập startup đáng kính tại Việt Nam. Anh là một nhà sáng lập có tư duy win-win, khi chủ động hỏi tôi về kỳ vọng exit tại startup đầu tư. Từ buổi trao đổi này, vốn là một nhà đầu tư không thích điều khoản Redemption Rights, anh đã khiến tôi thay đổi suy nghĩ về vai trò của quyền thu hồi này, theo một cách tích cực hơn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Suy nghĩ về chỉ số phù hợp hơn, thay thế cho LTV/CAC của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra mọi người thường hay quan tâm về chỉ số LTV/CAC - chỉ số cho thấy sự phát triển bền vững, tìm thấy đường có lợi nhuận của startup. Tuy nhiên, tôi thường hay đặt câu hỏi, liệu chỉ số này có thật sự phù hợp với startup ở giai đoạn sớm? Ở giai đoạn này, startup chưa có nhiều cơ sở để tính ra được trọn vẹn LTV - giá trị vòng của khách hàng của startup, cũng như CAC - chi phí có được khách hàng, lại là yếu tố startup không thể kiểm soát được trong bối cảnh “lạm phát CAC” hiện nay. Do đó, tôi thiết nghĩ startup cần có chỉ số phù hợp hơn để thay thế. Đó chính là, chỉ số R+K. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Reference Check: Suy nghĩ khác về cách tìm hiểu đánh giá nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Có thể nói việc lựa chọn đúng đắn nhà sáng lập để đầu tư là một trong những kỹ năng quan trọng không thể thiếu của bất kì ai làm nghề đầu tư VC. Giống với cách tiếp cận doanh nghiệp khi tuyển dụng bất kì một vị trí cấp cao nào, VC chúng tôi thường sẽ phải kiểm tra đánh giá nhà sáng lập thông qua Reference Check. Tôi đã từng được một đồng nghiệp VC chia sẻ đã phải tiến hành kiểm tra khoảng 10 nguồn khác nhau để tìm hiểu đánh giá đầy đủ nhất về nhà sáng lập họ cân nhắc đầu tư. Trong quá trình tiếp xúc và đồng hành các nhà sáng lập startup, tôi lại có những suy nghĩ khác về cách tiếp cận này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Vulnerable Leadership: Bài học về lãnh đạo vào thời điểm “dễ vụn vỡ” của cá nhân và startup Trong tháng 8 này, tôi đã có một buổi thảo luận vô cùng sâu sắc và ý nghĩa với GP Takahiro Suzuki về một phong cách lãnh đạo gọi là Vulnerable Leadership. Đây là phong cách lãnh đạo khi mới nghe lần đầu, có thể khiến các bạn đặt ra nhiều câu hỏi hoặc né tránh. Tôi ban đầu cũng vậy. Là một người luôn dương cao tinh thần “Keep fighting”, để luôn trong trạng thái chiến đấu, bản thân tôi không cho phép mình yếu đuối. Nhưng tôi đã thay đổi suy nghĩ về phong cách lãnh đạo đặc biệt này. *Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY và bài viết follow-up ở ĐÂY nhé! Reproducibility: Suy nghĩ về một yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển bền vững dành cho cá nhân và tổ chức 再現性 - Reproducibility là yếu tố rất được yêu thích trong hoạt động kinh doanh tại Nhật Bản, và là yếu tố được thảo luận thường xuyên tại quỹ đầu tư chúng tôi, hướng tới việc tạo ra - tích luỹ - lan toả giá trị một cách bền vững theo thời gian. Yếu tố này trực dịch ra tiếng Việt mình có nghĩa là khả năng tái lập và mở rộng. Cụ thể đó là khả năng tiếp tục lặp lại quy trình với kết quả đồng nhất, và khả năng nhân rộng quy trình đó ở quy mô lớn hơn. Công thức dễ hiểu nhất của khái niệm này sẽ là: Reproducibility = Repeatability + Scalability. Theo đúng thứ tự trước sau trong phép cộng này: Repeatability trước rồi Scalability tới sau. Không chỉ áp dụng trong hoạt động đầu tư startup, tôi cũng được truyền cảm hứng để áp dụng công thức này vào trong các hoạt động trong cuộc sống của mình. Đơn giản như việc tôi viết blog mỗi ngày cũng vậy. Để có thể tạo ra được tính Repeatability, tôi phải có một sự tâm huyết, bền bỉ, mong muốn mãnh liệt học hỏi, chia sẻ những bài học có giá trị nhất tới mọi người mỗi ngày. Đồng thời, tôi cũng tin rằng, những bài viết của mình sẽ có giá trị tích luỹ trong không chỉ hôm nay, ngày mai, năm sau, mà còn có thể được lưu lại trong thập kỷ tới. Từ mỗi bài viết của mình, những bài học có giá trị tích cực, sẽ được tiếp tục lan toả hơn nữa, bởi những độc giả là những nhà sáng lập chia sẻ lại trong cộng đồng startup và được các quý báo lên bài chia sẻ. Đó là lý do vì sao tôi luôn theo đuổi tinh thần “Shareable - Repeatable - Scalable” cho mỗi bài viết của mình từ những ngày đầu. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 8 bận rộn với rất nhiều bài học quan trọng và ý nghĩa nhé! Những bài học này là tiền đề được tích luỹ giúp tôi trưởng thành hơn trong nghề mỗi ngày. Và không có gì ý nghĩa hơn, khi những bài học này được tiếp tục chia sẻ và lan toả những giá trị tích cực tới nhiều người quan tâm hơn nữa trong hệ sinh thái startup Việt Nam. Yeah, chúng ta cùng nhau " Just keep fighting!" cho một tháng 9 tới với thật nhiều thành công nhé!

Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, tôi vô cùng hào hức khi được ngồi nhìn lại một hành trình trong tháng 7 vừa qua của mình. Từ đó, tôi đã chọn lọc, tổng hợp ra những bài học quan trọng và nổi bật nhất từ các bài viết Daily Blog của 31 ngày vừa qua, bằng một bài Monthly Review này. Hi vọng, chúng ta có thể Zunzun Catchup một cách hiệu quả và ý nghĩa nhất, thông qua bài viết tổng hợp theo tháng này nhé! Rootopia: Just keep fighting! Chúng ta sẽ có tiệc sinh nhật năm thứ 3 và nhiều năm về sau nữa!! Ngày đầu tháng 7 vừa qua, tôi rất vui mừng được tới tham dự buổi dinner ấm cúng tổ chức sinh nhật mừng 2 tuổi cho Rootopia - startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Tôi có thể hiểu được tiệc sinh nhật này có ý nghĩa đặc biệt như thế nào với mỗi thành viên của Rootopia. Với tôi, tiệc sinh nhật này cũng vô cùng đặc biệt với nhiều suy nghĩ. Nó đặc biệt tới mức, tôi đã quyết định ngồi xuống đặt bút viết những dòng này, với mong muốn chia sẻ những suy nghĩ của mình, tới các nhà sáng lập và các thành viên của Rootopia, trong bài Daily Blog hôm đó của mình. Tôi nhắn với anh CEO Trường Bomi rằng mình không có món quà nào tặng sinh nhật cho Rootopia, mà chỉ có “cây nhà lá vườn” này, gói ghém lấy làm quà. Đây thực sự là món quà tinh thần tâm huyết tôi muốn gửi tới team Rootopia. Hi vọng chúng ta sẽ cùng nhau “Keep fighting” để cùng gặp nhau tại tiệc sinh nhật lần thứ 3, và nhiều năm về sau nữa nhé!! Yeah, just keep fighting!!! Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập startup tại Việt Nam Có một đề tài luôn xâm chiếm trong tâm trí tôi lâu nay với tư cách là một nhà đầu tư startup. Đó là, tôi luôn mong muốn có thể tìm thấy và đầu tư vào các nhà sáng sáng lập “All-in” vào startup của mình. Nhưng đặt trong bối cảnh ở Việt Nam, việc có thể tìm thấy đúng một “All-in” thực sự là một điều thách thức với các nhà đầu tư chúng tôi. Vì sao vậy? Liệu có định nghĩa “All-in” nào phù hợp cho hơn các nhà sáng lập tại Việt Nam không? Dựa trên những nội dung trao đổi vô cùng sâu sắc với các nhà sáng lập của tôi, có thể tái định nghĩa All-in bằng mong muốn mãnh liệt muốn hiện thực hóa ý tưởng, tầm nhìn và mục tiêu của mình để đưa start-up thành công thực sự. Mong muốn này cần mãnh liệt tới mức nào? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài viết này lần đầu tiên được đăng trọn vẹn trên quý Báo Tuổi Trẻ. Xin cám ơn quý báo đã ủng hộ những chia tâm huyết trên và đăng báo bài viết của tôi nhé! Những điều khoản đầu tư là “lửa thử vàng” cho cam kết “All-in” của nhà sáng lập Vừa qua, bài viết chia sẻ về tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập tại Việt Nam, nhận được nhiều sự quan tâm ủng hộ của nhiều nhà sáng lập và các anh chị trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Tuy nhiên, tôi tin rằng chúng ta đều nhận thức được rằng, đó đều là những khái niệm khó có thể đo lường khách quan từ bên ngoài, cũng như cần có cơ chế để đảm bảo sự All-in đó trong thực tế. Sau nhiều ngày đau đáu suy nghĩ, tôi đã tìm ra một cơ chế về mặt pháp lý - là những điều khoản trong hợp đồng đầu tư startup giúp phản ánh và đảm bảo cho cam kết “All-in” của các nhà sáng lập startup. Tôi đã chia sẻ của tôi về hai điều khoản đầu tư quan trọng, đảm bảo về mặt pháp lý phản ánh sự “All-in” của các nhà sáng lập với startup của mình. Trong quá trình thương thảo với các nhà sáng lập, khi đứng trước các đề nghị thay đổi hai điều khoản này, tôi sẽ cố gắng tìm hiểu các lý do đằng sau từ phía các nhà sáng lập, cũng như những rủi ro tiềm năng trong tương lai của startup. Tôi tin rằng, với nhà sáng lập có tinh thần “All-in” với startup của mình, thì họ luôn có một suy nghĩ nhất quán là đi tới cùng với startup của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Chia sẻ về Zunzun Core Values Trở về từ một buổi họp với đội ngũ startup, tôi cứ mãi suy nghĩ về bài toán đang cần đi tìm lời giải của startup đó. Điều này nó xâm chiếm trong tâm chí tôi tới mức có thể gọi là "ám ảnh". Nhiều lúc, tôi cũng phải ngạc nhiên tự hỏi bản thân rằng, điều gì đã thực sự thôi thúc tôi mạnh mẽ tới vậy? Thế là tôi quyết định ngồi xuống "ngôn ngữ hoá" bằng việc viết ra những điều đã tạo ra động lực nhất quán này, mà tôi gọi là Giá trị cốt lõi của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Những giá trị tôi mong muốn để lại trong hành trình thập kỉ bền bỉ này Vừa qua, tôi đã có dịp được ngồi nói chuyện với một tiền bối đáng kính trong nghề với hơn 20 năm kinh nghiệm đầu tư. Anh có chia sẻ rằng, nghề đầu tư này bạc bẽo lắm. Nếu đầu tư thành công thì được tung hô, nếu thất bại thì bị lãng quên. Mà thành công thì là yếu tố rất khó nắm bắt, và cần rất nhiều thời gian để kiểm chứng. Rồi hôm nay, tôi ngồi trao đổi với cô bạn đồng nghiệp trong giới đầu tư VC, trong một bầu không khí lắng đọng suy tư với câu nói vu vơ, rằng 10 năm sau, nhìn lại tuổi trẻ qua đi chúng ta liệu sẽ để lại những gì? Những điều này đã khiến tôi đau đáu suy nghĩ rất nhiều. Thực sự, tôi chỉ có một mong muốn mãnh liệt và nhất quán trong nghề VC này, đó là được hỗ trợ thật nhiều startup thành công hơn nữa tại Việt Nam. Để làm được như vậy, tôi luôn muốn những giá trị của mình được “Shareable - Repeatable - Scalable” lan toả hơn nữa, từ những startup tôi trực tiếp đầu tư, đồng hành phát triển, tới tất cả mọi người đã - đang - sẽ tham gia hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Tôi muốn định nghĩa lại thành công của nghề VC. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 9 bài viết về bài toán Distribution dành cho startup ở giai đoạn sớm Những ngày đầu tháng 7 vừa qua, tôi được gặp một đội ngũ startup ở giai đoạn sớm, với tầm nhìn phát triển sản phẩm vô cùng tuyệt vời. Họ đã dành nhiều thời gian và nguồn lực tập trung phát triển bộ sản phẩm phải nói là rất có chiều sâu, và tôi có thể nhìn ra được tiềm năng của những sản phẩm được phát triển đó. Nhưng khi họ chia sẻ về chiến lược đi vào thị trường để thu hút những khách hàng đầu tiên sử dụng, bằng chiến lược truyền thông tốn kém so với nguồn lực hiện có của startup, cùng với câu hỏi còn bỏ ngỏ về tính hiệu quả thực sự của những chiến lược này, trong việc thu hút đúng tập khách hàng mục tiêu cần thiết cho startup đó tìm thấy được PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường ở giai đoạn đầu. Nhận thấy không chỉ là vấn đề của riêng startup đó, mà có nhiều startup khác cũng gặp phải. Có lẽ vẫn có nhiều startup, có tư duy giống như nhiều doanh nghiệp truyền thống khác, là mỗi khi có sản phẩm trong tay, làm sao để bán được sản phẩm đó thì điều đầu tiên nghĩ tới là cần chạy quảng cáo tiếp thị. Nhưng với startup ở giai đoạn sớm cần có những chiến lược phân phối rất khác. Peter Thiel - nhà sáng lập của PayPal và quỹ đầu tư Founders Fund, đã từng có câu nói nổi tiếng: “Most businesses actually get zero distribution channels to work. Poor distribution — not product — is the number one cause of failure.” Điều này cho thấy sự thật khốc liệt, nan giải đến từ bài toán Distribution, có thể đánh gục bất kì một startup nào. Mặt khác, trong cuốn sách nổi tiếng The Lean Startup, tác giả có đề cập tới quy tắc 50:50, cho thấy vai trò quan trọng ngang nhau của mục tiêu phát triển sản phẩm và phân phối sản phẩm đó. Tuy nhiên, thực tế bấy lâu nay Distribution thường bị bỏ quên hoặc đánh giá thấp so với việc phát triển sản phẩm. Nhưng có một sự thật thú vị là, khi phải lựa chọn giữa Product và Distribution, với các nhà sáng lập lần đầu khởi nghiệp sẽ thường chọn Product - sản phẩm. Còn với những nhà sáng lập “lão làng” với nhiều kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó sẽ lựa chọn Distribution. Thực tế, lợi thế về sản phẩm thường khó duy trì được lâu, vì sản phẩm, đặc biệt là phần mềm, thường dễ bị sao chép bởi đối thủ sau đó. Trong khi đó, một khi startup có thể xây dựng được lợi thế Distribution - phân phối cho mình, lợi thế này mạnh và khác biệt tới mức khó có thể bị “commoditize” – phổ thông hoá, khi có thể dễ dàng bị đối thủ sao chép. Mặt khác, trong bối cảnh ra tăng tính cạnh tranh hiện thị quảng cáo trực tuyến trên các nền tảng mạng xã hội, đẩy chi phí CAC trở nên đắt đỏ hơn, hay nói cách khác là hiện tượng “lạm phát CAC”, khiến việc chạy quảng cáo của startup để thu hút khách hàng ngày càng giảm đi tính hiệu quả. Có thể nói hiện tượng “lạm phát CAC” đã đẩy chi phí thu hút khách hàng ngày càng ra tăng, thậm chí còn “ăn vào” cả biên lợi nhuận trên mỗi giao dịch của startup. Đây chính là thách thức dành cho startup ở giai đoạn đầu, với nguồn lực hữu hạn của mình, thực sự không cho phép startup theo đuổi những chiến dịch quảng cáo trả tiền một cách tốn kém mà không chắc chắn tính hiệu quả bền vững của nó. Điều này cũng đòi hỏi startup cần phải có những cách tiếp cận xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm sắc sảo và hiệu quả hơn. Do đó, tôi đã không ngừng tìm kiếm những lời giải quan trọng cho bài toán phân phối dành cho các startup ở giai đoạn sớm, để có thể tham khảo và áp dụng thành công. Cuối cùng sau tất cả những nỗ lực không mệt mỏi đó trong tháng 7 vừa qua, tôi đã gói ghém những lời giải này trong 9 bài viết dưới đây: Bài toán Distribution #1: Những nguyên tắc quan trọng giúp startup đi tìm lời giải cho bài toán đưa sản phẩm tới khách hàng hiệu quả (Phần 1) Bài toán Distribution #2: Những nguyên tắc quan trọng giúp startup đi tìm lời giải cho bài toán đưa sản phẩm tới khách hàng hiệu quả (Phần 2) Bài toán Distribution #3: Xây dựng chiến lược tạo nam châm hút lead cho startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #4: Chia sẻ về bài học tối ưu tỉ lệ conversion dành cho startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #5: Những “cái bẫy” thường gặp trong quá trình phân phối sản phẩm của startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #6: Đi tìm Distribution Market Fit cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Figma Bài toán Distribution #7: Bài học về The Power Law of Distribution dành cho startup trước và sau khi đạt được PMF, nhìn từ case BuyMed Bài toán Distribution #8: Chiến lược xây dựng Sales Flywheel hiệu quả vượt trội, nhìn từ case HubSpot, Kamereo và M Village Bài toán Distribution #9: Hiện tượng “lạm phát CAC” và chiến lược phân phối “chống lạm phát” dành cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Fundiin và Rootopia Xin cám ơn và tạm biệt tháng 7 với nhiều sự kiện và bài học ý nghĩa nhé! Thực sự nhìn lại những tháng ngày đi cùng với startup này, tôi cảm thấy chính bản thân mình cũng trưởng thành hơn rất nhiều. Tôi vô cùng trân trọng, từng thách thức và cơ hội được được lăn xả đi tìm lời giải cùng với startup của mình. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 8 tới, với nhiều bài học ý nghĩa hơn nữa nhé!!

Xin chào các bạn! Tháng 4 này chính là tháng đánh dấu tròn 4 năm tôi bền bỉ chạy bền với nghề đầu tư khởi nghiệp và cũng ngần đó thời gian tôi kiên trì hoạt động viết chia sẻ nội dung đề tài startup trên trang zunzunstartups. Thông thường, tôi sẽ dành những ngày cuối tháng để nhìn lại những hoạt động của mình vừa qua, từ đó tìm ra cho mình những chiêm nghiệm cùng với những bài học quan trọng giúp bản thân mình hoàn thiện tốt hơn. Nhân dịp ngày cuối cùng của tháng 4 đặc biệt này, tôi quyết định sẽ “update” lại chuyên mục Monthly Blog, thành Monthly Review - sẽ là nơi tôi tổng hợp chia sẻ lại những bài học của mình, được truyền tải thông qua các bài viết Daily Blog nổi bật trong tháng của mình tới các bạn. Hi vọng, đây sẽ là chuyên mục giúp các bạn cùng catchup lại với Zun trong một tháng qua, để chúng ta cùng nhau học hỏi, để cùng tiến bộ hơn qua mỗi tháng nhé! Nếu các bạn theo dõi thường xuyên các bài viết Daily Blog của tôi, sẽ nhận ra tháng 4 này tôi đã có thực hiện một thử nghiệm quan trọng về nội dung cho các bài viết của mình. Đó chính là, tạo ra các bài viết theo series - chủ đề quan trọng, từ đó là chia nhỏ ra các bài viết theo ngày. Đây là cách tôi muốn đảm các bài viết theo các chuyên đề này có đủ chiều sâu, và đồng thời đảm bảo tính cô đọng để đọc không hết 3 phút trong khuôn khổ một bài Daily Catchup. Những đề tài này đều là những bài toán lớn của startup, mà tôi luôn nđau đáu suy nghĩ lời giải cùng với các nhà sáng lập startup mà mình có cơ hội được gặp và thảo luận trong tháng vừa qua. Cụ thể là, Bài toán về Xây dựng sản phẩm, Bài toán Đồng sáng lập, Bài toán Core Values, Bài toán Giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư. Trong bài viết Monthly Review của tháng 4 này, tôi xin phép được chia sẻ lại các bài viết nổi bật về những bài toán kể trên nhé! Bài toán Build Product: #1: Time-to-Market và cách BuyMed đưa sản phẩm ra mắt thị trường Time-to-Market (TM) rất cần sự cân bằng. Quá vội vã hay quá chậm chạp trong việc ra mắt sản phẩm trên thị trường cũng đều có thể khiến startup thất bại. Trên thực tế là startup chúng ta không thể biết khi nào sản phẩm của mình đạt được điểm hoàn hảo. Chỉ có khách hàng có thể giúp chúng ta đi tìm thấy điều đó. Nhưng phải xuất phát từ đúng khách hàng với đúng cách chiến lược tiếp cận. Trong quá trình phát triển sản phẩm, từ những ngày đầu tiên với những tính năng cơ bản ban đầu, tới sau này với việc phát triển thêm các tính năng mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đội ngũ xây dựng sản phẩm của BuyMed luôn đặt ra TM là đúng 3 tháng để hoàn thành xây dựng sản phẩm theo phiên bản MVP. Không muộn hơn, đúng sau 3 tháng, sẽ mang sản phẩm tới trình bày giới thiệu với 100 nhóm khách hàng “Innovator” của mình. Họ là những người yêu thích, nhiệt tình ủng hộ sản phẩm của BuyMed. Từ việc họ sử dụng sản phẩm, tới thách thức tiếp theo là liệu họ có sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm không. Nếu như trong nhóm 100 khách hàng “Innovator” này, có 2~3 khách hàng đồng ý trả tiền thì đây là tín hiệu tốt để đội ngũ phát triển sản phẩm hoàn chỉnh hơn từ phiên bản MVP đó. Còn nếu không có một khách hàng nào đồng ý trả tiền, thì đội ngũ sẽ kiểm tra lại giả thiết ban đầu xây dựng sản phẩm của mình, thu nhận thêm các feedback đóng góp từ khách hàng, để đội ngũ bắt đầu lại chu trình phát triển sản phẩm của mình. Việc kỉ luật đặt ra đúng 3 tháng bằng mọi cách để mang sản phẩm ra thị trường của BuyMed, cho thấy startup này luôn mong muốn được lắng nghe sớm phản hồi từ khách hàng để từ đó đội ngũ có thể nhanh chóng tập trung vào hoàn thiện sản phẩm của mình hơn nữa. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Xây dựng “Killer Feature” trên hành trình đi tìm PMF của startup Killer Feature được coi là tính năng đột phá có vai trò đặc biệt, khiến sản phẩm của startup nổi bật hơn so với các đối thủ khác trên thị trường. Tính năng này giúp khách hàng yêu thích sản phẩm của bạn hơn, từ đó là liên tục quay trở lại sử dụng, gắn bó với sản phẩm. Đây chính là tiền đề giúp sản phẩm tìm thấy được Product Market Fit - sản phẩm phù hợp với thị trường. Killer Feature này thường mang những đặc tính cơ bản và quan trọng như mang lại sự tiện lợi, dễ dàng sử dụng, tiết kiệm thời gian, tạo sự thích thú khi trải nghiệm sử dụng của khách hàng. BuyMed cũng đã có được cho mình những Killer Feature, giúp startup này lần lượt đạt được PMF trên từng phân khúc khách hàng của mình theo từng giai đoạn. Trong đó, đặc biệt, Killer Feature đầu tiên mà BuyMed xây dựng được là tính năng có thể nhanh chóng nhập tên sản phẩm thuốc để khách hàng của mình có thể tìm thấy thông tin sản phẩm và hoàn tất việc đặt mua hàng tiện lợi. Như các bạn có thể hình dung ra, tên của các loại thuốc thường rất dài và phức tạp, nên khó nhớ hết một cách đầy đủ tên gọi sản phẩm, và khiến việc nhập đầy đủ tên sẽ mất thời gian. Thấu hiểu được “ma sát” trong trải nghiệm nhập tên sản phẩm khi đặt đơn của khách hàng, BuyMed đã phát triển tính năng đắc lực hỗ trợ khách hàng có thể nhập tên viết tắt, từ chìa khoá, hay hình ảnh của sản phẩm, để từ đó trong hàng chục nghìn loại sản phẩm khác nhau, nền tảng sẽ đưa ra những gợi ý sản phẩm gần nhất với tên nhập đó. Tính năng tưởng đơn giản này, lại “có võ” không tưởng, trong việc giúp khách hàng cảm thấy hài lòng và tiện lợi. Đặc biệt là tiết kiệm thời gian, vì tính năng này giúp khách hàng tìm thấy sản phẩm và hoàn tất đơn đặt hàng nhanh chóng, chỉ trong vài giây, thậm chí còn nhanh hơn cả việc gọi xong tên sản phẩm khi đi mua hàng một cách thông thường của họ. Đây chính là tính năng Killer Feature đầu tiên, giúp khách hàng yêu thích sản phẩm của BuyMed, từ đó là liên tục quay trở lại sử dụng nền tảng này với tỉ lệ retention rate luôn lớn hơn 90% mỗi tháng. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Cập nhật 40 cách “kinh điển” khiến sản phẩm tung ra thị trường bị thất bại từ HBR Bài viết này có chia sẻ về 40 lý do khiến sản phẩm mang ra thị trường thất bại, mà tới tận bây giờ khi đọc lại, tôi vẫn thấy thật thấm thía và tin rằng có rất nhiều điều quan trọng là những lý do “vượt thời gian, ở mức “kinh điển” luôn đúng cho startup - những công ty xây dựng sản phẩm mới ra mắt thị trường tham khảo. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng có một vài điểm, cần sự điều chỉnh một chút để phù hợp với bối cảnh kinh tế xã hội của chúng ta hiện nay. Nhân chuỗi bài viết về xây dựng sản phẩm, tôi đã chia sẻ lại nội dung của 40 lý do này, cùng với sự điều chỉnh nho nhỏ của tôi cho phù hợp hơn. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Đồng sáng lập: #1: Làm thế nào để lựa chọn đồng sáng lập phù hợp nhất với startup bạn Tôi luôn tin rằng, mọi thứ đều bắt đầu tư việc ta lựa chọn. Vì chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Vậy làm sao để chọn đúng đồng sáng lập? - đây chắc hẳn là câu hỏi luôn thường trực trong mỗi nhà sáng lập startup. Để chắc chắn việc mình hiểu được đối phương có thực sự là người phù hợp, tôi đã chia sẻ về những câu hỏi đặt ra cho đối phương trong bài viết. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Cách nuôi dưỡng mối quan hệ đồng sáng lập bền vững Trong mọi mối quan hệ thường thấy, là đều cần đến sự chăm sóc, duy trì và bồi dưỡng phát triển. Mỗi quan hệ đồng sáng lập cũng vậy. Họ cần ưu tiên dành thêm thời gian với những đồng sáng lập của mình, thường xuyên đi ăn hay đi uống, tương tác trực tiếp để duy trì mối quan hệ gắn bó với nhau. Trong bài chia sẻ vô cùng tuyệt vời của Brian Chesky - Co-founder CEO Airbnb, tại trường Stanford vừa qua, đã khiến tôi vô cùng ấn tượng đặc biệt khi anh chia sẻ về cách anh và 2 đồng sáng lập của mình nuôi dưỡng mối quan hệ bền vững hơn thập kỉ xây dựng Airbnb. Đó là từ những năm 2009, các đồng sáng lập đã hẹn với nhau rằng, vào Chủ nhật mỗi tuần, dù họ có bận tới đâu, họ đều sẽ có buổi gặp mặt với nhau. Vì họ tin nằng, mối quan hệ đồng sáng lập của mình chỉ có thể bền lâu, thì cần dựa trên sự liên kết và giao tiếp liên tục. Và giữa họ cũng có một nguyên tắc là, cho dù họ có tranh luận với nhau mỗi này về các quyết định quan trọng trong công ty, thì “Winning in an argument is never important than preserving the relationship” (Chiến thắng trong một cuộc tranh luận không bao giờ quan trọng hơn việc giữ gìn mối quan hệ). Vì họ tin rằng việc một mình chiến thắng trong tranh luận không bao giờ có thể cùng thắng để đi xa được. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: 5 lý do thường tìm thấy trong các mối quan hệ căng thẳng giữa các đồng sáng lập tại startup Đặt trong một guồng quay làm việc nhiều áp lực về thời gian, nhiều hạn chế về nguồn lực, cùng với rất nhiều tranh luận mỗi ngày, tưởng chừng như không bao giờ kết thúc tại startup, khiến mối quan hệ giữa các đồng sáng lập lại càng bị thử thách hơn bao giờ hết. Để có thể nhanh chóng kịp thời xử lý căng thẳng leo thang, điều quan trọng là chúng ta cần đủ cởi mở để chấp nhận và ngồi xuống phân tích các nguyên nhân. Tôi đã chia sẻ về 5 nguyên nhân chính thường tìm thấy trong các mối quan hệ đồng sáng lập căng thẳng. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Làm gì khi năng lực của đồng sáng lập không còn phù hợp với startup? Ở những ngày đầu tiên đồng hành gây dựng startup, có thể các đồng sáng lập tìm thấy và chọn nhau chỉ vì có chung tầm nhìn, lý tưởng và mục tiêu sáng lập startup, nhưng theo thời gian, họ sẽ nhận ra những điều đó là chưa đủ. Họ cần ở đồng sáng lập của mình, có bộ năng lực bổ khuyết lẫn nhau, có khả năng lãnh đạo, sự nhanh nhạy giải quyết vấn đề, và tư duy học tập nhanh chóng các bộ kỹ năng cần thiết của mình để đưa startup cất cánh. Đặc biệt là khi startup phát triển hơn, đội ngũ được mở rộng, trong khi năng lực của đồng sáng lập không thể “scale” phát triển theo cùng tốc độ của startup, thì có thể các nhân viên có nhiều kinh nghiệm được tuyển vào sẽ nhận thấy đồng sáng lập không đủ giỏi và thuyết phục để họ lắng nghe, và làm việc cùng, thì đây thực sự có thể là “nút thắt cổ chai” cho sự phát triển của startup. Do đó câu hỏi đặt ra sẽ là, các đồng sáng lập startup nên làm thế nào trong hoàn cảnh này? Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #5: Cần làm gì khi đồng sáng lập rời startup? Tôi tin rằng, như mọi mối quan hệ, không phải là sự kết thúc, mà là cách kết thúc mới thực sự quan trọng. Việc đồng sáng lập rời khỏi startup không phải là dấu chấm hết với startup, nhưng cách chuẩn bị và xử lý cho sự rời đi này mới là điều tạo nên tác động lớn hơn cả. Việc ra đi trong tư thế ngẩng đầu, trong bầu không khí của sự thiện chí và sự tri ân, giữ được ấn tượng tốt về nhau là rất khó, nhưng thực sự rất cần thiết. Tôi đã chia sẻ về 3 bước cơ bản giúp các nhà sáng lập startup cần phải xử lý thật hiệu quả, minh bạch rõ ràng, và hợp tình hợp lý. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Core Values: #1: Chia sẻ về 6 nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng giá trị cốt lõi của startup Core Value - Giá trị cốt lõi là những hệ giá trị định hướng các hành vi trong tổ chức. Những giá trị này đi cùng với tầm nhìn của doanh nghiệp muốn hướng tới, là nền tảng hình thành văn hoá, và từ đó là phản ánh qua các hành động cũng như năng lực của mọi người trong doanh nghiệp đó. Theo thời gian, những điều này sẽ hình thành nên DNA của chính doanh nghiệp bạn, đóng vai trò nền tảng quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, phân bổ nguồn lực, đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn, giảm đi những căng thẳng nội bộ, giúp mọi người cùng nhìn về một hướng nhất quan trong hành động. Thậm chí là còn có thể trở thành thương hiệu, là lợi thế cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp bạn với các doanh nghiệp khác trong thị trường. Tôi đã chia sẻ về 6 nguyên tắc quan trọng, là tiền đề cơ bản cần có để startup thực sự có thể đi tìm được những giá trị cốt lỗi của mình một cách hiệu quả và ý nghĩa nhất. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Chia sẻ về 6 bước xây dựng giá trị cốt lõi của startup Tôi đã chia sẻ về 6 bước cơ bản nhưng quan trọng, giúp startup thiết kế đi tìm và xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình. Thực tế, đây cũng là những bước tôi đã thực hiện cùng với đội ngũ của mình trong việc tái định nghĩa lại Core values của Genesia Ventures Việt Nam vừa qua. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Giao tiếp với nhà đầu tư: #1: Cần gì để trả lời những câu hỏi của nhà đầu tư một cách tối ưu nhất? Tôi là một nhà đầu tư có niềm tin mạnh mẽ rằng, thời gian là “nguồn cung khan hiếm” và tối ưu hiệu suất trong thời gian hạn hẹp đó là một kỹ năng quan trọng, theo thời gian sẽ là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cá nhân và doanh nghiệp nào. Có nhiều cách giúp tôi nhận ra được năng lực tối ưu hiệu suất của các nhà sáng lập startup. Một trong số đó là thông qua cách các nhà sáng lập trả lời các câu hỏi của mình đặt ra. Các câu trả lời dài dòng không vào trọng tâm, hay câu trả lời ngắn gọn rõ ràng thuyết phục, thực sự có thể cho tôi đọc hiểu được rất nhiều về xu hướng khả năng điều hành doanh nghiệp của họ. Tôi đã chia sẻ về tầm quan trọng và cách làm cơ bản nhất giúp các nhà sáng lập có thể đưa ra các câu trả lời tối ưu của mình, trong sự giới hạn về thời gian tại các buổi họp với các nhà đầu tư. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Xây dựng FAQ với tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích” giúp gia tăng hiệu suất gọi vốn cho startup Trong quá trình gọi vốn của startup, chắc hẳn các nhà sáng lập sẽ cảm thấy choáng ngợp, mệt mỏi, thậm chí còn có chút "tẻ nhạt" khi phải họp với hết quỹ đầu tư này tới các quỹ đầu tư khác, trong đó gặp phải rất nhiều câu hỏi trùng lặp? Tôi hoàn toàn đồng cảm với các nhà sáng lập về điều này. Mặt khác, trong giai đoạn khó khăn gọi vốn hiện nay, startup sẽ rất cần những các làm thông minh và hiệu quả hơn nữa, giúp gia tăng sự thuyết phục của startup trong mắt các nhà đầu tư. Tôi đã chia sẻ về tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích” - “Shareable - Repeatable - Scalable”, thông qua FAQ giúp tối ưu hiệu suất giao tiếp với các nhà đầu tư. Chia sẻ về case study startup đã xây dựng hệ thống FAQ khiến tối ấn tượng nhất tới nay, có lẽ là Fundiin - nền tảng mua trước trả sau thân thiện với người tiêu dùng tại Việt Nam. Năm ngoái 2022, Fundiin đã lên kế hoạch gọi vốn vòng series A nhiều tham vọng dù trong bối cảnh cả hệ sinh thái startup bước vào “mùa đông gọi vốn” khắc nghiệt. Trước khi bắt đầu gọi vốn, team Fundiin đã soạn một CUỐN FAQ - với khoảng hơn 40 trang trả lời một cách chi tiết, dễ hiểu những câu hỏi mà Fundiin thường xuyên nhận được từ các nhà đầu tư trước đó. Đây là cách Fundiin giúp các nhà đầu tư thực sự quan tâm tới cơ hội đầu tư vào Fundiin, sẽ dành thời gian đọc hiểu cuốn FAQ đó trước khi bước vào buổi họp chính thức với đội ngũ sáng lập, đồng thời sẽ rút ngắn khoảng cách về thông tin giữa họ, khiến buổi họp diễn ra với những câu hỏi có chiều sâu hơn rất nhiều, gia tăng hiệu suất một buổi họp giữa các bên. Bên cạnh đó, qua mỗi buổi họp với các nhà đầu tư, nhà sáng lập và đội ngũ của mình lại cập nhật lại FAQ, hoàn thiện bộ câu hỏi và câu trả lời hơn nữa để có thể thuyết phục được các nhà đầu tư tiềm năng đang cân nhắc vào Fundiin. Nhờ những nỗ lực tối ưu hiệu suất giao tiếp với nhà đầu tư thông qua FAQ như vậy, mà Fundiin có thể hoàn thành vòng gọi vốn 5 triệu USD theo đúng kế hoạch của mình. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Startup xây dựng niềm tin với nhà đầu tư hậu gọi vốn Startup sau khi gọi vốn xong, để giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư, nhà sáng lập cần minh bạch chia sẻ cho nhà đầu tư biết, không chỉ về những ý tưởng kinh doanh, mà còn cả những kết quả thực thi cùng với những kế hoạch cụ thể hướng tới hiện thức hoá ý tưởng đó. Càng hiểu rõ quá trình phát triển đó của start-up, nhà đầu tư sẽ càng tin tưởng vào khả năng thực thi của đội ngũ startup, qua đó họ có thể tiếp tục đầu tư, ủng hộ startup ở các vòng gọi vốn tiếp theo. Fundiin luôn là startup làm rất tốt bài toán này. Nhân dịp chuỗi bài viết về đề tài giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư, tôi đã chia sẻ về case study của Fundiin, thông qua bài viết được đăng trên Báo đầu tư của tôi trước đây. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tạm biệt tháng 4 với rất nhiều bài học ý nghĩa đề cập ở trên nhé! Tôi thực sự rất vui khi mình cơ hội được lăn sả, trải nghiệm và học hỏi mỗi ngày cùng với các startup. Để từ đó, tôi có thể chia sẻ những bài học quan trọng này tới nhiều người, để chúng ta cùng nhau hoàn thiện và phát triển hơn nữa. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 5 rực rỡ sắp tới nhé!!

Đến hẹn lại lên, xin chào các bạn! Mới đó quay đi ngoảnh lại, tháng 6 qua đi thật nhanh! Có lẽ cảm giác này có được là vì tôi đã có một tháng 6 thật sự bận rộn, với nhiều hoạt động sôi nổi, cùng với rất nhiều bài học ý nghĩa để chiêm nghiêm và chia sẻ. Như mọi dịp cuối tháng, tôi đã dành thời gian ngồi nhìn lại, tổng hợp những bài học quan trọng trong các bài viết Daily Blog trong một tháng qua của mình, bằng một bài Monthly Review này. Hi vọng, các bạn dù có bỏ lỡ lịch hẹn Daily catchup với tôi vì bận rộn, cũng sẽ có thể dễ dàng zunzun catchup thông qua bài viết tổng hợp này nhé! Suy nghĩ về câu nói “Giao toà nhà cho M Village vận hành, tôi có thể yên tâm ngủ ngon” của chủ nhà Ngày đầu tiên của tháng 6, tôi được mời tham dự sự kiện ra mắt dịch vụ lưu trú ngắn hạn mang tên Signature by M Village ngay tại trung tâm thành phố Sài Gòn. Đầu tư và đồng hành với M Village hơn 1 năm nay, chứng kiến bản lĩnh, năng lực của đội ngũ M Village đưa công ty phát triển không ngừng, khiến tôi rất vui và tự hào. Tại sự kiện, tôi may mắn được trò chuyện với nhiều anh chị, là đối tác chủ nhà hiện tại của M Village. Và câu nói “Giao toà nhà cho M Village vận hành, tôi có thể yên tâm ngủ ngon” từ họ, khiến tôi, với góc nhìn của một nhà đầu tư khởi nghiệp, đã có nhiều suy nghĩ về lợi thế cạnh tranh và chiến lược phát triển của M Village trong dài hạn. Tôi đã chia sẻ suy nghĩ của mình trong bài Daily Blog trong ngày hôm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Một phần chia sẻ trong bài viết này đã được đăng trên Báo Đầu Tư, Vietnamnet. Xin cám ơn quý báo vì luôn ủng hộ và chia sẻ lại nội dung bài viết của tôi nhé! Chuỗi bài viết về Bài toán tăng Bottom-line cho startup ở giai đoạn sớm Tại sao lại là Bottom-line? Startup nay đã qua cái thời dòng tiền dễ dãi với việc dùng tiền để đẩy tăng trưởng top-line (doanh thu) bằng mọi giá. Trái lại, trong bối cảnh mùa đông gọi vốn với dòng tiền đầu tư khan hiếm như hiện nay, đã buộc startup ở mọi quy mô, cần phải làm chủ vận mệnh của mình, duy trì huyết mạch là dòng tiền trong công ty của mình, tránh phụ thuộc quá nhiều vào dòng tiền từ bên ngoài như từ nhà đầu tư. Để làm được như vậy, startup cần tập trung vào bottom-line, hướng tới việc đưa công ty có lãi càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, có một điều cũng quan trọng không kém là việc tập trung vào Bottom-line này cần không được làm mất đi động lực tăng trưởng của startup, đặc biệt là với startup ở giai đoạn sớm đang còn đi tìm PMF. Bài toán tăng Bottom-line #1: Chia sẻ về cách tiếp cận công thức hoá để tìm ra các thành tố giúp tăng lợi nhuận bền vững cho startup ở giai đoạn sớm Để tránh việc chúng ta chỉ có thể tìm ra lời giải chung chung, trên về mặt của vấn đề tăng lợi nhuận doanh nghiệp, kiểu như “Tăng thu- Giảm chi”, chúng ta cần những lời giải cụ thể và thiết thực nhất. Tôi tin rằng, chúng ta có thể có cách tiếp cận khác hiệu quả hơn, thông qua công thức hoá lợi nhuận của startup mình, tìm ra trong công thức đó các KSF (Key Success Factor) - các thành tố giúp gia tăng hiệu quả nhất lợi nhuận của startup, phù hợp với từng giai đoạn và nguồn lực của các startup. Trong khuôn khổ các bài viết trong chuỗi series Bài toán tăng Bottom-line này, tôi muốn tập trung vào các startup ở giai đoạn sớm khi vẫn còn đang đi tìm PMF (Product Market Fit - Sản phẩm phù hợp với thị trường). Ở đó, mỗi bài viết tiếp theo trong chuỗi series này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích cách áp dụng từng thành tố đi kèm với case study thực tế. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #2: Customer Retention - KSF giúp startup tăng thu hiệu quả ở giai đoạn sớm, nhìn từ case của Kamereo Tiếp nối hành trình đi tìm lời giải cho bài toán tăng Bottom-line, tôi đã tìm ra một thành tố - Customer Retention, là KSF giúp startup tăng thu hiệu quả dù ở giai đoạn sớm, cùng với case study của Kamereo. Customer Retention là chỉ số cho thấy khả năng thuyết phục người dùng mua, sử dụng dịch vụ và quay lại trong một khoảng thời gian nhất định của startup. Đây được coi là một trong những chỉ số quan trọng nhất để xây dựng một công ty khởi nghiệp lành mạnh về tài chính, phát triển bền vững. Trong bài viết của mình, tôi đã chia sẻ về 5 bước quan trọng, để giữ chân được khách hàng, giống với việc để tổ chức một buổi tiệc thành công giữ chân được khách mời của mình tham gia. Từ đó, nhằm giúp mọi người có thể hiểu chi tiết hơn về cách áp dụng 5 bước kể trên, tôi đã chia sẻ case study của Kamereo - là một trong những startup mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #3: Conversion Rate - KSF giúp startup ở giai đoạn sớm tăng thu giảm chi hiệu quả, nhìn từ case của BuyMed trong quá trình đi tìm PMF Tiếp nối chuỗi bài viết này, tôi đã chia sẻ về một KSF nữa giúp startup ở giai đoạn sớm tăng thu, giảm chi hiệu quả, từ đó là tăng Bottom-line cho startup. Đó là Conversion Rate. Tôi đặc biệt thích cách đặt tên The Power Law of CRO - Định luật luỹ thừa của việc tối ưu tỉ lệ chuyển đổi của Conversion Rate Experts, khi phân tích phép tính giả định đơn giản là nếu tăng tỉ lệ chuyển đổi lên hai lần, thì không chỉ giúp tăng doanh thu gấp đôi, mà còn có thể tối ưu được tổng chi phí bao gồm chi phí thu hút khách hàng (CAC), chi phí biến đổi như giá vốn bán hàng, chi phí dịch vụ chăm sóc khách hàng,…do tính kinh tế tăng theo quy mô số lượng giao dịch (Economic of scales), từ đó có thể giúp tăng lợi nhuận Bottom-line ở cấp số nhân. Tôi đã tìm thấy 3 điều cơ bản nhưng vô cùng quan trọng, có thể thách thức sự kiên nhẫn của bất kỳ startup nào, nhưng có giá trị sâu sắc trong việc giúp startup, không chỉ tăng tỉ lệ chuyển đổi, mà còn góp phần giúp startup tìm ra PMF cho mình. Trong bài viết của mình, tôi cũng có chia sẻ về case BuyMed trong việc tối ưu tỉ lệ chuyển đổi khách hàng có giao dịch từ mức khiêm tốn khoảng 2% ở những ngày đầu, lên tới mức 22% khi startup từng bước đạt được PMF cả về chiều sâu và chiều rộng sau này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #4: High value customer - Startup ở giai đoạn sớm cần kiên trì tập trung thu hút khách hàng có giá trị, nhìn từ case Selly và Fundiin Với các startup ở giai đoạn sớm, trên đường đi tìm PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường, startup sẽ thường trong trạng thái học hỏi, khám phá, thử nghiệm với nhiều nhóm khách hàng khác nhau, để xem đâu là nhóm phù hợp với startup của mình nhất. Việc này hoàn toàn hợp lý, nhưng cần phải được thực thi một cách hiệu quả và nhanh chóng. Ở giai đoạn sớm với sản phẩm chưa được hoàn thiện và nguồn lực còn hạn chế, startup không nên phân tán nguồn lực của mình quá lâu, vào nhiều phân khúc khách hàng cùng một lúc, chạy nhiều chiến dịch marketing đánh phủ rộng, để rồi thu hút nhiều khách hàng không phù hợp thực sự với sản phẩm dịch vụ của mình. Trong quá trình khám phá thử nghiệm này, startup cần nhanh chóng tìm ra chân dung khách hàng lý tưởng (ICP - Ideal Customer Profile) thuộc về nhóm khách hàng phù hợp có giá trị cao của mình. Một khi đã nhận diện ra được nhóm khách hàng có giá trị cao đó, startup sẽ cần tìm ra cách thu hút họ một cách hiệu quả. Tôi đã chia sẻ Case study về những cách startup thực tế đã tập trung như thế nào vào nhóm khách hàng giá trị cao này, từ 2 startup chúng tôi đã đầu tư và đồng hành tại Việt Nam, Đó là Selly và Fundiin. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #5: Operating Efficiency - nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của startup, nhìn từ case của BuyMed. Với mong muốn đào sâu để tìm ra cách tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hiệu quả, không những không làm mất đi mà còn tăng cường động lực phát triển cho startup, tôi đã chia sẻ về một KSF nữa trong bài Daily Blog của mình, đó là Operating Efficiency. Operating Efficiency - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, là khả năng tạo ra kết quả kinh doanh mong muốn đạt được, với ít nguồn lực phải bỏ ra nhất. Khi startup có tăng cường hiệu quả hoạt động của mình, có nghĩa là doanh nghiệp có thể đảm bảo vừa tăng doanh số trong khi vẫn có thể tối ưu nguồn lực của mình. Điều này cho phép startup có thể cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ tới khách hàng với mức giá hợp lý hơn, hoặc là bán ra với cùng mức giá nhưng có thể tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Tôi đã chia sẻ về thách thức cũng như nỗ lực của BuyMed trong việc tối ưu hiệu quả hoạt động của startup này từ giai đoạn sớm. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #6: Thay đổi tư duy phát triển từ Blitzscaling sang Fitscaling với chiến lược Controlled Growth dành cho startup Tôi tin rằng, chính những thách thức khó khăn kéo dài của thị trường tới nay, đã khiến startup không còn sự lựa chọn nào khác, là buộc phải thích ứng để tồn tại, với những thay đổi cơ bản mang tính bước ngoặt đột phá trong nhận thức tư duy và chiến lược phát triển của các nhà sáng lập startup. Đầu tiên, là thay đổi từ Blitzscaling sang Fitscaling, để hướng tới sự phát triển về chất, một cách phù hợp hơn và bền vững hơn. Tiếp theo là áp dụng linh hoạt thực hiện chiến lược “ Controlled Growth - Tăng trưởng có kiểm soát”. Trong bài viết của mình, tôi đã chia sẻ về tư duy và chiến lược mang tính nền tảng này, giúp các nhà sáng lập startup có thể tìm thấy cho mình những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line phù hợp với từng giai đoạn của startup mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #7: Startup làm sao để tối ưu chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của team? - bài học ý nghĩa từ case Selly Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, khi nhắc tới giảm chi, nhất là cắt giảm chi phí nhân sự, các nhà sáng lập thường mang trong mình cảm giác không mấy tích cực, khi phải đối mặt nhiều sự lựa chọn khó khăn và lo lắng về suy giảm tinh thần chiến đấu của team. Làm sao để cắt giảm chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của người ở lại? Thậm chí có cách làm ưu việt nào mà còn có thể làm tăng tinh thần chiến đấu cho họ hơn nữa để cùng đưa đoàn tàu startup đi qua hết đoạn đường khó khăn này? Tôi đã tìm thấy cách làm ưu việt này từ Selly - startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Giống như nhiều startup khác trong giai đoạn khó khăn chung hiện nay, nhà sáng lập Selly cũng đã phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong việc cắt giảm chi phí nhân sự. Cụ thể, startup đã tiến hành cắt giảm 30% chi phí nhân sự, nhưng không theo cách thông thường. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #8: Culture of Discipline - Xây dựng văn hoá kỉ luật tại startup từ giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village và Rootopia. Bền bỉ đi cùng với các nhà sáng lập trên hành trình đi tìm những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line trong khi vẫn có thể tăng cường được nội lực cho startup để phát triển bền vững lâu dài, tôi rất vui mừng khi thấy chúng tôi có thể chạm tới bài viết thứ 8 trong chuỗi series này. Đây là “trùm cuối” quan trọng nhất, giúp startup tăng “Bottom-line” không chỉ theo nghĩa đen, mà còn theo nghĩa bóng ở tầng sâu sắc hơn. Đó chính là sự Kỉ luật. Sự kỉ luật giúp startup quản lý thời gian, quản lý tài chính, quản lý nhân lực một cách hiệu quả hơn khi thực thi triển khai bất kì một hoạt động trong tổ chức. Đây cũng chính là KSFs quan trọng cần có để giúp công ty có thể đạt được mục tiêu là tối ưu lợi nhuận của startup. Tôi đã chia sẻ suy nghĩ của mình, về một concept rất ý nghĩa trong cuốn sách Good To Great của Jim Collins, cùng với case study từ M Village và Rootopia về việc xây dựng văn hoá kỉ luật dành cho startup ở giai đoạn sớm trong bài viết của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chuỗi bài viết chia sẻ về sự Kỳ vọng và nỗ lực đi tìm sự Phù hợp của tôi Tôi luôn tin rằng, sự lựa chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Để có được sự lựa chọn đúng đòi hỏi nhiều nỗ lực tìm hiểu. Trước hết là hiểu mình về mục tiêu hướng đến và sau đó là hiểu đối phương ở kỳ vọng dành cho mình. Khi cả bên có sự phù hợp thực sự, thì việc còn lại chỉ là làm sao tập trung vào hiện thực hoá mục tiêu đó cùng với nhau khi đồng hành. Chiêm nghiệm về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm Với phương châm “Nơi nào có startup tốt, nơi đó có Zunzun đến" (Where there is a good startup, where Zunzun is coming”, đầu tháng 6 vừa qua tôi đã có một chuyến đi có thể nói là mạo hiểm theo đúng nghĩa đen, khi cùng nhà sáng lập và đồng đội băng qua những cánh rừng, con đường hiểm trở, vượt qua đêm tối để tới thăm một trong những cơ sở đầu nguồn phát triển sản phẩm của startup. Tôi đã viết chia sẻ về trải nghiệm này, cùng với đó là, chiêm nghiệm của tôi về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm, và cách vượt qua chúng. Hi vọng, thông qua bài viết này, các nhà sáng lập có thể hiểu rõ được tâm huyết, sự lăn xả cũng như kỳ vọng của tôi khi đầu tư và đồng hành với startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Cần những gì để được chọn làm nhà đầu tư dẫn dắt và thành viên BOD tại startup? Tháng 6 cũng có một ngày, có lẽ là một trong những ngày đáng nhớ nhất trong sự nghiệp làm nghề VC của tôi. Đó là ngày cùng lúc tôi nhận được hai lời mời đồng hành trở thành nhà đầu tư dẫn dắt vòng gọi vốn (Lead investor) và chính thức tham gia BOD, từ hai nhà sáng lập ưu tú của hai startup mà tôi luôn ủng hộ và trân trọng. Lời mời được chủ động nói ra từ chính các nhà sáng lập, đã khiến tôi rất bất ngờ, vui và cũng đồng thời khiến tôi suy nghĩ nhiều về ý nghĩa đằng sau, về những điều phù hợp cần thiết để được chọn làm nhà đầu tư dẫn dắt và thành viên BOD tại startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Startup-Investor-Fit: Chia sẻ về kỳ vọng của VC; đặc điểm ở startup và nhà sáng lập phù hợp mà tôi tìm kiếm để đầu tư đồng hành Tôi là một nhà đầu tư luôn coi trọng Founder-Investor-Fit, mong muốn đồng hành có ý nghĩa trên hành trình phát triển của startup. Tuy nhiên, không ít lần tôi gặp phải tình huống “lệch pha” về kì vọng từ phía các nhà sáng lập startup. Cụ thể là từ những nhà sáng lập muốn gọi vốn vì đơn giản muốn được sự “Validation” từ phía quỹ đầu tư VC, hay muốn startup có thêm nguồn lực dồi dào sau vòng gọi vốn để mở rộng trong khi sản phẩm chưa đạt được PMF, hay thậm chí là gọi vốn từ VC vì nhà sáng lập chỉ nhìn ra đó là sự lựa chọn duy nhất của startup. Để giảm bớt những kì vọng “lệch pha” này, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của mình để các nhà sáng lập hiểu rõ hơn về kỳ vọng của nhau, để chúng ta có thể tìm thấy Startup-Investor-Fit. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Nghịch lý VC-driven Startup: Suy nghĩ về những điều quan trọng thực sự để startup phát triển bền vững Trong bối cảnh gọi vốn nhiều khó khăn hiện nay, tôi được chứng kiến một nghịch lý là có nhiều trường hợp các nhà sáng lập đã nỗ lực để có thể gọi vốn được bằng mọi cách, trong đó có cách biến thành VC-driven startup. Cụ thể là startup có thể sẵn sàng thay đổi mô hình kinh doanh, kế hoạch tài chính, kể cả những mục tiêu tham vọng đưa vào trong pitch deck, để phù hợp hơn với khẩu vị của nhà đầu tư mạo hiểm VC. Tôi cho rằng đây là một nghịch lý rất đáng tiếc, khi những thay đổi này lại không xuất phát từ những điều quan trọng thực sự với startup để phát triển. Điều này cuối cùng lại khiến startup không thể đi được đường dài. Để startup để đi được đường dài, phát triển bền vững được bằng nội lực của mình sau này, thì từ những ngày đầu tiên cần phải “driven” - có sự kết nối hướng tới những điều quan trọng nhất của mình. Đó là Mission, Customer, Product, Founder và Team. Để phát triển cần nhiều sự đánh đổi và hi sinh, nhưng tuyệt đối với những điều này startup không thể thoả hiệp. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Genesia Founders Gathering - Nơi chúng ta cùng đi tìm lời giải cho những bài toán khó của startup Tuần cuối tháng 6 Vừa qua, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã tổ chức buổi Founders Gathering định kì mỗi quý một lần cùng với các nhà sáng lập startup quỹ đầu tư và đồng hành tại Việt Nam, với sự tham gia của các đồng nghiệp hoạt động ở các thị trường Nhật Bản, Ấn Độ, Indonesia. Tại đây chúng tôi đã có những chia sẻ vô cùng ý nghĩa, về những thách thức, những bài toán khó trong quá trình phát triển startup của mình. Thú vị là, không cần phải chờ tới buổi Gathering này, khi thực tế chúng tôi đã cùng đồng hành với nhau để chia sẻ, hợp tác, cùng đi tìm những lời giải cho những bài toán khó của startup. Tất cả đều được tôi nâng niu trân trọng “gather” tập hợp lại thành những bài học có thể chia sẻ bằng những bài viết Daily Blog trên Zunzunstartups mỗi ngày của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 6 đã cho tôi rất nhiều cơ hội được lăn xả, đồng hành với startup của mình! Thực sự, sau những ngày tháng bận rộn này, giờ được ngồi nhìn lại hành trình một tháng vừa qua, với rất nhiều chiêm nghiệm, bài học ý nghĩa kể trên, tôi thực sự cảm thấy hạnh phúc. Và sẽ càng hạnh phúc hơn nữa, khi những chia sẻ của tôi được lan toả tới mọi người, để chúng ta cùng nhau học hỏi và phát triển hơn nữa qua mỗi ngày, mỗi tháng cùng với Zunzunstartups. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 7 tới, với nhiều bài học để phát triển hơn nữa nhé!!

Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, trong những ngày cuối tháng 5 này, tôi đã dành thời gian ngồi nhìn lại, tổng hợp những bài học quan trọng, được truyền tải thông qua các bài viết Daily Blog mỗi ngày của mình. Từ đó, tôi đã chọn ra những bài viết nổi bật trong tháng, gói ghém lại trong bài Monthly Review này để gửi tới các bạn. Hi vọng, đây sẽ là bài viết tổng hợp ý nghĩa nhất, giúp các bạn dù bận rộn cũng có thể cùng catchup lại với Zun trong một tháng qua, để chúng ta cùng nhau học hỏi, cùng nhau tiến bộ hơn qua mỗi tháng nhé! BuyMed: Chúng ta cùng nhau “Just Keep Fighting” nhé! Vừa qua, tôi rất vui mừng được tham gia lễ kí kết hợp đồng đầu tư giữa BuyMed và 2 quỹ đầu tư UOB Venture Management đến từ Singapore và Development Finance Corporation (DFC) đến từ Mỹ. Tại đây, BuyMed đã chính thức kết thúc vòng gọi vốn Series B, oversubscribed, huy động tổng cộng 51.5 triệu USD. Trong bối cảnh khó khăn chung của “mùa đông gọi vốn” hiện nay, thì có thể nói BuyMed đã trở thành sự khích lệ, nguồn cảm hứng rất lớn tới hệ sinh thái startup Việt Nam. Tôi không chúc mừng tới đội ngũ sáng lập nhiều, mà chỉ động viên đội ngũ như mọi lần, rằng hãy cùng Keep Fighting nhé!! Thực sự, trong quá trình đồng hành, tôi đã được học hỏi rất nhiều từ BuyMed, và đồng thời cũng ghi lại những bài học này, với mong muốn lan toả hơn nữa tới cộng đồng startup ở Việt Nam. Nhân dịp BuyMed kết thúc vòng gọi vốn series B vừa qua, tôi đã tổng hợp 8 bài viết của mình, chia sẻ về hành trình phát triển của BuyMed. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Genesia Ventures: Thông báo hoàn tất gọi vốn 110 triệu USD cho Fund 3 của quỹ! Ngày 10 tháng 5 vừa qua, quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi vui mừng thông báo, quỹ đã chính thức hoàn tất gọi vốn cho Fund thứ 3 của mình, với tổng số vốn gọi được là 15 tỉ Yên (tương đương với 110 triệu USD). Thực sự, trong bối cảnh khó khăn chung của thị trường với dòng tiền ngày càng trở nên đắt đỏ và khan hiếm như hiện nay, thì với việc hoàn tất gọi vốn cho Fund thứ 3 này của quỹ là một điều rất đáng trân trọng. Tôi muốn chia sẻ lòng biết ơn và sự quyết tâm mạnh mẽ, để từng bước hiện thực hoá tầm nhìn, mục tiêu và sự kỳ vọng gửi gắm của tất cả các đối tác đầu tư tại Genesia Ventures, thông qua bài viết Daily Blog chính thức của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Đồng thời, xin cám ơn các quý báo đã ủng hộ, tích cực chia sẻ thông tin từ bài viết trên của tôi vừa qua nhé! (Vietcetera, Báo Đầu Tư, Vietnam Investment Review, The Business Times, The Leader,…) Chuỗi bài viết về Bài toán Lựa chọn khách hàng: #1: Suy nghĩ về việc đi tìm đúng phân khúc khách hàng đầu tiên cho startup Trong quá trình thảo luận với nhiều startup ở giai đoạn đầu, tôi nhận ra rằng startup dễ sa vào một “cái bẫy”. Đó là phải cho nhà đầu tư thấy startup có thể cung cấp dịch vụ tới nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, càng nhiều thì càng cho thấy tiềm năng tăng doanh thu và mở rộng quy mô của startup. Tuy nhiên, trên thực tế đây lại là “cái bẫy” dành cho startup, khi không hiểu được đâu là phân khúc khách hàng tốt và phù hợp nhất trong từng giai đoạn của startup, đặc biệt là trong giai đoạn đầu với nguồn lực còn hạn chế. Việc không tập trung vào đúng phân khúc khách hàng, sẽ khiến startup khó có thể triển khai hiệu quả chiến lược phát triển sản phẩm và GTM để đạt được PMF trong nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Tại sao startup ở giai đoạn sớm nên cẩn thận với tập khách hàng “Low Hanging Fruit”? Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi cũng nhận thấy có nhiều công ty dễ sa vào một “cái bẫy” nữa, mang tên Low Hanging Fruit - bằng việc vội vàng tập trung thu hút khách hàng “dễ hái” nhất một cách nhanh nhất với ít nỗ lực nhất có thể. Khi được đặt trong bối cảnh nguồn lực rất hạn chế của startup ở giai đoạn đầu, thì việc lựa chọn tập khách hàng này thường được coi là điều tất yếu trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi tiếp xúc với các nhà đầu tư, trước áp lực phải gây ấn tượng rằng startup đã có “traction” thì đây lại càng trở thành tất yếu của startup. Tuy nhiên, tôi tin rằng “cái bẫy” của việc lựa chọn này có thể khiến startup phải trả giá lớn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Suy nghĩ về cách chọn phân khúc thị trường của startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case của M Village Tiếp nối bài viết Tại sao startup ở giai đoạn sớm nên cẩn thận với tập khách hàng “Low Hanging Fruit”? trong series Bài toán lựa chọn khách hàng, tôi muốn chia sẻ về case study M Village - một trong những startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam trong việc lựa chọn phân khúc “High Hanging Fruit” từ những ngày đầu tiên của mình. Dù cho có nhiều ý kiến cho rằng đây là phân khúc khó scale tại Việt Nam, nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy. Lý do vì sao? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Ý nghĩa của việc xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra luôn có một khoảng cách lớn về nhận thức và kỳ vọng giữa các nhà sáng lập và các nhà đầu tư về khả năng mở rộng (Scalability) cùng với quy mô thị trường (Market size) của startup. Chính những khoảng cách này đã tạo ra những áp lực không cần thiết, khiến startup vội vàng mở rộng ra nhiều phân khúc khách hàng một cách không hiệu quả trong khi nguồn lực vẫn còn hạn chế, và chưa có nền tảng vững chắc ở giai đoạn đầu. Để tránh bị rơi vào thực trạng đáng tiếc này, tôi đã chia sẻ về tư duy xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn đầu, và chia sẻ case M Village về cách startup này đã áp dụng tư duy xây dựng Atomic Network ở giai đoạn sớm để mở rộng hiệu quả sau này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chuỗi bài viết về bài toán Xây dựng MOAT cho Startup ở giai đoạn sớm: Đầu tiên chúng ta cùng hiểu qua khái niệm cơ bản của MOAT, làm tiền đề cho các chia sẻ của tôi trong chuỗi series bài viết về đề tài xây dựng MOAT nhé! MOAT được trực dịch ra trong tiếng Việt là con hào, được mô tả tượng hình là một rãnh nước sâu vây quanh ngăn cách một toà lâu dài bên trong với thế giới bên ngoài. Con hào này càng sâu và rộng thì việc tấn công chiếm lấy lâu đài thành công lại càng trở nên khó khăn. Đây là hình ảnh ẩn dụ cho nguyên tắc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp có thể bảo vệ mình trước mọi đối thủ từ bên ngoài. Những lợi thế cạnh tranh này cần phải chất lượng, có giá trị trong dài hạn, theo thời gian trở thành điều mà không một đối thủ nào có thể sao chép được. Với startup, ở giai đoạn đầu của mình với nguồn lực còn nhiều hạn chế, trong khi quy mô và sức ảnh hưởng trên thị trường còn nhỏ bé, cùng nhắm tới một thị trường mục tiêu hấp dẫn, nơi mà các đối thủ khác từ nhỏ tới lớn, thậm chí rất lớn luôn lăm le tấn công, thì đâu là những viên gạch đầu tiên của MOAT startup cần có từ những ngày đầu của mình? #1: Suy nghĩ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Tôi có niềm tin mãnh liệt rằng, viên gạch đầu tiên để xây MOAT của startup cần nằm ở chính nhà sáng lập. Vừa qua tôi có dịp được ngồi ăn tối với nhà sáng lập Homma Takuya và các thành viên chủ chốt của Manabie tại Việt Nam. Từ đây, tôi được quan sát sâu hơn về khả năng thu hút và giữ chân nhân tài của anh. Trong thế giới startup, mọi người thường hay nghĩ MOAT - con hào kinh tế - lợi thế cạnh tranh dài hạn, là điều gì đó cần nhiều thời gian để xây dựng, do đó chỉ dành cho các startup ở quy mô lớn sau này. Tôi thì có suy nghĩ rằng, những nhà sáng lập bản lĩnh sẽ luôn ý thức xây dựng MOAT cho startup mình từ những ngày đầu tiên. Để bắt đầu cho series mới về Bài toán xây dựng MOAT dành cho startup ở giai đoạn sớm, tôi đã chia sẻ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Suy nghĩ về việc xây dựng văn hoá startup từ giai đoạn sớm Khi nhắc về MOAT, mọi người thường nhắc về những “big word” như Network Effects, Branding, Switching Costs, Economies of Scale,…là những khái niệm thường sẽ chỉ dành cho startup ở giai đoạn đã đạt được quy mô lớn. Vậy còn startup ở giai đoạn sớm thì sao? Là nhà đầu tư khởi nghiệp đồng hành với startup ở giai đoạn hạt giống, tôi luôn đau đáu suy nghĩ làm sao để startup có thể từng bước vững chắc xây dựng được lợi thế MOAT, là tiền đề để doanh nghiệp phát triển bứt phá và bền vững sau này. Tôi tin rằng, nếu như so sánh một tổ chức như là cơ thể một con người, thì văn hoá tổ chức được coi như là linh hồn của con người. Ở đó bao gồm nhận thức, niềm tin, giá trị cốt lõi và mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến. Đây được coi là cái gốc quan trọng có khả năng chi phối quyết định, hình thành thói quen và hành động mỗi ngày của mỗi người làm việc ở trong đó. Do đó, tôi đã chia sẻ về vai trò xây dựng văn hoá, là cái gốc quan trọng tạo nên MOAT của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Suy nghĩ về “Customer Obsession as a MOAT" cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của Amazon Trong quá trình thảo luận với nhiều nhà sáng lập startup thành công ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra ở họ có một điểm chung đến từ tư duy “Customer Obsession as a MOAT", được lấy cảm hứng từ nhà sáng lập Jeff Bezos của Amazon. Có nhiều cách để startup tập trung vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể, startup có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh, hay tập trung vào sản phẩm, tập trung vào công nghệ hạ tầng, hoặc tập trung vào mô hình kinh doanh đột phá của mình. Nhưng theo quan điểm của Jeff Bezos, ông cho rằng tập trung mạnh mẽ vào khách hàng là một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp duy trì hoạt động phát triển bền vững của mình. Tôi cũng tin rằng, tinh thần hướng về khách hàng tới mức ám ảnh một cách tích cực, sẽ giúp startup không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, không ngừng sáng tạo ra những giá trị mới, từng bước thu hút chinh phục và giữ khách hàng ở lại sử dụng trung thành sản phẩm của mình. Đặc biệt, trong cuộc cạnh tranh không công bằng về nguồn lực, với nhiều hạn chế dành cho startup ở giai đoạn sớm, thì chính tư duy mang tinh thần Customer Obsession này, sẽ giúp startup có thể tạo ra được khoảng cách khác biệt với các đối thủ còn lại, để từ đó xây dựng được lợi thế cạnh tranh MOAT của mình theo thời gian. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Suy nghĩ về “SPEED as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Tiếp nối những chuỗi suy nghĩ đau đáu của tôi về những điều quan trọng giúp startup đặt được những viên gạch đầu tiên để xây dựng MOAT cho mình, tôi đã chia sẻ về vũ khí mang tên SPEED - tốc độ dành cho startup ở giai đoạn sớm và cách tiếp cận cơ bản tạo ra lợi thế tốc độ này trong việc ra quyết định và thực thi quyết định hiệu quả tại startup. Tôi tin rằng, khi mọi thứ khác là bằng nhau, thì các công ty nhanh hơn cả trong mọi thị trường thường có lợi thế để thắng. Đặc biệt hơn nữa, với startup càng ở giai đoạn sớm, khi nguồn lực còn nhiều hạn chế, và cơ cấu hoạt động tổ chức còn tinh giản thì lại càng phải mài sắc “vũ khí” mang tên “Tốc độ” này, để có thể bứt phá đón lấy cơ hội phát triển cho mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #5: Suy nghĩ về “Atomic Network Effect as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Có thể nói Network Effect - Hiệu ứng mạng, là một thành tố không thể thiếu để xây dựng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ một doanh nghiệp startup về công nghệ nào hiện nay. Hiệu ứng mạng là hiện tượng xảy ra khi sự gia tăng số lượng người dùng tham gia nền tảng, sử dụng sản phẩm và dịch vụ, sẽ kéo theo sự gia tăng về giá trị, tạo sự gắn bó của khách hàng cho chính nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đó. Tuy nhiên để xây dựng được hiệu ứng mạng đó hoạt động một cách có ý nghĩa, thì nền tảng cần phải đạt được một số lượng người tham gia nhất định. Để làm được như vậy, thì startup cần phải có đủ nguồn lực để giải quyết được bài toán “Con gà - Quả trứng” đầu tiên. Nhưng startup ở giai đoạn sớm, hoạt động với quy mô nhỏ, với nguồn lực hạn chế, sản phẩm đang trong quá trình hoàn thiện thì làm sao có thể xây dựng được Network Effect cho mình? Đau đáu với câu hỏi này, cuối cùng tôi cũng đã tìm thấy được cách tiếp cận hiệu quả cho startup ở giai đoạn này, nằm ở Atomic Network Effect. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bonus: 2 bài viết mở màn và kết thúc chuỗi series Bài toán xây dựng MOAT #0: Suy nghĩ về MOAT trong nghề VC Vừa qua, tôi đã có một buổi lunch meeting rất ý nghĩa với một trong các đồng sáng lập của startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư ở Việt Nam. Điều ý nghĩa làm tôi ấn tượng nhất là khi chúng tôi thảo luận về MOAT - Lợi thế cạnh tranh bền vững của nghề VC, trong bối cảnh thị trường trầm lắng phải chứng kiến nhiều sự ra đi lặng lẽ của các VC trên thế giới, cũng như chúng kiến một làn sóng các nhà sáng lập startup sau exit đã tham gia nghề VC. Câu chuyện sâu sắc khiến tôi suy nghĩ suốt cả chặng đường về, và tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về đề tài ý nghĩa này trong bài Daily Blog hôm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #6: Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC Nếu như bài viết Daily Blog trước của tôi chia sẻ “Suy nghĩ về MOAT trong nghề VC” là bài mở màn cho chuỗi bài viết về series Bài toán xây dựng MOAT cho các startup ở giai đoạn sớm, thì tôi tin rằng không có đề tài nào hoàn hảo hơn để khép lại chuỗi series này bằng bài Daily Blog ngày hôm nay của tôi, bằng đề tài “Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC”. Có thể nói, VC là một mô hình kinh doanh rất khó scale. Tuy nhiên, bản thân là người tâm huyết theo đuổi con đường VC, luôn đau đáu suy nghĩ về xây dựng lợi thế phát triển bền vững trong nghề, và được truyền cảm hứng từ nhiều startup, tôi cũng luôn mong muốn tìm kiếm cách xây dựng Network Effect trong nghề này cho mình. Thật ra, công thức xây dựng này tưởng đơn giản mà lại khó thực hiện một cách kỷ luật và bền bỉ. Đó là, Keep fighting!! - trong việc tiếp tục tìm ra, tiếp tục đầu tư vào các công ty tiềm năng nhất, tiếp tục lăn sả hỗ trợ các công ty đó tới ngày thành công!! Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tạm biệt tháng 5 rực rỡ với rất nhiều bài học ý nghĩa được chia sẻ ở trên nhé! Tôi thực sự rất vui khi mình cơ hội được lăn sả, trải nghiệm và học hỏi mỗi ngày cùng với các startup của mình. Để từ đó, tôi có thể chia sẻ những bài học quan trọng này tới các bạn, tới nhiều người hơn nữa trong hệ sinh thái startup, để chúng ta cùng nhau học hỏi và phát triển. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 6 sắp tới, rực rỡ hơn nữa nhé!!

Xin chào các bạn! Hôm nay, tôi bắt đầu mọi thứ trong tâm thế như bao ngày bình thường, thì bỗng nhận được liên lạc từ một người bạn nhắc nhở tôi rằng hôm nay là 8/3 - ngày quốc tế phụ nữ. Thế đó, tôi từ lâu không còn để ý về những ngày như thế này quá nhiều. Vì với tôi, ngày nào cũng là ngày của mình, nếu sống có lý tưởng rõ ràng và hành động cụ thể. Nhưng vì người bạn đó có hỏi tôi suy nghĩ về chuyện làm nghề của nữ VC như thế nào, nên nhân dịp đặc biệt này, tôi xin phép được ngồi xuống, chia sẻ hết những chiêm nghiệm, suy nghĩ trong quá trình 4 năm qua làm nghề đầu tư startup của mình. Đầu tiên, tôi muốn các bạn có hình dung rõ nét một cách cơ bản về nghề VC - đầu tư mạo hiểm. Thông qua hoạt động đầu tư vào các công ty startup có tiềm năng phát triển lớn, thành công của họ không phải nằm ở các “chỉ số top-line” như là, số thương vụ đầu tư startup, hay chức danh to tát nào đó, mà thực sự nằm ở “chỉ số bottomline” - là những startup họ đầu tư thực sự thành công, và tạo ra lợi nhuận đầu tư tài chính mang lại về cho quỹ của mình. Do đó, để đạt được thành công trong nghề VC thực sự, sẽ có những nguyên tắc, tố chất vô cùng quan trọng khi làm nghề này. Tôi đã từng viết một bài blog chia sẻ Suy nghĩ của mình về những điều cần thiết thực sự để phát triển sự nghiệp VC thành công bền vững. Trong đó, tôi tin đây là những tố chất cơ bản và quan trọng nhất của người làm nghề VC nói chung. VC là người đáng tin cậy, nhiều năng lượng, đam mê nhiệt huyết, là người trung thực, liêm chính. VC là người hỗ trợ, nhà sáng lập là “người cầm lái”. VC là người có kỹ năng nghe hiểu , đồng cảm xuất sắc, và đặt những câu hỏi quan trọng cho các nhà sáng lập giúp họ nhìn thấy vấn đề và cả bức tranh lớn hơn, nhưng không vội đánh giá, đưa ra quan điểm của mình. VC là người có khả năng tư duy độc lập, khả năng học tập cao, để có thể nhanh chóng hiểu các chiến lược kinh doanh của startup mình đầu tư, từ đó để có thể thảo luận hiệu quả với các nhà sáng lập khi cần. VC cần sự kiên nhẫn, vì họ hiểu rằng không có “con đường tắt” nào có thể dẫn tới thành công nhanh chóng mà bền vững cả. Đầu tư startup rồi thì cũng cần cả thập kỉ đồng hành hỗ trợ, đóng góp giá trị, để được tới ngày chạm tới thành công. Đặc biệt từ đây, chúng ta có thể nhận ra rằng, một trong những “công thức” để thành công trong nghề VC này chính là nằm ở “sức bền” trong đồng hành hỗ trợ startup tới ngày startup thực sự thành công. Câu nói “Đường dài mới biết ngựa hay” thực sự vô cùng đúng với nghề này. Trong buổi trò chuyện với General Partner Takahiro Suzuki của quỹ chúng tôi, anh có chia sẻ rằng mình có tự thống kê những người làm VC ở Indonesia - nơi anh đã dành hơn 10 năm xây dựng sự nghiệp đầu tư của mình. Thì kết quả bất ngờ rằng, không có nhiều nam giới làm việc hơn 3 năm tại một quỹ đầu tư, mà ngược lại hầu như là nữ giới. Tôi có hỏi anh nhận định về lý do cho kết quả thông kê này. Anh chia sẻ rằng, có lẽ nữ giới có sự kiên nhẫn hơn, trung thành làm việc tại một quỹ, đồng hành lâu dài với các startup họ đã đầu tư, mong muốn để tới ngày nhìn ra thành quả đầu tư hơn là nam giới. Nam giới thì có thể là luôn tự tin và toả sáng trong mọi mặt trận đó, nhưng cũng vì thế mà họ dễ là nạn nhân của Hội chứng đối tượng chói sáng (Shiny object syndrome - SOS), khiến họ dễ bị thu hút bởi những cơ hội công việc mới tưởng là tốt hơn công việc hiện tại. Do đó, họ có xu hướng thay đổi công việc hoặc vị trí nhiều hơn nữ giới. Với đặc thù về những yếu tố để thành công trong nghề VC và lợi thế sẵn có về sức bền, tôi tin nữ giới cũng có cơ hội thăng tiến trong nấc thang sự nghiệp của mình. Nhưng sẽ cần họ chọn đúng nơi mình đầu quân - là các quỹ đầu tư cần thoải mãn những điều cơ bản như sau: Nơi có cấu trúc thưởng phạt, thăng chức rõ ràng và công minh cho mỗi VC dù là nam hay nữ, dựa trên thành tựu đầu tư thực sự của họ. Nơi tạo điều kiện cho mỗi VC tiếp cận với những cơ hội đầu tư và các nguồn lực từ quỹ để hỗ trợ startup sau đầu tư một cách công bằng. Nơi có General Partner - người đứng đầu ra quyết định tại quỹ, có tầm nhìn lớn, có năng lực lãnh đạo là biết trao quyền, và ủng hộ mong muốn phát triển sự nghiệp của VC nữ. Bên cạnh những đặc thù và lợi thế trong nghề đã kể trên, thực sự trong quá trình lăn xả làm nghề của mình, tôi luôn đau đáu thấm thía về những thách thức, là những điều bất lợi của nữ giới trong nghề VC này. Đầu tiên là định kiến xã hội. Để các bạn hình dung rõ hơn về thách thức này của VC nữ, tôi sẽ chia sẻ câu chuyện về mẹ tôi. Mẹ tôi là một người phụ nữ truyền thống, tần tảo yêu thương chồng con. Những ngày đầu tôi bắt đầu với nghề VC, mẹ là người đều đặn đọc các bài viết của tôi để hiểu hơn về nghề nghiệp của con gái, mẹ còn ủng hộ tôi bằng việc thay tôi đi nhận giải thưởng I-Star 2020 khi đó ghi nhận bài viết của tôi về khởi nghiệp có giá trị lan toả tích cực. Nhưng giờ đây, sau hơn 4 năm làm nghề mà vẫn độc thân của con gái, mẹ tôi đã chuyển từ trạng thái ủng hộ sang phản đối. Mẹ tôi sẽ là người đầu tiên phản đổi nếu như biết tôi nhận được bất kỳ lời mời phỏng vấn xuất hiện trên truyền hình hay là báo chí. Thay vào đó mẹ tôi luôn muốn tôi phải tham gia chương trình kiểu “Bạn muốn hẹn hò?”. Mẹ tôi không còn thích tôi dành nhiều thời gian làm việc, họp hành hay ngồi viết nữa. Thay vào đó mẹ tôi luôn giục tôi phải đứng dậy để ra ngoài đi hẹn hò. Mẹ tôi không muốn tôi quá “toả sáng” trong công việc, vì mẹ hiểu có một định kiến xã hội lớn đè nặng lên con gái mình. Đó là nam giới sẽ e ngại khi tiếp cận, muốn tìm hiểu yêu đương với người như tôi - người luôn cho thấy hình ảnh nỗ lực bền bỉ trong công việc, người luôn biến Facebook cá nhân như là “trang Linkedin thứ 2” chỉ toàn công việc của mình. Có một điều trớ trêu, nếu như chị COO của TechinAsia gần đây có bài viết chia sẻ quan ngại của chị về vấn đề các quỹ đầu tư trong khu vực còn thiếu các VC nữ giữ chức quản lý trở lên, thì tôi tin rằng, tại Việt Nam, chúng ta đang đối mặt vấn đề lớn hơn, đó là có rất ít VC nữ “có thể” lập gia đình mà vẫn toả sáng trong công việc theo đúng tiềm năng của mình. Chính vì những định kiến xã hội kể trên, những người phụ nữ làm VC đang phải âm thầm chịu đựng rằng xé của bài toán "chọn một trong hai" - sự lựa chọn giữa sự nghiệp và gia đình. Tiếp theo, là "Entry barrier"- rào cản gia nhập của nữ giới VC vào các hoạt động của các nhà sáng lập vốn phần nhiều vẫn là nam giới, như ăn uống hay thể thao, khi mà các hoạt động này lại là nơi tiếp cận những nguồn thông tin có thể có lợi cho hoạt động đầu tư của họ. Là nữ giới nói chung, bạn đã bao giờ cảm thấy khó xử khi ngồi ăn uống xung quanh toàn là nam giới? Hay bạn có bao giờ tự hỏi làm sao để mình cùng chạy trên sân bóng đá với nam giới? Đáng tiếc là trong thế giới kinh doanh, những thông tin giá trị hay cơ hội giao dịch kinh doanh vẫn nằm nhiều trên những bàn tiệc hay các sân bóng đá, nơi mà nữ giới chúng ta khó vào nhất. Với VC nữ, những rào cản này cũng không phải là ngoại lệ. Chính nó đã tạo ra sự bất bình đẳng trong những cơ hội tiếp cận thông tin của nữ giới so với nam giới trong hoạt động đầu tư. Tôi tin rằng có 2 cách tiếp cận - khó và dễ hơn, để phá bỏ những rào cản gia nhập này dành cho VC nữ. Thứ nhất, vẫn là khó nhất, là cần đa dạng hoá, gia tăng thêm số lượng nhà sáng lập là nữ giới được ủng hộ và tham gia hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam. Cách đây đúng 3 năm, nhân dịp ngày 8/3 tôi có viết một bài blog tâm huyết tên là Phụ nữ Việt: Những rào cản cần phá bỏ và hành trang cần có trên hành trình startup nhưng “tính thời sự” của bài viết vẫn còn đó cho tận ngày nay, khi mà nhà sáng lập nữ giới vẫn còn phải đối mặt với với nhiều định kiến, và rào cản, thậm chí còn lớn hơn VC nữ chúng tôi rất nhiều. Chúng ta cần thời gian và không gian cho sự can thiệp hỗ trợ mạnh mẽ hơn nữa từ cả xã hội, cộng đồng, và gia đình người thân để giúp nhà sáng lập nữ giới tự tin dấn thân và bứt phá trên hành trình khởi nghiệp của mình. Thứ hai, đây là cách làm tôi đã thực hiện và thấy hiệu quả, đó là VC nữ cần có sự hỗ trợ tham gia của đồng đội, đặc biệt là đồng đội nam của mình tại quỹ đầu tư. Kể từ khi tôi có đồng đội nam là em trai Huỳnh Minh Tuấn - đồng hành với tôi trên mỗi buổi họp ăn tối với đối tác và các nhà sáng lập, tôi cảm thấy mình có được “điểm tựa” an toàn về mặt tâm lý rất lớn giúp tôi thoải mái hơn trong việc nói chuyện với các nhà sáng lập, trong bối cảnh thời gian và không gian được đảm bảo. Vừa qua, General Partner Takahiro Suzuki của quỹ chúng tôi, cùng với gia đình của mình từ Indonesia qua thăm Việt Nam, và có hẹn tôi một buổi ăn tối thân mật với tất cả các thành viên gia đình của anh. Tại đây, tôi được chứng kiến những khoảnh khắc rất khác của anh, là một người chồng sâu sắc chu đáo và một người cha ân cần bận rộn bên 2 bé nhỏ của mình. Anh rất khác với hình ảnh tôi biết là một GP nghiêm nghị trầm ổn trong mỗi buổi họp đầu tư trong quỹ của chúng tôi. Nếu ai đó nhìn thấy lịch làm việc bận rộn mỗi ngày với nhiều lịch họp của anh, thì mọi người sẽ dễ dàng nhận ra một điều đặc biệt đó là anh luôn block lịch của mình, đúng 1 tiếng vào buổi sáng sớm, đều đặn mỗi ngày đích thân đưa các con của mình tới trường. Từ buổi ăn tối đó, chúng tôi đã thảo luận rất nhiều về sự nghiệp và gia đình. Tôi cũng thẳng thắn chia sẻ với anh về mong muốn của mình, là muốn được vẹn toàn cả hai điều quan trọng này trong cuộc sống, giống như anh. Điều làm tôi rất vui là anh hiểu và ủng hộ nhiệt tình mong muốn này của tôi. Thế đó, tôi đã có được sự ủng hộ đồng hành của những đồng đội của mình, là “nam thần” chiến hữu như thế đó! Để chạy bền với nghề VC này, là nữ giới, tôi luôn tin rằng mình cần phải xây dựng một hệ thống xung quanh những người ủng hộ, cổ vũ cho mong muốn của mình. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi về những câu chuyện, chiêm nghiệm của mình trong công việc của VC nữ nhân ngày thế giới tôn vinh nữ giới 8/3 này. Tôi luôn tin rằng, lợi thế và rào cản luôn tồn tại, như 2 mặt của một đồng tiền xu. Quan trọng là chúng ta cần biết mình thực sự mong muốn điều gì. Tôi cũng từng chia sẻ trong bài blog của mình về đề tài "Tại sao phải chọn 1 strong 2? - Suy nghĩ về sự lựa chọn trong startup và cuộc sống" rằng, khi đứng trước câu hỏi “Nếu được chọn giữa sự nghiệp và gia đình thì tôi sẽ chọn cái nào?”, tôi vẫn thường tự hỏi lại là, tại sao chúng ta không thể chọn cả 2 nếu như có thể? Còn gì tuyệt vời hơn khi mình có thể đạt được cả 2, nhưng tuyệt đối không có sự dễ dàng nào để có được như vậy cùng một lúc như vậy với tất cả phụ nữ nói chung. Do đó, là VC nữ luôn tự nhắc nhở bản thân mình, rằng để có được trọn vẹn cả 2 điều quan trọng trong cuộc sống này, thì tôi luôn cần kiên nhẫn, chăm chỉ chuẩn bị xây dựng hệ thống hỗ trợ, những nền tảng cần thiết, trau đồi kỹ năng quản lý hiệu suất, năng lượng và thời gian của mình, để có thể từng bước tiến gần tới trạng thái có được cả 2 - Hạnh Phúc trong cuộc sống và Thành công bền vững trong nghề VC sau này. Yeah, keep fighting!!

Xin chào các bạn quay trở lại với chuyên mục mỗi tháng một bài blog dài chuyên sâu của tôi! Gần đây, tôi được tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm trước khi đạt được PMF - Product Market Fit (Sản phẩm phù hợp với thị trưởng), đã gọi được một vòng gọi vốn trước quý Q2 năm 2022 - trước khi mùa đông gọi vốn tràn về. Từ đây, tôi nhận ra điểm chung giữa các startup này. Đó là, họ đã gọi được vốn trong thời tiền rẻ mà không gặp quá nhiều khó khăn, với đội ngũ và ý tưởng kinh doanh tốt ở giai giai đoạn hạt giống, để chạy theo tăng trưởng startup đã tuyển ồ ạt nhiều người, làm việc trong văn phòng to đẹp cùng với những chiến dịch marketing lớn để đẩy tăng trưởng về doanh số hơn nữa trong khi chưa tìm ra PMF và công thức để mở rộng hiệu quả. Thế rồi, “thời tiết” thay đổi đột ngột, sang “mùa đông” với nhiều bất ổn địa chính trị, tình hình kinh tế vĩ mô, khiến dòng tiền ngày càng trở nên đắt đỏ hơn, thế giới tiến vào nguy cơ suy thoái, thì tất cả đều nhận ra một sự thật khắc nghiệt. Đó là những sự tăng trưởng được đẩy lên bằng mọi giá được đó, thì cũng dễ dàng bị "đạp xuống" khi không còn đủ tiền chống đỡ nó. Công ty nhanh chóng cạn dòng tiền hoạt động, runway - khoảng thời gian cho tới khi doanh nghiệp tiêu hết vốn, thường được đo bằng đơn vị tháng, cũng nhanh chóng rút ngắn đến báo động. Startup đã từng kỳ vọng sẽ gọi được thêm vốn để cứu runway, nhưng chớ trêu thay mùa đông gọi vốn này mọi thứ vốn khắc nghiệt lại càng nghiệt ngã hơn với những startup trong tình trạng này. Khi sự tăng trưởng không có về chất, startup không cho thấy đạt được PMF một cách thuyết phục như vậy, thì việc không gọi được thêm vốn dường như là án tử cho những startup này. Tuy nhiên, tôi cũng tìm thấy trong số những startup mình đã gặp, các startup vẫn cho thấy lợi thế phát triển mạnh mẽ và bứt phá dù trong bối cảnh thị trường khó khăn hiện nay, lại là các startup có sự kỷ luật và tỉnh táo trong việc quản lý dòng tiền và vận mệnh của doanh nghiệp mình từ sớm. Quản lý một cách chủ động Dòng tiền và Runway của startup có lẽ là một nhiệm vụ mang tính sống còn của startup. Ở đó, các nhà sáng lập cần phải nắm rõ được mọi lúc mọi nơi một cách rõ ràng rằng, startup mình còn bao nhiêu tiền tính tại thời điểm nào, và còn bao nhiêu tháng runway nữa. Để làm được vậy, các nhà sáng lập cũng cần nắm bắt được khi nào tiền vào, khi nào tiền ra và cụ thể là bao nhiêu. Dựa trên đó, startup có thể lên kế hoạch nguồn lực cần thiết để tiến tới cộc mốc tiếp theo, để nếu đạt được thì có thể tiếp tục kêu gọi cho vòng gọi vốn tới. Chính việc hiểu rõ được sự biến động của dòng tiền doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và tương lai, sẽ giúp các nhà sáng lập nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn kịp thời. Ví dụ như startup mình có nên gọi thêm vốn không?, có nên bán một phần công ty hay thực hiện M&A với doanh nghiệp lớn lúc này?, hay có nên cắt giảm chi tiêu tới mức nào để công ty sống tiếp tới bao lâu? hay thậm chí tệ nhất là nên đóng lại hoạt động của startup không? Dưới đây là một số khái niệm cơ bản của startup cần nắm rõ trong quá trình quản lý dòng tiền và runway cho startup. Cash in của startup thể hiện doanh thu và thu nhập khác hiện tại đang chảy vào doanh nghiệp. Cash out thì thể hiện các chi phí mà startup phải thanh toán ngay bây giờ. Remaining Cash cho biết startup còn lại bao nhiêu tiền mặt có thể sử dụng được luôn. Burn Rate là một chỉ số về số tiền mà startup đã chi tiêu trong tháng. Mặt khác, chúng ta cũng có thể hiểu Burn Rate là tốc độ chi tiêu hàng tháng của một startup. Trong đó bao gồm có 2 khái niệm. Đầu tiên, Gross Burn Rate - là tổng số tiền startup đã chi tiêu trong 1 tháng. Còn lại, Net Burn Rate - là số tiền 1 tháng startup đã “đốt” thực tế sau khi đã trừ đi doanh thu và các thu nhập khác của tháng đó. Runway = Remaining Cash (Tiền mặt còn lại của startup) / Net Burn (Số tiền thực tế startup đã “đốt” trong một tháng). Kết quả của phép chia này sẽ cho ra số tháng còn lại của startup còn có thể hoạt động cho tới khi hết vốn. Ví dụ, nếu số tiền mặt còn lại của startup hiện nay là 500,000 USD, mỗi tháng công ty này “đốt” 50,000 USD, thì startup còn lại 10 tháng runway. Trong quá trình trao đổi về đề tài quản lý Cash flow và Runway này với tôi, Cofounder & CFO của M Village - anh Nguyễn Quốc Phương đã chỉ ra một vài điểm cơ bản dưới đây, mà nhiều khi dễ bị bỏ qua hoặc không được chú ý đúng mức trong thực tế của startup: Thời điểm - Timing nhận tiền thành toán từ khách hàng, là yếu tố tiên quyết: So với việc khách hàng trả tiền luôn trong ngày T+0 (ngày), thì việc khách hàng trả tiền sau đó 10 ngày T + 10 (ngày) đã khiến runway bị giảm đi 10 ngày trên thực tế. Số dư trong tài khoản ngân hàng của startup mới là Cash - Tiền mặt. Doanh thu - Chi phí là 10 đồng không có nghĩa là startup có Cash in - Cash out là 10 đồng. Cụ thể, startup có hợp đồng với khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ giá trị là 10 đồng, bạn có thể ghi nhận 10 đồng là doanh thu, nhưng không có nghĩa trong tài khoản startup đã có luôn 10 đồng đó. Nếu khách hàng trả trước 40% thì hiện tại Cash in là 4 đồng (= 40% x 10 đồng). Tương tự, về chi phí, giả sử startup cần thuê mặt bằng kinh doanh với chi phí thuê là 10 đồng/tháng; trả theo quý thì thực tế cash out hiện tại là 30 đồng (=3 x 10 đồng). Như vậy startup đã có thâm hụt dòng tiền là 20 đồng (= Cash out (30 đồng) - Cash in (10 đồng)). Ngoài doanh thu nhận về, startup còn thể có thêm dòng tiền - Cash in đến từ 2 hình thức: (1) Vốn góp thêm và (2) Nợ vay. Thông thường, dòng tiền từ Vốn góp thêm sẽ được chi tiêu cho các quyết định kinh doanh của startup có liên quan đến kết quả kinh doanh mang tính chiến lược trong tương lai. Mặt khác, còn dòng tiền từ Nợ vay là chi cho các hoạt động cố định trong kinh doanh, như mua hàng (theo hợp đồng đã có), lương nhân viên, tiền thuê văn phòng, ...Đôi khi nhầm lẫn việc sử dụng 2 nguồn tiền này có thế sẽ đưa startup vào khủng hoảng dòng tiền, mất tính thanh khoản dẫn tới phá sản. Tưởng tượng bạn gọi vốn để chỉ để kéo dài runway bằng cách trả lương, tiền thuê văn phòng - đây được coi là những hoạt động không trực tiếp tạo ra dòng doanh thu mới cho công ty, trong khi đáng lẽ số tiền đó nên đầu tư cho việc phát triển hoàn thiện sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, tập khách hàng ...Do đó, nếu startup không thể gọi vốn được nữa đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, trong khi nợ và lãi vẫn phải trả định kỳ, thì khả năng cao các nhà sáng lập đang đưa công ty vào tình trạng khủng hoảng thanh khoản. Và đôi khi khi nhận ra vấn đề này, thì đã quá muộn. Trong bối cảnh khó khăn của tiếp cận dòng vốn đầu tư hay khoản vay tài chính cho startup, dưới đây là các cách tiếp cận giúp startup tối ưu được dòng tiền, dựa trên sự phù hợp theo năng lực và giai đoạn của startup mà các nhà sáng lập có thể chọn 1 hoặc nhiều hơn 1 các cách tiếp cận khả thi để tối ưu. Tất cả đều dựa trên nguyên tắc: Tăng thu - Giảm chi - Tối ưu hiệu suất Tăng thu Để làm được vậy thì startup có thể có 2 cách tiếp cận cơ bản là: tăng doanh thu đến từ tăng số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, tăng giá trên đơn vị sản phẩm; và tăng khả năng rút ngắn thời gian nhận được thanh toán từ khách hàng. Đầu tiên, để tăng được số lượng sản phẩm dịch vụ, startup có thể tăng cường tiếp cận lại khách hàng đã từng mua hàng, khuyến khích mời gọi họ quay trở lại tiếp tục mua sản phẩm của mình. Bên cạnh đó là thúc đẩy việc tiếp cận tới nhiều khách hàng mới hơn nữa, thông qua truyền miệng, chạy quảng cáo, hoặc mở rộng các kênh phân phối của mình. Hoặc startup có thể sáng tạo thêm các dòng sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng được nhu cầu mới của khách hàng. Cách tiếp cận nữa, là tăng giá đơn bị sản phẩm dịch vụ bán ra. Có lẽ đây cách các startup cần thận trọng cân nhắc trong bối cảnh thị trường và khách hàng nói chung đều gặp nhiều khó khăn như hiện nay. Tuy nhiên, nếu startup có sẵn lợi thế là tập khách hàng trung thành sử dụng và yêu thích ủng hộ nhiệt tình sản phẩm, thì vẫn có thể thực hiện được cách tiếp cận này. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên về vai trò vô cùng quan trọng của thời điểm nhận dòng tiền - Cash in từ doanh thu, startup cần rút ngắn thời gian nhận được thanh toán Nợ phải thu - Account receivable từ khách hàng của mình. Để làm được như vậy, startup cần xây dựng mối quan hệ gắn kết với khách hàng, với tiền đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ "chăm sóc" khách hàng tốt. Đồng thời, đảm bảo sản phẩm dịch vụ của mình được bán tới khách hàng có khả năng thanh toán tốt. Giảm chi Để làm được như vậy, startup cũng sẽ có 2 bước tiếp cận cơ bản. Đó là, tăng được biên lợi nhuận hoạt động - Operating Profit Margin của startup bằng việc giảm giá vốn bán hàng (COGS), và giảm chi phí chi phí bán hàng, chi phí hành chính và quản lí doanh nghiệp (SG&A - viết tắt của Selling, General & Administrative Expense); và giãn thời gian thanh toán công nợ phải trả nhà cung cấp ( Account Payable). Đầu tiên, để tăng được biên lợi nhuận hoạt động, startup cần giảm được chi phí COGS, bằng cách thương lượng với nhà cung cấp để nhập hàng với giá thành tốt hơn, tối ưu chi phí trong quá trình sản xuất hàng hoá dịch vụ. Tiếp theo, startup cũng cần giảm chi phí SG&A, bằng cách giảm chi phí bán hàng, chi phí marketing, chi phí nhân sự, chi phí văn phòng, kho bãi,.. trong quá trình vận hành kinh doanh. Tương tự, như có đề cập ở trên, để tránh thâm hụt dòng tiền, startup cũng cần có tư duy tối ưu dòng tiền Cash out, bằng việc giãn thời gian thanh toán công nợ phải trả nhà cung cấp của mình, nhưng cần ở mức hợp lý trong bối cảnh khó khăn chung không của riêng ai. Để làm được như vậy, startup cần xây dựng mối quan hệ uy tín thân thiết với nhà cung cấp để có thể đàm phán điều khoản thanh toán linh hoạt hơn cho doanh nghiệp của mình. Tăng hiệu suất sử dụng vốn (Capital Efficiency) Để làm được như vậy, startup cũng sẽ có 2 cách tiếp cận cơ bản: Tăng hiệu suất sử dụng với tài sản vốn hữu hình và cố định (PPE - viết tắt của Property, Plant and Equipment) và tăng hiệu suất của hàng tồn kho (Inventory). Cách tiếp cận đầu tiên, với startup thì có lẽ không có quá nhiều tài sản cố định và hữu hình, tuy vậy startup luôn cần có tư duy đầu tư vào đúng các thiết bị máy móc công nghệ, công cụ phần mềm quản lý, nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động tốt và nâng cao năng suất làm việc nội bộ cũng như trải nghiệm của khách hàng. Tiếp theo, với hàng tồn kho thì chắc hẳn startup sẽ có nhiều cách để hoàn thiện và tối ưu. Có thể bắt đầu từ việc quản lý tốt hơn thời điểm và số lượng hàng được nhập vào và suất ra trong kho, để thúc đẩy tăng vòng quay hàng trong kho, rút ngắn thời gian hàng hóa được nhập vào kho cho đến khi được bán ra. Case Study: Cách BuyMed tiếp cận để tối ưu dòng tiền và runway Tuần vừa qua, tôi có dịp đồng hành với nhà sáng lập startup quỹ chúng tôi đầu tư là BuyMed (startup cung cấp nền tảng phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc tại Việt Nam với tên dịch vụ là thuocsi.vn) trong buổi họp cùng với đại diện nhà cung cấp và hãng dược (supplier) mới muốn mở rộng kênh phân phối sản phẩm của họ trên nền tảng của BuyMed. Tại buổi họp đó, tôi càng hiểu rõ và ấn tượng hơn về những cách BuyMed đã tiếp cận vô cùng hiệu quả để tối ưu dòng tiền cho mình. Với lợi thế trong việc có hơn 19,000 nhà thuốc khắp cả nước ở mọi tỉnh thành đều đang sử dụng dịch vụ của BuyMed hàng tháng; trong đó hơn 90% khách hàng của BuyMed tiếp tục đặt hàng vào tháng tiếp theo, đã khiến BuyMed xây dựng được lợi thế thương lượng tốt với các nhà cung cấp từ lớn tới nhỏ, trong việc đàm phán giá với điều kiện thanh toán tốt hơn. Cùng với đó, BuyMed luôn nỗ lực phối hợp chặt chẽ với bên cung cấp trong việc quản lý tối ưu các đơn hàng, để đảm bảo startup này luôn có thể rút ngắn thời gian hàng hóa được nhập vào kho cho đến khi được bán ra tới các khách hàng. Mặt khác, với nỗ lực tối ưu chi phí bán hàng, và đồng thời mang lại trải nghiệm hài lòng cho khách hàng, từ việc in hoá đơn cho khách hàng, hay vận chuyển hàng hoá luân chuyển trong kho, đội ngũ BuyMed đã tự “phát minh" bằng việc thiết kế và xây dựng ra các hệ thống nội bộ, giúp xử lý các chu trình này tự động, hoạt động hiệu quả và nhanh chóng hơn mỗi khi có đơn hàng phát sinh. Kết quả từ những nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ BuyMed, trong việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng lâu dài với cả phía nhà cung ứng và sự hài lòng gắn kết với khách hàng của mình, BuyMed đã tạo ra được công thức để thắng của mình, nằm ở Cash conversion cycle - là tốc độ xoay vòng tiền mặt của BuyMed luôn âm. Hiểu một cách đơn giản là, BuyMed có dòng tiền vào đến trước dòng tiền ra - thường thì đây là trạng thái vô cùng lý tưởng, nhưng rất hiếm gặp của doanh nghiệp. Cụ thể là khách hàng sẽ trả tiền trước cho BuyMed mỗi khi có đơn hàng phát sinh, BuyMed sẽ trả tiền cho các bên nhà cung ứng mỗi khi đơn hàng được hoàn tất giao tới tay khách hàng một thời gian sau đó. Điều này đã tạo ra được lợi thế giúp BuyMed có thể xoay vòng tiền nhanh để tái đầu tư mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời có thể hoạt động ổn định bền vững, duy trì sự an tâm sử dụng dịch vụ ở các đối tác khách hàng và cung ứng của mình. Tôi vẫn còn nhớ, là có những lúc tôi nhận được báo cáo của các nhà sáng lập BuyMed là runway của công ty còn những hơn 40, không phải theo tháng, mà là theo… quý, tức là hơn 120 tháng, chính là nhờ vũ khí mang tên Cash conversion cycle này. Trên đây là những chia sẻ khá dài và tâm huyết của tôi về cách startup có thể tiếp cận cách quản lý, từ đó là tối ưu dòng tiền và runway cho doanh nghiệp của mình. Đây đều là dựa trên sự đau đáu của tôi khi chứng kiến rất nhiều startup hiện nay, đang phải vật lộn để có thể có thêm dòng tiền và runway cho công ty duy trì hoạt động của mình, trong bối cảnh dòng tiền đầu tư ngày càng trở nên khan hiếm và khó tiếp cận của mùa đông gọi vốn này. Xin cám ơn các bạn đã kiên nhẫn đọc hết bài monthly blog này của tôi nhé! Hi vọng, bài viết tâm huyết này của tôi, có thể là những gợi ý nho nhỏ gửi tới các nhà sáng lập startup, giúp họ tìm ra các cách tiếp cận khác nhau, dựa trên những lợi thế và nguồn lực theo đúng giai đoạn của mình. Yeah keep fighting!! Xin chân thành cám ơn anh Nguyễn Quốc Phương - Cofounder & CFO của M Village, đã chia sẻ thông tin và góp phần hoàn thiện bài blog này nhé! Tài liệu tham khảo 1/ How Founders Should Think About Cash Management: https://a16z.com/2022/12/16/founders-cash-management/ 2/ Default Alive or Default Dead?: http://www.paulgraham.com/aord.html