Zunzun Catchup

Vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, tôi có cơ hội được ngồi với các founder thực chiến trong network của mình. Chúng tôi đã cùng thảo luận về rất nhiều đề tài ý nghĩa trong việc phát triển doanh nghiệp bền vững, nhưng có một chủ đề ở lại với tôi lâu hơn cả: bản lĩnh đối diện với khủng hoảng. Trong mọi hành trình phát triển, sẽ không bao giờ có một đường thẳng tắp. Luôn thường trực rất nhiều thách thức, từ nhỏ tới lớn, và nhiều phen lớn tới mức trở thành khủng hoảng. Hiểu được tính tất yếu đó, ta sẽ luôn cần ở trong tâm thế sẵn sàng đối diện, với một bộ khung tư duy cần thiết mang theo mình làm hành trang.

Gần đây, tôi có nhiều cuộc trò chuyện sâu sắc với các nhà sáng lập và dành khá nhiều thời gian suy nghĩ về một chủ đề: Keep Building. Đó là cách một doanh nghiệp lớn được xây lên bằng sự tích luỹ, từ một business nhỏ ban đầu, rồi mở rộng dần sang các mảng cận biên, mỗi bước dựa trên nền của bước trước, cho tới khi trở thành một hệ sinh thái cắm rễ sâu vào nền kinh tế. Cũng vừa qua, tôi nhận được cuộc gọi từ một founder thân thiết. Anh nói anh sẽ không từ bỏ. Business trước đó không work, nhưng anh sẽ tiếp tục khởi nghiệp và thử xây dựng một sản phẩm mới ngay trong chính công ty hiện tại. Ý tưởng mới đến từ chính nỗi đau mà công ty đã trải qua.

Tuần vừa qua, trong một buổi kiểm tra sức khỏe định kỳ, một chuyên gia đã rất bất ngờ với việc tôi có thể duy trì tập gym và yoga đều đặn, kỷ luật trong ăn uống, ngủ nghỉ điều độ - là điều gần như rất khó để thực hiện với một người bình thường. Anh hỏi đâu là động lực để có một sự thay đổi mạnh mẽ đến vậy? Tôi trả lời rằng tôi đang theo đuổi Longevity. Nghĩa đen là tuổi thọ. Nhưng với tôi, Longevity còn có một nghĩa khác quan trọng hơn: được sống lâu, chạy bền, thành công với công việc mà mình yêu thích. Để làm được điều đó, tôi đang cố gắng xây dựng một Hệ thống Bánh đà Toàn diện - The Master Flywheel - cho cuộc sống của mình.

Trả lời phỏng vấn Báo Tuổi Trẻ trong tuyến bài "Đổi mới mô hình phát triển Việt Nam", tôi có chia sẻ một vài đề xuất về việc Việt Nam nên thiết kế sàn giao dịch chuyên biệt cho doanh nghiệp đổi mới sáng tạo như thế nào, trong bối cảnh Chiến lược quốc gia về khởi nghiệp sáng tạo theo Nghị quyết 86/NQ-CP ngày 6/4/2026 đã đề cập tới việc phát triển thị trường vốn cho đổi mới sáng tạo. Dù đã trả lời trong khuôn khổ một bài báo, nhưng có một phần tôi muốn viết kỹ hơn trong khuôn khổ bài viết này của mình, đó là tư duy thiết kế dựa trên ba tiêu chí: chỉ số tài chính, thước đo uy tín, và cơ chế sàng lọc, bảo vệ nhà đầu tư tham gia.

Trong hành trình đi tìm kiếm cơ hội đầu tư startup, có một thói quen mà tôi luôn giữ mỗi khi đặt chân tới một thị trường mới, đó là dành thật nhiều thời gian để đi bộ. Đi bộ, ghé vào các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại, quan sát những thương hiệu địa phương, xem người dân đang mua gì, ăn gì, sử dụng dịch vụ gì, và mức giá họ phải trả là bao nhiêu. Tôi luôn muốn thử đặt mình vào vị trí của một người tiêu dùng thật sự, bởi nhiều khi những điều mình quan sát được từ một kệ hàng, một quán ăn hay một tấm bảng giá lại gợi mở những câu hỏi mà đọc rất nhiều báo cáo thị trường cũng chưa chắc tìm thấy. Và trong chuyến công tác Indonesia gần đây, có một điều đã khiến tôi đau đáu suy nghĩ mãi về cơ hội dành cho startup tại Việt Nam.

Có những cột mốc, khi được nhìn lại, thường để lại trong tôi những suy nghĩ chiêm nghiệm đặc biệt. Mười năm của một quỹ đầu tư, thực sự là một cột mốc đặc biệt đó. Khi tôi được đọc những chia sẻ chân thành của các founder kể về hành trình họ đã đi qua cùng với chúng tôi, tôi nhận ra rằng đó chính là điều mình muốn đặc biệt nhớ nhất về cột mốc này. Những khoảnh khắc ấy khi diễn ra thường rất bình thường, đến mức đôi khi chính chúng tôi cũng không nhớ rằng mình đã làm gì đặc biệt. Nhưng nhiều năm sau, khi nghe founder kể lại, tôi mới nhận ra có lẽ chính những chi tiết tưởng như rất nhỏ đó lại thể hiện rõ nhất cách một nhà đầu tư hiện diện với niềm tin trong hành trình của một startup.

Là một nhà đầu tư startup ở giai đoạn sớm, càng làm nghề lâu, tôi càng thấm thía một điều rằng hành trình phát triển của một startup gần như không bao giờ là một đường thẳng. Từ những ngày đầu tiên, công ty có thể liên tục đi qua những khúc cua mà trước đó cả nhà sáng lập lẫn nhà đầu tư đều không thể nhìn thấy hết: ý tưởng ban đầu không work như kỳ vọng, thị trường thay đổi, business model tưởng rằng rất hợp lý trên Pitchdeck nhưng lại không hiệu quả trong thực tế, khách hàng thích sản phẩm nhưng chưa sẵn sàng trả tiền, hay đơn giản là sau một thời gian founder nhận ra vấn đề không thể đạt được Product-Market Fit, khó có thể mở rộng quy mô hiệu quả được trên thực tế.

Với nhiều startup, ngân hàng thường chỉ xuất hiện trong kế hoạch tài chính khi doanh nghiệp cần thêm vốn. Tuy nhiên, để có thể tiếp cận những khoản vay lớn, doanh nghiệp cần xây dựng quan hệ với ngân hàng từ sớm, thông qua quá trình giao dịch, dòng tiền và lịch sử trả nợ. Khi doanh nghiệp chưa chịu áp lực phải có tiền ngay, các nhà sáng lập có thể bắt đầu với một khoản vay nhỏ và xây dựng quan hệ theo thời gian. Đến khi nhu cầu vốn tăng lên, ngân hàng đã có dữ liệu thực tế để đánh giá doanh nghiệp. P/s: Xin cám ơn The Leader đã chia sẻ lại những nội dung quan trọng từ buổi Orbit Workshop vừa qua trên quý báo nhé! Yeah, keep fighting, các nhà sáng lập ơi!!

Vừa qua, sau gần 6 tiếng trải qua 3 buổi ngồi vẽ, cuối cùng tôi cũng hoàn thành bức tranh mà mình yêu thích. Ngần đó thời gian cho một bức tranh, trong khi chỉ cần vài giây là tôi có thể yêu cầu AI tạo ra một hình ảnh đẹp hơn thế nhiều lần. Nếu chỉ tính bằng hiệu suất, thì đó có thể là một quyết định vô lý. Nhưng với tôi, thứ tôi thực sự đang làm trong 6 tiếng đó không phải là bức tranh. Tôi đang tập luyện một bài tập rất khó trong nghề đầu tư khởi nghiệp của mình. Nếu bài viết trước tôi chia sẻ về Yohaku - nghệ thuật chủ động để lại khoảng trống, thì bài viết này là một mặt khác của cùng một câu chuyện: nghệ thuật chủ động để lại thời gian giữa nỗ lực và phần thưởng. Tôi gọi đó là Slow Dopamine.

Trong hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, gọi vốn cổ phần gần như đã trở thành lựa chọn mặc định mỗi khi doanh nghiệp cần nguồn lực để tăng trưởng. Tuy nhiên, không phải bài toán nào cũng nên giải bằng cách đánh đổi cổ phần. Chương trình hợp tác giữa Genesia Ventures và OCB trong suốt hơn 1 năm qua đã tiếp cận hơn 50-60 startup, trong đó hơn 30 startup đã thực sự tiếp cận được vốn vay và các giải pháp tín dụng từ OCB. Điều này cho thấy cơ hội tiếp cận vốn ngân hàng dành cho startup đang rộng mở hơn so với suy nghĩ của nhiều nhà sáng lập. P/s: Xin cám ơn The Leader đã chia sẻ lại những nội dung quan trọng từ buổi Orbit Workshop vừa qua trên quý báo nhé! Yeah, keep fighting, các nhà sáng lập ơi!!

Tuần vừa qua, tôi đã có một quyết định khá quyết liệt, đó là tạm gác lại lịch trình luôn kín mít của mình tại Việt Nam, để dành trọn một tuần sang Nhật chỉ để đi tìm kiếm và gặp gỡ một tư duy đã thay đổi hoàn toàn nhận thức của tôi. Đó là tư duy Yohaku (余白・よはく). Yohaku trong tiếng Nhật có nghĩa là "phần trắng còn lại", "khoảng trống", "lề trống". Trong mỹ học và lối sống Nhật Bản, Yohaku không phải là khoảng trống vô ích, mà là khoảng không được chủ động để lại, nhằm tạo ra sự thư thái, chiều sâu và khả năng cảm nhận. Yohaku là nghệ thuật không lấp đầy mọi thứ. Tôi càng chiêm nghiệm, càng thấy chiều sâu ý nghĩa của Yohaku cho hành trình phát triển startup và đầu tư khởi nghiệp mà tôi đang theo đuổi mỗi ngày.

Gần đây, tôi có cơ hội tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập đang sở hữu một group các mảng kinh doanh khác nhau, cộng sinh và hỗ trợ nhau phát triển trong cùng một hệ sinh thái. Trong đó luôn có một mảng nổi bật hơn hẳn phần còn lại. Nhận ra tiềm năng đó, nhà sáng lập thường muốn "tách" mảng này ra để huy động vốn bên ngoài. Tách riêng mảng tiềm năng nhất ra thành một pháp nhân độc lập giúp câu chuyện đầu tư gọn hơn, dễ định giá hơn, và trên thực tế thường giúp cả công ty con lẫn công ty mẹ được hưởng mức định giá tổng thể cao hơn. Nhưng "tách" trên giấy tờ - vẽ một sơ đồ pháp nhân mới, đặt tên công ty mới - dễ hơn rất nhiều so với "tách bạch" trên thực tế về quản trị và vận hành.

Vừa qua, trong một buổi Orbit Cafe Catchup, tôi có dịp trò chuyện với một nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, đang trong quá trình pilot với một số khách hàng mục tiêu, chưa tạo ra doanh thu. Anh chia sẻ rằng mình đã chủ động gặp gỡ khá nhiều nhà đầu tư để tìm kiếm nguồn vốn cho startup của mình. Tuy nhiên, lời từ chối từ các nhà đầu tư như: “Khi nào công ty đạt ít nhất 1 triệu USD doanh thu thì hãy quay lại” khiến anh dần cảm thấy nhụt chí. Tôi nghĩ vấn đề ở đây không chỉ là bài toán “con gà – quả trứng” quen thuộc của startup: cần có traction để gọi được vốn, nhưng lại cần vốn để tạo ra traction. Sâu hơn thế, đây còn là bài toán hiểu rõ mình đang ở đâu, cần loại vốn nào, và nên gặp nhà đầu tư nào vào đúng thời điểm.

Trong quá trình thảo luận và đồng hành với nhiều nhà sáng lập startup, tôi nhận ra thách thức có những sản phẩm, dịch vụ mà đặc tính tự nhiên của chúng khiến hành trình bán hàng không thể diễn ra nhanh được. Đó thường là những sản phẩm có Time to Value dài, tức là khách hàng cần thời gian mới có thể trải nghiệm, cảm nhận và xác nhận được hiệu quả thật sự. Đó cũng có thể là những sản phẩm có AOV cao, giá trị đơn hàng lớn, khiến quyết định mua hàng của khách hàng trở nên thận trọng hơn. Và vì vậy, để khách hàng đủ tin tưởng bỏ tiền ra mua, startup cũng cần nhiều thời gian hơn để xây dựng niềm tin. Điều này đòi hỏi startup cần thiết kế GTM lại một cách chiến lược, với những nguyên tắc tiếp cận hiệu quả hơn.

Vừa qua, chúng tôi đã có một buổi gặp mặt rất ý nghĩa cùng các nhà sáng lập startup, các lãnh đạo doanh nghiệp và các đối tác đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau tại buổi Roundtable Discussion ở Genesia Orbit HCMC. Buổi gặp diễn ra ngay trước cột mốc kỷ niệm 2 năm thành lập Genesia Orbit HCMC. Hai năm nhìn lại tưởng như chỉ mới hôm qua, nhưng khi nghĩ kỹ hơn, đó là cả một hành trình dài với rất nhiều nỗ lực nhỏ được tích luỹ mỗi ngày, rất nhiều cuộc trò chuyện sâu sắc, rất nhiều kết nối được hình thành, và quan trọng hơn cả, là rất nhiều niềm tin đã được nuôi dưỡng.

Tuần vừa qua, tôi đã cùng với các nhà sáng lập startup mà quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam thực hiện chuyến Tokyo Roadshow, gặp gỡ các nhà đầu tư, đối tác tài chính, đối tác kinh doanh tiềm năng tại Nhật Bản. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tham gia hoạt động Genesia Global Founders Gathering, nơi các nhà sáng lập startup quỹ Genesia Ventures đầu tư đến từ bốn thị trường Nhật Bản, Indonesia, Ấn Độ và Việt Nam cùng tập hợp lại, để cùng chia sẻ, kết nối và học hỏi lẫn nhau. Thực sự, chuyến đi đã để lại trong tôi rất nhiều suy nghĩ và các bài học quan trọng về việc làm thế nào để thúc đẩy hợp tác với các đối tác doanh nghiệp Nhật Bản một cách hiệu quả, thực chất và bền vững hơn.

Trong hành trình đi tìm kiếm cơ hội đầu tư startup tại Việt Nam, một trong những nỗ lực mà tôi đang chủ động làm nhiều hơn gần đây là trực tiếp trải nghiệm với tư cách là một người khách hàng thật sự. Không chỉ dừng lại ở việc đọc báo cáo thị trường, gặp gỡ founder để nghe pitch, hay trao đổi với chuyên gia trong ngành, tôi muốn tự mình bỏ tiền, bỏ thời gian để trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ; quan sát cách khách hàng được phục vụ; cảm nhận xem nỗi đau thật sự nằm ở đâu; và nhìn vào từng chi tiết nhỏ trong vận hành để tự hỏi: nếu mình là khách hàng, mình có quay lại không? Và nếu mình là nhà đầu tư, mình có nhìn thấy ở đây một khoảng trống đủ lớn để một startup xuất sắc bước vào, tạo ra giá trị mới cho thị trường hay không?

Nhà sáng lập giỏi không phải là người luôn gọi được nhiều tiền nhất mà là người hiểu rõ đồng vốn nào thật sự cần thiết và đồng vốn nào có thể tránh được. Trước khi hỏi làm sao để gọi được vốn, các nhà sáng lập cần trả lời năm câu hỏi được tóm gọn trong công thức "4W1H": vì sao cần gọi, gọi loại vốn gì, gọi từ ai, cấu trúc như thế nào và khi nào thì nên gọi hoặc không nên gọi. P/s: Xin cảm ơn The Leader đã chia sẻ lại nội dung Key takeaways có ý nghĩa từ buổi Orbit Workshop cuối tháng 5 vừa qua của chúng tôi, về Capital Structure Playbook giúp startup thiết kế vốn phát triển bền vững hơn tại Việt Nam nhé! Yeah, just keep fighting, các nhà sáng lập ơi!!

Hôm nay, Genesia Ventures chúng tôi rất vui mừng thông báo đã chính thức hoàn tất huy động vốn cho Quỹ IV với quy mô khoảng 18 tỉ Yên Nhật, tương đương 113 triệu USD. Đây là một cột mốc quan trọng, là sự tiếp nối của hành trình thập kỷ mà Genesia Ventures đã bền bỉ theo đuổi tại Nhật Bản, Đông Nam Á, Ấn Độ nói chung, và Việt Nam nói riêng: đồng hành cùng những nhà sáng lập có tham vọng lớn, có năng lực thực thi mạnh mẽ, có tinh thần bền bỉ, và có khát vọng xây dựng những doanh nghiệp phát triển có sức sống dài lâu, với tầm nhìn “Asia Origin” của mình.

Trong thế giới start-up, nhiều người nghĩ mình đang xây một công ty, song ở một góc nhìn khác, họ đang xây một tài sản. Và giá trị của tài sản đó không chỉ nằm ở doanh thu hay tăng trưởng, mà nằm ở cách nó được thiết kế: chọn đúng thị trường, xây đúng đội ngũ, tăng trưởng có chủ đích và hiểu rõ điểm đến ngay từ đầu. Exit, vì thế, không phải là một khoảnh khắc, nó là kết quả của cả một hành trình được xây dựng nhất quán từ ngày đầu tiên. P/s: Xin cám ơn Báo Đầu Tư đã đăng lại nội dung bài blog Key Takeaways về Repeatable Exit Playbook dành cho startup Việt, từ chia sẻ của nhà sáng lập Skinetiq - Bùi Ngọc Anh tại buổi Orbit Workshop của chúng tôi nhé!

Vừa qua, trong buổi Orbit Cafe Catchup, có một nhà sáng lập đã cho tôi xem sản phẩm — một ứng dụng công nghệ được anh xây dựng chỉ trong vòng một tuần, với phần lớn “team” của anh lúc này là các AI agents. Thời gian gần đây, tôi cũng nhận được khá nhiều Pitch Deck từ các startup đang trong quá trình gọi vốn. Và có một điều rất dễ nhận ra là ngày càng nhiều Pitch Deck đã được “AI hoá”, được tối ưu rất đúng theo cách mà nhà đầu tư thường muốn đọc. AI đang khiến việc xây dựng startup trở nên nhanh hơn, dễ hơn và rẻ hơn chưa từng có. Rào cản gia nhập đang giảm xuống rất mạnh. Và có lẽ chính điều đó khiến tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về câu hỏi: Founder trong thời đại AI, điều gì mới thực sự quan trọng?

Vừa qua, tôi có dịp trò chuyện với một số nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm đang trên hành trình đi tìm PMF. Trong bối cánh Distribution - phân phối sản phẩm luôn là thách thức của rất nhiều startup ở giai đoạn sớm, thì có nhà sáng lập chia sẻ niềm vui của mình trong việc tìm thấy đối tác hỗ trợ phân phối sản phẩm thông qua Partner Channel. Còn nhà sáng lập khác kể rằng đã có thể mở rộng được hơn chục kênh phân phối cùng một lúc dù startup vẫn chưa đạt được trạng thái PMF. Chưa vội vui với những chia sẻ này từ các nhà sáng lập, tôi đã trăn trở suy nghĩ nhiều, về rủi ro của việc “Nhiễu tín hiệu PMF” đến từ việc vội vàng mở rộng đối tác - kênh phân phối quá sớm.

Start-up giai đoạn sớm gần như luôn vận hành trong trạng thái thiếu: thiếu vốn, thiếu nhân sự, thiếu cả thời gian để thử và sai. Những bài toán kiểu “con gà - quả trứng” xuất hiện liên tục, khiến nhiều start-up rơi vào trạng thái “bó tay, bó chân”, nơi mọi hướng đi dường như đều bị chặn lại. Nhưng cái khó không tự nhiên “ló” ra cái khôn. Nó chỉ “ló” khi có một người đủ quyết tâm buộc nó phải ló ra. Và cũng chính cái khó đó sẽ “bó” lại tất cả nếu người đứng trước nó chọn dừng lại. P/s: Xin cám ơn Báo Đầu Tư đã chia sẻ bài viết gần đây của tôi, về điều tạo nên khác biệt giữa startup bứt phá và startup dừng lại, trên quý báo nhé! Yeah, just keep fighting!!

Tuần vừa qua, từ một buổi họp quan trọng cùng startup đến lớp tập Judo của mình, tôi nhận ra có một sợi dây liên kết rất rõ ràng giữa hai thế giới tưởng chừng không liên quan. Câu nói “Lấy Nhu Thắng Cương” cứ lặp đi lặp lại trong đầu tôi. Trong một thế giới mà startup gần như luôn ở thế yếu, “Nhu” không phải là yếu, mà là một lựa chọn mang tính chiến thuật, trở thành một điều kiện để tồn tại và đi đường dài. Chúng ta đôi khi rất dễ rơi vào trạng thái “cương” – cứng nhắc, cố chấp – mà thiếu đi sự linh hoạt và tỉnh táo để nhìn đại cục, điều này có thể làm tổn hại cả hành trình phía trước.

Gần đây, có một founder chia sẻ với tôi rằng “buddy” thân thiết nhất mà anh ấy trò chuyện mỗi ngày… lại là AI. Không phải kiểu dùng như một công cụ để làm việc. Mà là trò chuyện thật sự, hỏi ý kiến, phản tư, giãi bày, và đôi khi chỉ đơn giản là xả stress sau một ngày quá tải. Có founder khác còn chia sẻ thẳng rằng, cả những quyết định quan trọng nhất của doanh nghiệp, từ chiến lược phát triển cho đến các bài toán M&A, giờ đây đều được “thảo luận” với AI trước tiên. Điều này khiến tôi suy nghĩ nhiều về cách chúng ta đang thay đổi, cần tiến hoá trong cuộc sống chung với AI ngày nay.

Vừa qua, tôi có một buổi Orbit Cafe Catchup vô cùng ý nghĩa với một nhà sáng lập startup tại Việt Nam. Chúng tôi cùng thảo luận về thách thức đi tìm lời giải cho bài toán: làm sao để B2B SaaS startup, đặc biệt là với startup phục vụ khách hàng doanh nghiệp lớn, có thể vượt qua được thách thức kinh điển mang tên Distribution - phân phối sản phẩm hiệu quả, để có được dòng tiền cho tồn tại và phát triển? Nhận được đề bài rất hay này từ nhà sáng lập, tôi đã dành nhiều thời gian chiêm nghiệm. Thiết nghĩ đây có thể là thách thức chung của rất nhiều startup B2B SaaS tại Việt Nam, nên tôi rất muốn có thể chia sẻ suy nghĩ của mình, một cách “repeatable - shareable” tới nhiều nhà sáng lập cùng tham khảo, thông qua bài blog này.

Startup, đặc biệt là ở giai đoạn sớm, gần như luôn vận hành trong trạng thái thiếu — thiếu vốn, thiếu người, thiếu cả thời gian để thử sai. Trong bối cảnh đó, những bài toán kiểu “Con gà – Quả trứng” xuất hiện gần như mỗi ngày. Chính những vòng lặp này dễ khiến startup rơi vào trạng thái bị “bó tay, bó chân”, khi mọi hướng đi dường như đều bị chặn lại. Nhưng qua quá trình làm nghề đầu tư khởi nghiệp và quan sát nhiều nhà sáng lập khác nhau, tôi dần nhận ra rằng: cái khó tự thân nó không quyết định việc startup sẽ dừng lại hay bứt phá. Điều tạo ra khác biệt thực sự nằm ở cách nhà sáng lập phản ứng với cái khó đó.

“Nếu tắt hết quảng cáo, startup của bạn còn tăng trưởng không?”. Câu trả lời cho câu hỏi này thường giúp phân biệt rõ ràng giữa hiệu quả tạm thời và cỗ máy tăng trưởng thực sự. Nếu tăng trưởng biến mất ngay lập tức, có thể doanh nghiệp chưa có cỗ máy tăng trưởng mà chỉ đang dựa vào việc “mua” tăng trưởng. Ngược lại, nếu vẫn còn một quán tính nhất định như khách hàng quay lại, có khách hàng tự tìm đến, có khách hàng được giới thiệu… thì đó là dấu hiệu của một hệ thống đang hình thành. P/s: Xin cảm ơn The Leader đã chia sẻ lại nội dung bài viết gần đây của tôi, về những nội dung Key takeaways tại buổi Genesia Orbit Workshop tháng 3 vừa qua trên quý báo nhé!

Trong quá trình đồng hành và quan sát với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra có những công ty tăng trưởng rất nhanh trong một khoảng thời gian ngắn — nhờ một campaign tốt, một kênh phân phối hiệu quả. Nhưng rồi, tăng trưởng bắt đầu chậm lại. Những gì từng hiệu quả bỗng không còn lặp lại được nữa. CAC – chi phí thu hút khách hàng đang tốt không có nghĩa là startup đã tìm ra cách tăng trưởng. Có thể đơn giản là kênh đó vẫn còn rẻ. Một chiến dịch quảng cáo thành công không có nghĩa là startup đã có một hệ thống tăng trưởng. Có lẽ đây chính là một trong những câu hỏi khó nhất của startup giai đoạn sớm: làm sao để biến những tín hiệu tăng trưởng ban đầu thành một Growth Engine mà repeatable, predictable và scalable?

Gần 2 năm kể từ ngày Genesia Orbit HCMC ra mắt, chúng tôi vẫn bền bỉ hiện diện ở đây mỗi ngày, làm việc sát cánh cùng các startup. Đó là sự hiện diện nhất quán, âm thầm nhưng đầy ý nghĩa. Chúng tôi cùng ngồi lại, lắng nghe và tìm cách tháo gỡ những bài toán thực tế của startup. Gần 2 năm qua, chúng tôi không ồn ào, không phô trương – mà cực kỳ kiên trì, có định hướng, với một mong muốn mạnh mẽ và nhất quán. Đó là được hỗ trợ thật nhiều startup lên được “Orbit - Quỹ đạo” phát triển của mình, để thành công hơn nữa tại Việt Nam. Đây chính là động lực lớn nhất để chúng tôi ra mắt Orbit Residence Program.