Zunzun Catchup

Gần đây, tôi có cơ hội tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập đang sở hữu một group các mảng kinh doanh khác nhau, cộng sinh và hỗ trợ nhau phát triển trong cùng một hệ sinh thái. Trong đó luôn có một mảng nổi bật hơn hẳn phần còn lại. Nhận ra tiềm năng đó, nhà sáng lập thường muốn "tách" mảng này ra để huy động vốn bên ngoài. Tách riêng mảng tiềm năng nhất ra thành một pháp nhân độc lập giúp câu chuyện đầu tư gọn hơn, dễ định giá hơn, và trên thực tế thường giúp cả công ty con lẫn công ty mẹ được hưởng mức định giá tổng thể cao hơn. Nhưng "tách" trên giấy tờ - vẽ một sơ đồ pháp nhân mới, đặt tên công ty mới - dễ hơn rất nhiều so với "tách bạch" trên thực tế về quản trị và vận hành.

Vừa qua, trong một buổi Orbit Cafe Catchup, tôi có dịp trò chuyện với một nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm, đang trong quá trình pilot với một số khách hàng mục tiêu, chưa tạo ra doanh thu. Anh chia sẻ rằng mình đã chủ động gặp gỡ khá nhiều nhà đầu tư để tìm kiếm nguồn vốn cho startup của mình. Tuy nhiên, lời từ chối từ các nhà đầu tư như: “Khi nào công ty đạt ít nhất 1 triệu USD doanh thu thì hãy quay lại” khiến anh dần cảm thấy nhụt chí. Tôi nghĩ vấn đề ở đây không chỉ là bài toán “con gà – quả trứng” quen thuộc của startup: cần có traction để gọi được vốn, nhưng lại cần vốn để tạo ra traction. Sâu hơn thế, đây còn là bài toán hiểu rõ mình đang ở đâu, cần loại vốn nào, và nên gặp nhà đầu tư nào vào đúng thời điểm.

Trong quá trình thảo luận và đồng hành với nhiều nhà sáng lập startup, tôi nhận ra thách thức có những sản phẩm, dịch vụ mà đặc tính tự nhiên của chúng khiến hành trình bán hàng không thể diễn ra nhanh được. Đó thường là những sản phẩm có Time to Value dài, tức là khách hàng cần thời gian mới có thể trải nghiệm, cảm nhận và xác nhận được hiệu quả thật sự. Đó cũng có thể là những sản phẩm có AOV cao, giá trị đơn hàng lớn, khiến quyết định mua hàng của khách hàng trở nên thận trọng hơn. Và vì vậy, để khách hàng đủ tin tưởng bỏ tiền ra mua, startup cũng cần nhiều thời gian hơn để xây dựng niềm tin. Điều này đòi hỏi startup cần thiết kế GTM lại một cách chiến lược, với những nguyên tắc tiếp cận hiệu quả hơn.

Vừa qua, chúng tôi đã có một buổi gặp mặt rất ý nghĩa cùng các nhà sáng lập startup, các lãnh đạo doanh nghiệp và các đối tác đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau tại buổi Roundtable Discussion ở Genesia Orbit HCMC. Buổi gặp diễn ra ngay trước cột mốc kỷ niệm 2 năm thành lập Genesia Orbit HCMC. Hai năm nhìn lại tưởng như chỉ mới hôm qua, nhưng khi nghĩ kỹ hơn, đó là cả một hành trình dài với rất nhiều nỗ lực nhỏ được tích luỹ mỗi ngày, rất nhiều cuộc trò chuyện sâu sắc, rất nhiều kết nối được hình thành, và quan trọng hơn cả, là rất nhiều niềm tin đã được nuôi dưỡng.

Tuần vừa qua, tôi đã cùng với các nhà sáng lập startup mà quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam thực hiện chuyến Tokyo Roadshow, gặp gỡ các nhà đầu tư, đối tác tài chính, đối tác kinh doanh tiềm năng tại Nhật Bản. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tham gia hoạt động Genesia Global Founders Gathering, nơi các nhà sáng lập startup quỹ Genesia Ventures đầu tư đến từ bốn thị trường Nhật Bản, Indonesia, Ấn Độ và Việt Nam cùng tập hợp lại, để cùng chia sẻ, kết nối và học hỏi lẫn nhau. Thực sự, chuyến đi đã để lại trong tôi rất nhiều suy nghĩ và các bài học quan trọng về việc làm thế nào để thúc đẩy hợp tác với các đối tác doanh nghiệp Nhật Bản một cách hiệu quả, thực chất và bền vững hơn.

Trong hành trình đi tìm kiếm cơ hội đầu tư startup tại Việt Nam, một trong những nỗ lực mà tôi đang chủ động làm nhiều hơn gần đây là trực tiếp trải nghiệm với tư cách là một người khách hàng thật sự. Không chỉ dừng lại ở việc đọc báo cáo thị trường, gặp gỡ founder để nghe pitch, hay trao đổi với chuyên gia trong ngành, tôi muốn tự mình bỏ tiền, bỏ thời gian để trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ; quan sát cách khách hàng được phục vụ; cảm nhận xem nỗi đau thật sự nằm ở đâu; và nhìn vào từng chi tiết nhỏ trong vận hành để tự hỏi: nếu mình là khách hàng, mình có quay lại không? Và nếu mình là nhà đầu tư, mình có nhìn thấy ở đây một khoảng trống đủ lớn để một startup xuất sắc bước vào, tạo ra giá trị mới cho thị trường hay không?

Nhà sáng lập giỏi không phải là người luôn gọi được nhiều tiền nhất mà là người hiểu rõ đồng vốn nào thật sự cần thiết và đồng vốn nào có thể tránh được. Trước khi hỏi làm sao để gọi được vốn, các nhà sáng lập cần trả lời năm câu hỏi được tóm gọn trong công thức "4W1H": vì sao cần gọi, gọi loại vốn gì, gọi từ ai, cấu trúc như thế nào và khi nào thì nên gọi hoặc không nên gọi. P/s: Xin cảm ơn The Leader đã chia sẻ lại nội dung Key takeaways có ý nghĩa từ buổi Orbit Workshop cuối tháng 5 vừa qua của chúng tôi, về Capital Structure Playbook giúp startup thiết kế vốn phát triển bền vững hơn tại Việt Nam nhé! Yeah, just keep fighting, các nhà sáng lập ơi!!

Hôm nay, Genesia Ventures chúng tôi rất vui mừng thông báo đã chính thức hoàn tất huy động vốn cho Quỹ IV với quy mô khoảng 18 tỉ Yên Nhật, tương đương 113 triệu USD. Đây là một cột mốc quan trọng, là sự tiếp nối của hành trình thập kỷ mà Genesia Ventures đã bền bỉ theo đuổi tại Nhật Bản, Đông Nam Á, Ấn Độ nói chung, và Việt Nam nói riêng: đồng hành cùng những nhà sáng lập có tham vọng lớn, có năng lực thực thi mạnh mẽ, có tinh thần bền bỉ, và có khát vọng xây dựng những doanh nghiệp phát triển có sức sống dài lâu, với tầm nhìn “Asia Origin” của mình.

Trong thế giới start-up, nhiều người nghĩ mình đang xây một công ty, song ở một góc nhìn khác, họ đang xây một tài sản. Và giá trị của tài sản đó không chỉ nằm ở doanh thu hay tăng trưởng, mà nằm ở cách nó được thiết kế: chọn đúng thị trường, xây đúng đội ngũ, tăng trưởng có chủ đích và hiểu rõ điểm đến ngay từ đầu. Exit, vì thế, không phải là một khoảnh khắc, nó là kết quả của cả một hành trình được xây dựng nhất quán từ ngày đầu tiên. P/s: Xin cám ơn Báo Đầu Tư đã đăng lại nội dung bài blog Key Takeaways về Repeatable Exit Playbook dành cho startup Việt, từ chia sẻ của nhà sáng lập Skinetiq - Bùi Ngọc Anh tại buổi Orbit Workshop của chúng tôi nhé!

Vừa qua, trong buổi Orbit Cafe Catchup, có một nhà sáng lập đã cho tôi xem sản phẩm — một ứng dụng công nghệ được anh xây dựng chỉ trong vòng một tuần, với phần lớn “team” của anh lúc này là các AI agents. Thời gian gần đây, tôi cũng nhận được khá nhiều Pitch Deck từ các startup đang trong quá trình gọi vốn. Và có một điều rất dễ nhận ra là ngày càng nhiều Pitch Deck đã được “AI hoá”, được tối ưu rất đúng theo cách mà nhà đầu tư thường muốn đọc. AI đang khiến việc xây dựng startup trở nên nhanh hơn, dễ hơn và rẻ hơn chưa từng có. Rào cản gia nhập đang giảm xuống rất mạnh. Và có lẽ chính điều đó khiến tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về câu hỏi: Founder trong thời đại AI, điều gì mới thực sự quan trọng?

Vừa qua, tôi có dịp trò chuyện với một số nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm đang trên hành trình đi tìm PMF. Trong bối cánh Distribution - phân phối sản phẩm luôn là thách thức của rất nhiều startup ở giai đoạn sớm, thì có nhà sáng lập chia sẻ niềm vui của mình trong việc tìm thấy đối tác hỗ trợ phân phối sản phẩm thông qua Partner Channel. Còn nhà sáng lập khác kể rằng đã có thể mở rộng được hơn chục kênh phân phối cùng một lúc dù startup vẫn chưa đạt được trạng thái PMF. Chưa vội vui với những chia sẻ này từ các nhà sáng lập, tôi đã trăn trở suy nghĩ nhiều, về rủi ro của việc “Nhiễu tín hiệu PMF” đến từ việc vội vàng mở rộng đối tác - kênh phân phối quá sớm.

Start-up giai đoạn sớm gần như luôn vận hành trong trạng thái thiếu: thiếu vốn, thiếu nhân sự, thiếu cả thời gian để thử và sai. Những bài toán kiểu “con gà - quả trứng” xuất hiện liên tục, khiến nhiều start-up rơi vào trạng thái “bó tay, bó chân”, nơi mọi hướng đi dường như đều bị chặn lại. Nhưng cái khó không tự nhiên “ló” ra cái khôn. Nó chỉ “ló” khi có một người đủ quyết tâm buộc nó phải ló ra. Và cũng chính cái khó đó sẽ “bó” lại tất cả nếu người đứng trước nó chọn dừng lại. P/s: Xin cám ơn Báo Đầu Tư đã chia sẻ bài viết gần đây của tôi, về điều tạo nên khác biệt giữa startup bứt phá và startup dừng lại, trên quý báo nhé! Yeah, just keep fighting!!

Tuần vừa qua, từ một buổi họp quan trọng cùng startup đến lớp tập Judo của mình, tôi nhận ra có một sợi dây liên kết rất rõ ràng giữa hai thế giới tưởng chừng không liên quan. Câu nói “Lấy Nhu Thắng Cương” cứ lặp đi lặp lại trong đầu tôi. Trong một thế giới mà startup gần như luôn ở thế yếu, “Nhu” không phải là yếu, mà là một lựa chọn mang tính chiến thuật, trở thành một điều kiện để tồn tại và đi đường dài. Chúng ta đôi khi rất dễ rơi vào trạng thái “cương” – cứng nhắc, cố chấp – mà thiếu đi sự linh hoạt và tỉnh táo để nhìn đại cục, điều này có thể làm tổn hại cả hành trình phía trước.

Gần đây, có một founder chia sẻ với tôi rằng “buddy” thân thiết nhất mà anh ấy trò chuyện mỗi ngày… lại là AI. Không phải kiểu dùng như một công cụ để làm việc. Mà là trò chuyện thật sự, hỏi ý kiến, phản tư, giãi bày, và đôi khi chỉ đơn giản là xả stress sau một ngày quá tải. Có founder khác còn chia sẻ thẳng rằng, cả những quyết định quan trọng nhất của doanh nghiệp, từ chiến lược phát triển cho đến các bài toán M&A, giờ đây đều được “thảo luận” với AI trước tiên. Điều này khiến tôi suy nghĩ nhiều về cách chúng ta đang thay đổi, cần tiến hoá trong cuộc sống chung với AI ngày nay.

Vừa qua, tôi có một buổi Orbit Cafe Catchup vô cùng ý nghĩa với một nhà sáng lập startup tại Việt Nam. Chúng tôi cùng thảo luận về thách thức đi tìm lời giải cho bài toán: làm sao để B2B SaaS startup, đặc biệt là với startup phục vụ khách hàng doanh nghiệp lớn, có thể vượt qua được thách thức kinh điển mang tên Distribution - phân phối sản phẩm hiệu quả, để có được dòng tiền cho tồn tại và phát triển? Nhận được đề bài rất hay này từ nhà sáng lập, tôi đã dành nhiều thời gian chiêm nghiệm. Thiết nghĩ đây có thể là thách thức chung của rất nhiều startup B2B SaaS tại Việt Nam, nên tôi rất muốn có thể chia sẻ suy nghĩ của mình, một cách “repeatable - shareable” tới nhiều nhà sáng lập cùng tham khảo, thông qua bài blog này.

Startup, đặc biệt là ở giai đoạn sớm, gần như luôn vận hành trong trạng thái thiếu — thiếu vốn, thiếu người, thiếu cả thời gian để thử sai. Trong bối cảnh đó, những bài toán kiểu “Con gà – Quả trứng” xuất hiện gần như mỗi ngày. Chính những vòng lặp này dễ khiến startup rơi vào trạng thái bị “bó tay, bó chân”, khi mọi hướng đi dường như đều bị chặn lại. Nhưng qua quá trình làm nghề đầu tư khởi nghiệp và quan sát nhiều nhà sáng lập khác nhau, tôi dần nhận ra rằng: cái khó tự thân nó không quyết định việc startup sẽ dừng lại hay bứt phá. Điều tạo ra khác biệt thực sự nằm ở cách nhà sáng lập phản ứng với cái khó đó.

“Nếu tắt hết quảng cáo, startup của bạn còn tăng trưởng không?”. Câu trả lời cho câu hỏi này thường giúp phân biệt rõ ràng giữa hiệu quả tạm thời và cỗ máy tăng trưởng thực sự. Nếu tăng trưởng biến mất ngay lập tức, có thể doanh nghiệp chưa có cỗ máy tăng trưởng mà chỉ đang dựa vào việc “mua” tăng trưởng. Ngược lại, nếu vẫn còn một quán tính nhất định như khách hàng quay lại, có khách hàng tự tìm đến, có khách hàng được giới thiệu… thì đó là dấu hiệu của một hệ thống đang hình thành. P/s: Xin cảm ơn The Leader đã chia sẻ lại nội dung bài viết gần đây của tôi, về những nội dung Key takeaways tại buổi Genesia Orbit Workshop tháng 3 vừa qua trên quý báo nhé!

Trong quá trình đồng hành và quan sát với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra có những công ty tăng trưởng rất nhanh trong một khoảng thời gian ngắn — nhờ một campaign tốt, một kênh phân phối hiệu quả. Nhưng rồi, tăng trưởng bắt đầu chậm lại. Những gì từng hiệu quả bỗng không còn lặp lại được nữa. CAC – chi phí thu hút khách hàng đang tốt không có nghĩa là startup đã tìm ra cách tăng trưởng. Có thể đơn giản là kênh đó vẫn còn rẻ. Một chiến dịch quảng cáo thành công không có nghĩa là startup đã có một hệ thống tăng trưởng. Có lẽ đây chính là một trong những câu hỏi khó nhất của startup giai đoạn sớm: làm sao để biến những tín hiệu tăng trưởng ban đầu thành một Growth Engine mà repeatable, predictable và scalable?

Gần 2 năm kể từ ngày Genesia Orbit HCMC ra mắt, chúng tôi vẫn bền bỉ hiện diện ở đây mỗi ngày, làm việc sát cánh cùng các startup. Đó là sự hiện diện nhất quán, âm thầm nhưng đầy ý nghĩa. Chúng tôi cùng ngồi lại, lắng nghe và tìm cách tháo gỡ những bài toán thực tế của startup. Gần 2 năm qua, chúng tôi không ồn ào, không phô trương – mà cực kỳ kiên trì, có định hướng, với một mong muốn mạnh mẽ và nhất quán. Đó là được hỗ trợ thật nhiều startup lên được “Orbit - Quỹ đạo” phát triển của mình, để thành công hơn nữa tại Việt Nam. Đây chính là động lực lớn nhất để chúng tôi ra mắt Orbit Residence Program.

Vừa qua, tôi có một buổi Orbit Cafe Catchup với một nhà sáng lập startup. Ở đó, anh đã chia sẻ sự trăn trở với thách thức giải bài toán Con gà - Quả trứng, trong việc xây dựng được một đội ngũ đủ mạnh để có thể thuyết phục nhà đầu tư rót vốn, trong khi để thu hút được những nhân tài thực sự tham gia, startup lại cần phải có nguồn lực nhiều hơn và phải cho thấy tầm vóc phát triển lớn hơn. Nói cách khác, không có đội ngũ mạnh thì khó gọi vốn, nhưng nếu chưa có vốn thì cũng rất khó để thu hút được nhân tài. Quả thực không hề dễ dàng chút nào, nhưng để khơi thông điểm nghẽn của bài toán này, một cách hiệu quả, thì tôi vẫn tin rằng điểm mấu chốt nhất nằm ở, con người.

Trong hệ sinh thái khởi nghiệp, khả năng thoái vốn của nhà đầu tư không chỉ là điểm kết thúc của một thương vụ, mà còn quyết định dòng vốn có tiếp tục quay vòng hay không. Khi dòng vốn không quay vòng, các quỹ sẽ thận trọng hơn trong việc rót vốn mới. Điều này khiến start-up khó tiếp cận nguồn tài chính, khó thu hút nhân tài và làm giảm sức hấp dẫn của con đường khởi nghiệp. Khi “nút thắt exit” chưa được tháo gỡ, cả hệ sinh thái có nguy cơ chững lại. P/s: Xin cám ơn Báo Đầu Tư đã chia sẻ lại nội dung bài viết gần đây của tôi, về đề tài vô cùng quan trọng đối với hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam, nhưng thường ít được nhắc tới một cách trực diện và rõ ràng tới nay nhé!

Trong giới khởi nghiệp, cụm từ “All-in” thường được hiểu là sự dấn thân không giữ lại đường lùi. Tuy nhiên, với nữ founder của các công ty khởi nghiệp, khái niệm này mang một tầng nghĩa phức tạp và đòi hỏi sự hy sinh thầm lặng hơn thế. “All-in” của nữ giới hiếm khi là một đường thẳng; nó là một hành trình cân bằng đầy chủ ý giữa tham vọng và sự hạnh phúc vẹn toàn. Chúng ta hãy cùng “Keep Fighting” để có được cả hai vẹn toàn. Đó mới là đích đến cuối cùng của sự dấn thân. P/s: Xin cám ơn VnEconomy đã đăng nội dung phỏng vấn ý nghĩa này, lấy cảm hứng từ bài viết chia sẻ của tôi gần đây, nhân dịp đặc biệt trước thềm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 nhé!

Tăng trưởng có kiểm soát là bản lĩnh của nhà lãnh đạo trước áp lực từ các con số bề nổi. Đó không phải là sự kìm hãm tham vọng mà là sự lựa chọn có chủ đích, tập trung vào chiều sâu để đảm bảo rằng mỗi bước tiến đều dựa trên một nền tảng vững chắc. Đó là một cách tiếp cận khoa học, yêu cầu nhà lãnh đạo phải có sự kiên định với các chỉ số kinh tế đơn vị và kỷ luật trong việc triển khai mọi nguồn lực từ công nghệ đến con người. P/s: Xin cám ơn Diễn Đàn Doanh Nghiệp đã đăng nội dung chia sẻ rất sâu sắc của anh Nguyễn Ảnh Cường - Founder & CEO Fundiin tại buổi Genesia Orbit Workshop vừa qua nhé! Yeah, chúng ta hãy cùng keep fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!

Vừa qua có một người chị đặc biệt đã liên lạc với tôi, nói rằng chị đã theo dõi nội dung Founder Playbook của tôi chia sẻ về đề tài “All-in” trong khởi nghiệp, và chị muốn hiểu góc nhìn của tôi về một lát cắt đặc biệt và cụ thể hơn nữa — sự “All-in” của nữ giới trong khởi nghiệp. Thực sự, đây là một lát cắt phức tạp hơn và cần sự “tái định nghĩa” ở tầng sâu sắc hơn nữa. Tôi tin rằng “All-in” của nữ giới trong khởi nghiệp cần phải là một hành trình cân bằng đầy chủ ý, giữa tham vọng và sự hạnh phúc vẹn toàn. Do đó, tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình trong bài viết này nhé!

Năm vừa qua là một giai đoạn đầy thăng trầm. Với năm 2026, tôi duy trì sự lạc quan và kỳ vọng rằng nguồn nhân lực nhà sáng lập sẽ kiện toàn hơn để phát triển doanh nghiệp bền vững. Với những kinh nghiệm từ thăng trầm của thị trường vừa qua, việc đầu tư có kỷ luật và lựa chọn phải cực kỳ kỹ lưỡng ngay từ đầu. Đó là cách duy nhất để duy trì niềm tin của nhà đầu tư vào thị trường Việt Nam về mặt lâu dài. P/s: Xin cảm ơn Diễn Đàn Doanh Nghiệp đã chia sẻ nội dung phỏng vấn tôi, trong ấn bản đặc biệt mừng Tết Bính Ngọ 2026 này nhé! Yeah, Keep Fighting!

Recently, I had the chance to catch up with an early-stage startup founder. He shared, in a calm and positive tone, that his co-founder had left the company—he was now a solo founder. This change allowed him to move faster. With full autonomy, he could make decisions on his own and execute more quickly. I listened carefully. After reflecting for a while, I shared with him that everything has two sides. Being a solo founder can indeed enable faster decision-making and execution. But when it comes to going far and going long, the equation becomes more complex. Why is that? I would like to share a few reflections through this blog post.

Gần đây, tôi có dịp được ngồi catchup với 1 nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm. Anh chia sẻ trong tâm thái nhẹ nhàng, thoải mái tích cực về việc đồng sáng lập startup của mình đã rời công ty. Anh ấy đã trở thành solo-founder, nên có thể tự quyết, tập trung triển khai nhanh chóng hơn cả. Tôi tập trung lắng nghe, suy nghĩ một hồi lâu, rồi chia sẻ với anh ấy rằng, mọi sự vật đều có hai mặt. Là solo-founder có thể cho phép nhà sáng lập chủ động tự quyết, đi nhanh hơn, nhưng để đi dài và đi xa hơn thì không đơn giản như vậy. Vì sao vậy? Tôi xin phép được chia sẻ một vài suy nghĩ của mình trong bài viết này nhé!

Recently, during a coffee catchup with a senior venture investor who has been active in Vietnam for many years, he shared a concern that I believe is far from unfamiliar to many of us in the startup ecosystem. His fund has been investing in and supporting a company for nearly a decade. The business is still operating, and even showing growth in certain segments. Yet as the fund reaches the stage in its lifecycle where returns need to be realized, he has been unable to find sufficient alignment with the founder to open a viable exit path. That conversation made me reflect more deeply on a broader issue within Vietnam’s startup ecosystem today: the exit and liquidity flow is becoming increasingly clogged.

Gần đây, trong một buổi cà phê trò chuyện cùng một tiền bối làm đầu tư khởi nghiệp lâu năm tại Việt Nam, anh chia sẻ với tôi một trăn trở mà tôi tin không hề xa lạ với nhiều người trong nghề. Quỹ của anh đã đầu tư đồng hành cùng một doanh nghiệp gần một thập kỷ. Doanh nghiệp vẫn tồn tại, vẫn vận hành, thậm chí vẫn tăng trưởng một số mảng. Nhưng khi vòng đời của quỹ đã đi đến giai đoạn cần hiện thực hóa lợi nhuận đầu tư, anh lại không thể tìm được sự đồng thuận đủ rõ ràng từ phía nhà sáng lập để mở ra một lối Exit phù hợp. Câu chuyện đó khiến tôi suy nghĩ nhiều hơn về một vấn đề lớn của hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam hiện nay: dòng chảy Exit – Liquidity đang bị tắc nghẽn.

Through the journey of working closely with many startup founders, I have come to realize that self-awareness plays an incredibly important role in both the personal growth of the founder and the long-term growth of the startup itself. A founder without self-awareness will inevitably face dangerous blind spots—ones that quietly hold them back and limit their potential over time. In contrast, founders with strong self-awareness are always able to find better directions, improve continuously, and grow stronger through experience. As a venture investor, I always hope to partner with founders who truly possess self-awareness.