ZUNZUNSTARTUPS
Tuần vừa qua, tôi đã cùng với các nhà sáng lập startup mà quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam thực hiện chuyến Tokyo Roadshow, gặp gỡ các nhà đầu tư, đối tác tài chính, đối tác kinh doanh tiềm năng tại Nhật Bản. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tham gia hoạt động Genesia Global Founders Gathering, nơi các nhà sáng lập startup quỹ Genesia Ventures đầu tư đến từ bốn thị trường: Nhật Bản, Indonesia, Ấn Độ và Việt Nam cùng tập hợp lại, để cùng chia sẻ, kết nối và học hỏi lẫn nhau. Từ những lịch trình di chuyển cùng nhau đi qua các cuộc họp dày đặc, những tấm danh thiếp được trao đổi, những phần trình bày được chuẩn bị kỹ càng, với những cơ hội hợp tác được mở ra, tôi được quan sát rất gần quá trình một startup Việt Nam bước ra khỏi thị trường quen thuộc của mình, đi vào một hệ sinh thái mới, nơi tiêu chuẩn, kỳ vọng, cách ra quyết định và cách xây dựng niềm tin đều rất khác. Thực sự, chuyến đi đã để lại trong tôi rất nhiều suy nghĩ và các bài học quan trọng về việc làm thế nào để thúc đẩy hợp tác với các đối tác doanh nghiệp Nhật Bản một cách hiệu quả, thực chất và bền vững hơn. Mà một phần trong các bài học đó tôi đã mang theo chia sẻ trong phiên thảo luận vừa qua tại NIC Scale X - Panel, về đề tài Navigating the Gatekeepers: Strategies for Market Entry and Corporate Partnerships giữa Việt Nam – Nhật Bản.
Đầu tiên, trong các cuộc thăm họp tại Tokyo Roadshow vừa qua, tôi quan sát thấy các đối tác Nhật Bản thường không chỉ hỏi về thị trường lớn đến đâu, doanh thu tăng trưởng ra sao, hay mô hình kinh doanh có hấp dẫn như thế nào. Họ hỏi rất kỹ về cấu trúc vận hành, khả năng kiểm soát chất lượng, biên lợi nhuận, năng lực tuân thủ, rủi ro pháp lý, khả năng mở rộng, năng lực đội ngũ, và cả những giả định đằng sau kế hoạch tăng trưởng. Hơn nữa, có một điểm đặc biệt là có nhiều công ty Nhật Bản không chỉ lo việc công nghệ của startup có hoạt động hay không. Họ còn lo startup này liệu có còn tồn tại, tiếp tục hỗ trợ, tiếp tục phát triển sản phẩm trong ba năm, năm năm tới hay không. Hay nói cách khác, với nhiều đối tác Nhật Bản, “Business Continuity” đôi khi quan trọng không kém “Technical Validation”. Đây là một bài học rất quan trọng cho các founder Việt Nam. Khi pitch với một đối tác lớn, đặc biệt là một tập đoàn Nhật Bản, mình không chỉ cần chứng minh rằng công nghệ, sản phẩm của mình tốt. Mà còn cần chứng minh rằng công ty của mình đủ đáng tin cậy để họ có thể đặt một phần hoạt động kinh doanh của họ vào giải pháp của mình. Vì vậy, các nhà sáng lập không chỉ cần chuẩn bị câu trả lời cho câu hỏi: “Sản phẩm của bạn tốt hơn như thế nào?”, mà cũng cần chuẩn bị cho câu hỏi sâu hơn: “Tại sao chúng tôi có thể yên tâm đồng hành với bạn trong dài hạn?”.
Bên cạnh đó, một founder bước vào phòng họp với đối tác, nghĩa là không chỉ đang bán sản phẩm của mình, mà còn một cách có chủ đích nhà sáng lập cần giúp người đối diện có thể hiểu rõ, có đủ niềm tin là cơ sở để “bán lại” cơ hội đó trong chính tổ chức của họ. Trong một tập đoàn lớn, người ngồi trước mặt mình có thể rất thích startup, nhưng họ vẫn cần thuyết phục cấp trên, bộ phận pháp chế, tài chính, vận hành, bảo mật, procurement và nhiều bên liên quan khác. Vì vậy, một buổi gặp thành công không chỉ là buổi gặp mà đối tác nói “Interesting, let’s keep in touch”. Một buổi gặp thành công là sau buổi họp, người đó có đủ dữ liệu, đủ hiểu, đủ niềm tin và đủ động lực để tiếp tục đưa cơ hội này đi sâu hơn trong nội bộ ra cân nhắc quyết định. Đặc biệt với Nhật Bản, quá trình ra quyết định thường không chỉ là top-down hoặc bottom-up đơn giản. Ngay cả khi lãnh đạo cấp cao ủng hộ, họ vẫn sẽ tham khảo ý kiến của các tầng vận hành bên dưới. Nếu người dùng cuối, bộ phận IT, pháp chế, procurement hoặc đội vận hành không đồng thuận, thương vụ vẫn có thể bị chậm lại hoặc dừng lại. Điều này có nghĩa là nhà sáng lập cần hiểu và xây dựng niềm tin với nhiều lớp stakeholder khác nhau. Cụ thể, người sử dụng cần thấy sản phẩm giải quyết được vấn đề thật. Cấp quản lý cần thấy triển khai được mà không làm rối hệ thống hiện tại. CFO cần thấy ROI và ngân sách hợp lý. Legal và compliance cần thấy rủi ro được kiểm soát. Procurement cần thấy nhà cung cấp đủ đáng tin cậy. Và người thúc đẩy nội bộ cần có đủ lý do để tiếp tục bảo vệ dự án này. Nói cách khác, hợp tác với đối tác Nhật, không chỉ là bán cho một người, mà là quá trình giúp cả một tổ chức cảm thấy đủ an toàn để thay đổi.
Không dừng lại ở đó, tôi nhận ra rằng hợp tác với tập đoàn lớn cũng chưa chắc đã là thành công nếu nó tiêu tốn quá nhiều nguồn lực mà không có khả năng mở rộng. Ngược lại, một hợp tác nhỏ khi gặp đúng người, đúng bên có ownership, đúng pain point, đúng ngân sách, đúng chỉ số đo lường hiệu quả và đúng lộ trình chuyển đổi từ POC sang hợp đồng thương mại, có thể trở thành một chất xúc tác tăng trưởng rất lớn. Đặc biệt, một POC tưởng như thành công cũng chưa chắc đã đồng nghĩa với hợp đồng thương mại. Đây là một điểm rất quan trọng khi làm việc với các công ty Nhật Bản. Có những trường hợp công ty Nhật có thể khởi động POC khá nhanh, vì một business unit có thể tự thử nghiệm ở quy mô nhỏ. Nhưng khoảng cách từ POC thành công đến hợp đồng chính thức, rồi từ hợp đồng nhỏ đến triển khai toàn công ty, có thể kéo dài một năm hoặc hơn. Sau POC, công ty vẫn cần đi qua nhiều tầng phê duyệt: ngân sách, bảo mật, pháp lý, procurement, consensus nội bộ và kế hoạch triển khai dài hạn.
Với startup, điều này đặt ra một yêu cầu rất thực tế: phải có đủ runway và đủ kiên nhẫn. Nếu founder bước vào Nhật Bản với kỳ vọng “ba tháng có deal lớn”, rất dễ thất vọng. Nhưng nếu founder hiểu rằng đây là một thị trường cần gieo hạt, chăm sóc, cập nhật liên tục, xây dựng niềm tin qua từng tương tác nhỏ, thì cách tiếp cận sẽ khác. Trong thời gian chờ đối tác xây dựng đồng thuận nội bộ, startup không nên im lặng rồi chờ kết quả. Founder cần tiếp tục duy trì liên lạc, chia sẻ product update, gửi thêm customer success story, cập nhật các chỉ số vận hành mới, và cho đối tác thấy rằng công ty vẫn đang tiến lên.
Mặt khác, trong hành trình xây dựng startup, các cơ hội luôn có vẻ đáng quý. Nhưng nguồn lực của startup thì hữu hạn. Thời gian của founder hữu hạn. Năng lượng tổ chức hữu hạn. Vì vậy, không phải cơ hội nào cũng nên theo đuổi. Một trong những năng lực quan trọng nhất của founder là biết phân biệt đâu là cơ hội tạo catalyst - chất xúc tác cho sự phát triển, đâu chỉ là distraction. Do đó, đặc biệt sau chuyến đi này, tôi càng tin rằng startup cần có kỷ luật rất cao khi làm việc với các đối tác lớn. Trước mỗi cơ hội hợp tác, các nhà sáng lập sẽ cần tự hỏi: cơ hội này có giúp mình học nhanh hơn về thị trường không, có giúp mình tạo doanh thu thật không, có mở ra kênh phân phối mới không, có tăng độ tin cậy với các khách hàng tương tự không, những gì mình xây cho đối tác này có thể tái sử dụng cho các khách hàng khác không, và nếu POC thành công, milestone nào sẽ chuyển nó thành hợp đồng trả tiền?
Một bài học khác của chúng tôi từ Tokyo Roadshow lần này là cross-border expansion không chỉ là câu chuyện “mở rộng thị trường”. Nó là câu chuyện tái cấu trúc mức độ sẵn sàng của công ty. Khi một startup Việt Nam muốn nhắm tới thị trường Nhật câu hỏi không chỉ là “thị trường có nhu cầu không?”. Câu hỏi sâu hơn là công ty đã đủ sẵn sàng về IP, sản phẩm, đội ngũ, vận hành, pháp lý, tài chính và cấu trúc vốn để chịu được ma sát của một thị trường mới hay chưa. Với Nhật Bản, localization không phải là dịch tài liệu sang tiếng Nhật. Localization là hiểu cách khách hàng ra quyết định, cách họ đánh giá rủi ro, cách họ kỳ vọng về chất lượng dịch vụ, cách họ cần được hỗ trợ sau bán hàng, và cách họ xây dựng niềm tin với một đối tác mới. Một startup Việt Nam muốn làm việc hiệu quả với đối tác Nhật Bản cần làm cho sản phẩm và business của mình trở nên “understandable” trong ngữ cảnh Nhật Bản. Không chỉ là ngôn ngữ, mà là cách diễn đạt value proposition, cách trình bày case study, cách định nghĩa ROI, cách giải thích rủi ro, cách mô tả implementation plan, cách tạo credibility đến từ việc mình có gần khách hàng thật không, có hiểu bài toán vận hành địa phương không, có local partner đáng tin cậy không, và có cam kết đủ dài hạn với thị trường không. Một trusted local partner ở Nhật Bản có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn. Họ không chỉ giúp dịch ngôn ngữ. Họ giúp dịch văn hóa giao thương, dịch cách ra quyết định, dịch nỗi lo của khách hàng, và giúp startup duy trì sự hiện diện đáng tin cậy ngay cả khi founder không thể luôn ở Nhật.
Là nhà đầu tư khởi nghiệp hoạt động như là một “cầu nối” giữa Nhật Bản - Việt Nam, tôi hiểu một cách sâu sắc rằng, nếu ở Việt Nam, tốc độ, sự linh hoạt và khả năng xử lý vấn đề nhanh là lợi thế rất lớn, thì ở Nhật Bản, sự chuẩn bị, tính ổn định, độ tin cậy, sự rõ ràng trong tài liệu và cam kết dài hạn lại có trọng lượng đặc biệt. Tôi không nghĩ thị trường nào tốt hơn thị trường nào. Chỉ là mỗi thị trường có một hệ điều hành khác nhau. Nhưng tôi tin rằng nếu một founder Việt Nam có thể kết hợp được cả hai - tốc độ của Việt Nam và độ sâu của Nhật Bản - tôi tin đó sẽ là một lợi thế rất lớn. Mặt khác, tôi cũng nhìn thấy ngày càng rõ hơn những cơ hội thực tế cho startup Việt Nam. Nhật Bản có nguồn vốn dồi dào - kiên nhẫn- dài hạn, có công nghệ, kinh nghiệm công nghiệp sâu và rất nhiều doanh nghiệp lớn đang hoạt động tại Việt Nam. Việt Nam có nhân lực trẻ, tốc độ thích nghi nhanh, thị trường đang tăng trưởng và một thế hệ founder ngày càng trưởng thành. Nếu startup có thể đứng ở điểm giao giữa hai bên, cơ hội sẽ rất lớn.
Tôi cũng đã nghĩ sâu sắc về vai trò của Genesia Ventures trong những chuyến đi như thế này. Chúng tôi muốn là một người đồng hành giúp founder đi qua những cánh cửa khó mở hơn — cánh cửa của vốn dài hạn, cánh cửa của đối tác chiến lược, cánh cửa của thị trường quốc tế, cánh cửa của những hệ sinh thái mà nếu đi một mình, startup sẽ mất rất nhiều thời gian để hiểu và tiếp cận. Tôi tin rằng vai trò của một investor có network không chỉ là “connect”. Quan trọng hơn là “facilitate” buổi thảo luận một cách hiệu quả, trong việc hỗ trợ founder hiểu văn hóa thị trường, hiểu được stakeholder, kỳ vọng, quy trình ra quyết định của đối tác. Trong vai trò kết nối giữa Việt Nam và Nhật Bản, tôi càng thấy rõ rằng cầu nối thật sự không chỉ được xây bằng network, mà còn cần được xây bằng sự thấu hiểu sâu sắc hai chiều.
Trên đây là những bài học và những suy nghĩ đau đáu của tôi trong chuyến đi Nhật Bản vừa qua cùng với các startup Việt Nam mà chúng tôi đồng hành. Tại sự kiện Genesia Global Founders Gathering, tôi có vinh dự được chia sẻ Closing Speech, nói lên những suy nghĩ rất chân thành của mình trước các đối tác doanh nghiệp, nhà đầu tư Nhật Bản, cũng như trước các nhà sáng lập startup mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư tại bốn thị trường. Tôi đã chia sẻ rằng, để các bên có thể hiểu nhau hơn, tin nhau hơn, quan tâm đến nhau hơn và thực sự muốn hợp tác với nhau, chúng ta rất cần sự kiên nhẫn. Và chúng ta cũng rất cần những không gian, thời gian, hoạt động kết nối như Genesia Global Founders Gathering hay những chuyến Tokyo Roadshow vừa qua, để những cuộc gặp ban đầu có thể dần trở thành sự thấu hiểu, sự thấu hiểu dần trở thành niềm tin, và niềm tin dần trở thành hợp tác đầu tư, kinh doanh hiệu quả hơn trong tương lai. Sau tất cả, muốn hợp tác hiệu quả với đối tác Nhật Bản, startup không nên bắt đầu từ câu hỏi “Làm sao để pitch thuyết phục họ?”. Hãy bắt đầu từ câu hỏi “Làm sao để trở thành một đối tác đủ đáng tin cậy để họ muốn đi cùng mình đường dài?”. Với tôi, đó là sự khác biệt rất lớn. Pitching có thể mở ra một cuộc trò chuyện. Institutional validation có thể giúp mình bước vào phòng họp. Một POC có thể mở ra một cơ hội. Nhưng chỉ có niềm tin, năng lực thực thi, sự minh bạch và cam kết dài hạn mới có thể mở ra một quan hệ hợp tác thật sự. Và tôi tin rằng, đó chính là một nền tảng rất quan trọng để thúc đẩy hợp tác đầu tư và kinh doanh giữa startup Việt Nam và các đối tác Nhật Bản ngày càng hiệu quả, thực chất và bền vững hơn. Yeah, hãy keep fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!