ZUNZUNSTARTUPS
Vừa qua tại Genesia Orbit HCMC, tôi có cơ hội được ngồi với các founder thực chiến trong network của mình. Chúng tôi đã cùng thảo luận về rất nhiều đề tài ý nghĩa trong việc phát triển doanh nghiệp bền vững, nhưng có một chủ đề ở lại với tôi lâu hơn cả: bản lĩnh đối diện với khủng hoảng. Trong mọi hành trình phát triển, sẽ không bao giờ có một đường thẳng tắp. Luôn thường trực rất nhiều thách thức, từ nhỏ tới lớn, và nhiều phen lớn tới mức trở thành khủng hoảng. Hiểu được tính tất yếu đó, ta sẽ luôn cần ở trong tâm thế sẵn sàng đối diện, với một bộ khung tư duy cần thiết mang theo mình làm hành trang.
Andy Grove, người đưa Intel qua những khúc cua sinh tử, có một câu mà tôi thấy vô cùng thấm thía: “Bad companies are destroyed by crisis. Good companies survive them. Great companies are improved by them.” (Trực dịch: Doanh nghiệp tồi bị khủng hoảng phá hủy. Doanh nghiệp tốt sống sót qua nó. Doanh nghiệp vĩ đại thì trở nên tốt hơn nhờ nó). Điều đáng nói là cả ba loại doanh nghiệp đó đều gặp khủng hoảng. Nhưng khác biệt nằm ở năng lực đối diện, vượt qua và học hỏi từ những thử thách ấy. Vậy đâu là những hành trang cần thiết để nhà sáng lập có thể vững vàng chèo lái con thuyền doanh nghiệp qua giông bão? Từ những cuộc trò chuyện sâu sắc đó với các nhà sáng lập, kết hợp với những chiêm nghiệm trong quá trình đầu tư và đồng hành cùng startup, tôi thử hệ thống hóa thành một bộ khung thực hành mang tên S.T.O.R.M. – năm trụ cột của bản lĩnh đối diện khủng hoảng.
S – SIGHT: Tầm nhìn đủ xa để “Downsize the Crisis”
Một nhà sáng lập đã đi qua rất nhiều thăng trầm, từng chia sẻ với tôi một chiêm nghiệm mà tới nay tôi vẫn nhớ mãi: “Nếu có một tầm nhìn đủ lớn và đủ xa, thì những thách thức trước mắt, suy cho cùng, chỉ là con muỗi.” Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về góc nhìn thú vị này. Khi đứng quá gần một vấn đề, chúng ta thường có xu hướng cảm thấy nó lớn hơn, nghiêm trọng hơn thực tế, thậm chí để những lo lắng chiếm trọn tâm trí. Nhưng khi thử đặt nó trong bức tranh 5 năm, 10 năm, thậm chí vài thập kỷ về phía trước, nhiều thử thách tưởng chừng vô cùng lớn lao hôm nay có thể chỉ là một đoạn đường gập ghềnh trên cả hành trình dài.
Điều này cũng có cơ sở từ nghiên cứu tâm lý học. Trong nghiên cứu This Too Shall Pass (2015), Bruehlman-Senecal và Ayduk chỉ ra rằng, việc nhìn nhận những trải nghiệm căng thẳng từ một góc nhìn thời gian xa hơn - Temporal Distancing - có thể giúp giảm bớt cảm xúc tiêu cực, một phần nhờ nhận thức rằng những trải nghiệm ấy không tồn tại mãi mãi. Tôi gọi đây là tư duy Downsize the Crisis – thu nhỏ kích thước tâm lý của khủng hoảng bằng cách mở rộng chiều dài của tầm nhìn. Điều này giúp nhà sáng lập hạn chế những phản ứng thái quá, duy trì sự tỉnh táo và sáng suốt khi ra quyết định. Tầm nhìn dài hạn không chỉ là chiếc la bàn định hướng cho doanh nghiệp trong những ngày thuận lợi, mà còn là điểm tựa tinh thần giúp nhà sáng lập giữ vững phương hướng trong những ngày giông bão.
Gợi ý các nhà sáng lập tự đánh giá yếu tố S này: Bạn có thể tự tin diễn đạt tầm nhìn 10 năm của doanh nghiệp mình ngay lúc này không? Bạn có cảm thấy hào hứng với tầm nhìn đó, có kết nối với nó đủ sâu sắc, để quyết tâm vượt qua mọi thách thức phải đối mặt trên hành trình phát triển không?
T – TRUTH: Dám đối diện với những sự thật khó chấp nhận
Tuy nhiên, có một ranh giới rất quan trọng giữa việc chủ động thu nhỏ áp lực tâm lý và việc tự trấn an, xem nhẹ mức độ nghiêm trọng của khủng hoảng. Trong cuốn Good to Great, Jim Collins chia sẻ câu chuyện về Đô đốc James Stockdale, người đã trải qua nhiều năm bị giam giữ trong chiến tranh. Stockdale nhận ra rằng những người chỉ lạc quan chờ đợi một thời điểm giải thoát cụ thể, rồi liên tục thất vọng khi kỳ vọng không thành hiện thực, thường gặp khó khăn trong việc duy trì sức chịu đựng lâu dài. Từ đó, Collins đúc kết nên Stockdale Paradox: Giữ vững niềm tin rằng cuối cùng mình có thể vượt qua nghịch cảnh, nhưng đồng thời phải có kỷ luật đối diện với những sự thật khắc nghiệt nhất của hiện tại.
Đây cũng là một nguyên tắc mà tôi rất tâm đắc: Downsize kích thước cảm xúc của khủng hoảng, nhưng tuyệt đối không được downsize mức độ nghiêm trọng thực tế của nó. Không chỉ bản thân nhà sáng lập cần dám đối diện với sự thật, mà còn phải xây dựng một tổ chức nơi những sự thật, đặc biệt là tin xấu, có thể được báo cáo nhanh chóng và trung thực. Một vấn đề được phát hiện sớm thường mang lại nhiều thời gian và lựa chọn hơn để xử lý. Ngược lại, việc trì hoãn báo cáo, che giấu hay né tránh trách nhiệm có thể khiến một vấn đề nhỏ phát triển thành khủng hoảng lớn. Tôi cho rằng một nguyên tắc quản trị đáng áp dụng là No-Surprise Rule, những tin xấu nghiêm trọng cần được chia sẻ kịp thời tới đúng người có trách nhiệm, thay vì đợi tới khi đã tự xử lý xong.
Gợi ý các nhà sáng lập tự đánh giá yếu tố T này: Tin xấu gần nhất mất bao lâu để tới được bạn, co-founder và những người cần ra quyết định? Lần gần nhất một nhân viên dám nói thẳng điều bạn không muốn nghe là khi nào?
O – ORIGIN: Giải quyết nguyên nhân gốc rễ
Khi doanh nghiệp gặp khủng hoảng, phản ứng đầu tiên thường là tập trung giải quyết những biểu hiện bên ngoài, bởi đó là những vấn đề dễ nhìn thấy và đang tạo ra áp lực trực tiếp nhất. Nhưng nếu chỉ xử lý phần ngọn mà không tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ, rất có thể vấn đề sẽ tiếp tục tái diễn. Tôi nhớ tới phương pháp 5 Whys nổi tiếng trong hệ thống quản trị Toyota, gắn với Taiichi Ohno. Một chiếc máy dừng hoạt động vì cầu chì bị nổ. Nếu chỉ thay cầu chì, máy có thể chạy lại, nhưng vấn đề vẫn còn đó. Tiếp tục truy vấn “Tại sao?”, người ta lần lượt phát hiện vòng bi thiếu dầu, bơm dầu không hoạt động hiệu quả, trục bơm bị mòn, và sâu xa hơn là thiếu bộ lọc khiến tạp chất lọt vào hệ thống.
Mặt khác, nguyên nhân gốc rễ của vấn đề không nhất thiết nằm ở nơi triệu chứng xuất hiện. Chẳng hạn, một startup gặp tình trạng khách hàng rời bỏ dịch vụ (Churn) ngày càng nhiều. Triệu chứng xuất hiện ở bộ phận Customer Success, nhưng nguyên nhân có thể bắt nguồn từ Sales, khi doanh nghiệp liên tục thu hút những khách hàng không thực sự phù hợp với sản phẩm. Tương tự, một startup liên tục thiếu tiền mặt có thể không chỉ gặp vấn đề về huy động vốn, mà sâu xa hơn là unit economics không bền vững, chu kỳ chuyển đổi tiền mặt quá dài hoặc tốc độ mở rộng tổ chức vượt quá năng lực tài chính.
Gợi ý các nhà sáng lập tự đánh giá yếu tố O này: Nguyên nhân gốc rễ của vấn đề này thực sự là gì? Việc giải quyết được vấn đề này tận gốc có thể giúp quy trình, hệ thống hay cơ chế quản trị trong công ty thực sự được cải thiện không?
Theo tôi, một cuộc khủng hoảng chỉ thực sự tạo ra giá trị học hỏi khi những bài học được chuyển hóa thành sự thay đổi cụ thể trong cách doanh nghiệp vận hành.
R – RUNWAY: Ưu tiên tồn tại, bởi “Còn thở là còn gỡ!”
Có một nguyên tắc khác được chia sẻ trong một buổi Orbit Cafe Catchup mà tôi vô cùng đồng tình là luôn chuẩn bị nhiều kịch bản ứng phó, đặc biệt là phương án để doanh nghiệp có thể tồn tại trong tình huống xấu nhất. Người Việt mình có câu rất hay: “Còn thở là còn gỡ!” Bởi khi doanh nghiệp vẫn còn tồn tại, vẫn giữ đ ược những năng lực cốt lõi, đội ngũ và niềm tin của khách hàng, thì vẫn còn cơ hội tìm lại con đường phát triển. Tôi cho rằng, trong khủng hoảng, ưu tiên quan trọng nhất là bảo vệ khả năng tồn tại và duy trì những lựa chọn chiến lược cho tương lai – Preserve Strategic Optionality. Điều này đòi hỏi nhà sáng lập phải hiểu rõ runway, chủ động chuẩn bị ít nhất ba kịch bản – tốt, cơ sở và xấu nhất – đồng thời xác định trước những Trigger Points: Nếu doanh thu giảm tới mức nào, runway còn bao nhiêu tháng, thì doanh nghiệp cần kích hoạt những biện pháp gì?
Mặt khác, còn một loại runway khác mà chúng ta thường ít nhắc tới: Psychological Runway – đường băng tâm lý của chính nhà sáng lập. Một doanh nghiệp có thể vẫn còn 18 tháng tiền mặt, nhưng nhà sáng lập đã kiệt sức sau nhiều tháng làm việc quá tải, không còn đủ khoảng trống tinh thần để suy nghĩ sâu và đưa ra những quyết định quan trọng. Điều này khiến tôi liên tưởng tới tư duy Yohaku – khoảng trống có chủ đích. Không chỉ doanh nghiệp cần nguồn lực dự phòng, mà chính nhà sáng lập cũng cần duy trì sức khỏe, năng lượng và không gian tinh thần để hấp thụ những cú sốc bất ngờ.
Gợi ý các nhà sáng lập tự đánh giá yếu tố R này: Runway tài chính của công ty bạn còn bao nhiêu tháng trong kịch bản xấu nhất? Và runway tâm lý của chính bạn thì sao?
M – MATES: Khủng hoảng là phép thử của những người đồng hành
Khủng hoảng không chỉ thử thách mô hình kinh doanh, mà còn thử thách con người. Khi doanh nghiệp tăng trưởng thuận lợi, mọi người thường dễ dàng đồng thuận, hợp tác và chia sẻ những kỳ vọng tích cực. Nhưng khi phải đối diện với tổn thất, áp lực và những quyết định phải đánh đổi lợi ích, phẩm chất, bản lĩnh và giá trị thực sự của mỗi người mới được bộc lộ rõ nét.
Điều này càng củng cố niềm tin của tôi trong hoạt động đầu tư về WHO to Play With – lựa chọn đúng những người đồng hành có ý nghĩa chiến lược không chỉ đối với khả năng tăng trưởng, mà còn đối với khả năng vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất. Một người đồng hành tốt không nhất thiết luôn đồng ý với mình. Đôi khi, chính người dám đưa ra những phản biện khó nghe mới thực sự giúp chúng ta tìm được hướng đi đúng đắn. Và ngay cả những nhà sáng lập bản lĩnh nhất cũng cần những người mà họ có thể chia sẻ áp lực, tìm kiếm lời khuyên và tiếp thêm năng lượng.
Tôi nghĩ có một phép thử rất đơn giản: Nếu 2 giờ sáng mai bất ngờ nhận được một tin cực xấu, bạn sẽ gọi cho ai? Hãy thử kể tên ba người trong mười giây, và xem mạng lưới ấy có đủ ba vai trò hay không: một người cho sự thật, dám nói những điều bạn không muốn nghe; một người cho giải pháp, có kinh nghiệm thực chiến để cùng tìm hướng đi; và một người cho năng lượng, có thể lắng nghe, chia sẻ mà không phán xét. Ba vai trò này không nhất thiết thuộc về ba người khác nhau, nhưng nên có cả những người bên ngoài doanh nghiệp, đủ độc lập để mang lại một góc nhìn khách quan.
Gợi ý các nhà sáng lập tự đánh giá yếu tố M này: Bạn có thể kể ngay những người đồng hành ấy không? Và bạn đã chủ động vun đắp đủ niềm tin để có thể tìm tới họ trong thời điểm khó khăn nhất chưa?
Phương thức tiến hành S.T.O.R.M. Assessment
Để bộ khung S.T.O.R.M. có thể áp dụng thực tế, các nhà sáng lập có tự đánh giá năm trục theo thang điểm 0 – 2 – 4:
0 điểm: Chưa có sự chuẩn bị rõ ràng.
2 điểm: Đã có nhận thức hoặc cách làm, nhưng chủ yếu còn nằm trong đầu, chưa thành hệ thống.
4 điểm: Đã được cụ thể hóa thành phương pháp, quy trình và kiểm chứng qua thực tế hoặc diễn tập.
Tổng điểm tối đa là 20, giúp founder có cái nhìn ban đầu về mức độ sẵn sàng ứng phó với khủng hoảng. Đây là bộ khung tự đánh giá mang tính thực hành, không phải một thang đo khoa học đã được kiểm định. Nhưng nếu phải lựa chọn một cách đọc kết quả duy nhất, tôi sẽ không nhìn tổng điểm. Tôi sẽ nhìn vào trục có điểm thấp nhất. Bởi bản lĩnh ứng phó khủng hoảng không vận hành giống một điểm trung bình, mà nhiều khi giống như một sợi xích và sợi xích có thể đứt ở mắt xích yếu nhất. Một founder đạt 4/4/4/4/0 có thể dễ bị tổn thương hơn trước một cuộc khủng hoảng so với founder đạt 2/2/2/2/2, dù tổng điểm cao hơn. Tất nhiên, mức độ cấp bách của từng rủi ro thực tế cũng phải được cân nhắc thấu đáo khi quyết định ưu tiên hành động.
Để biến S.T.O.R.M. thành một thói quen quản trị, tôi đề xuất 30 phút mỗi tháng để tự đánh giá khi mọi chuyện vẫn đang bình thường, và 60 phút mỗi quý để cùng đội ngũ lãnh đạo diễn tập một kịch bản khủng hoảng, chẳng hạn mất khách hàng lớn nhất, vòng gọi vốn thất bại hay co-founder rời đi. Hãy thử viết ra ba quyết định đầu tiên cần thực hiện, xác định ai chịu trách nhiệm và những nguồn lực nào cần được bảo vệ. Mục tiêu ở đây, không phải là dự đoán chính xác tương lai, mà là để khi khủng hoảng thực sự xảy ra, đó không phải là lần đầu tiên chúng ta phải suy nghĩ về cách vượt qua nó.
Một điều thú vị là khi nhìn lại cách tôi đánh giá năng lực của một nhà sáng lập trong những giai đoạn khó khăn, tôi nhận thấy những yếu tố tôi đặc biệt quan tâm cũng có nhiều điểm tương đồng với bộ khung này: Họ có chia sẻ tin xấu sớm và trung thực không? Họ đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ chưa? Họ có chủ động chuẩn bị những phương án ứng phó, thay vì chỉ mang vấn đề tới nhà đầu tư không? Và phép thử này cũng diễn ra theo chiều ngược lại. Khủng hoảng của startup cũng chính là phép thử đối với bản lĩnh, trách nhiệm và giá trị đồng hành thực sự của nhà đầu tư.
Keep Fighting, Play to Win!
Sau những cuộc trò chuyện và chiêm nghiệm kể trên, tôi càng nhận ra rằng, tinh thần Keep Fighting mà tôi luôn muốn gửi gắm tới các nhà sáng lập không đơn thuần là lời cổ vũ hãy tiếp tục cố gắng, đừng bỏ cuộc. Đó còn là lời nhắc nhở về việc chủ động xây dựng bản lĩnh và năng lực để đối diện với khó khăn một cách thông minh, có chiến lược và có chủ đích. Keep Fighting không có nghĩa là cứ tiếp tục chiến đấu theo cùng một cách bất chấp thực tế, mà là đủ bản lĩnh để đối diện với sự thật, đủ khiêm tốn để nhận ra mình đã sai ở đâu, đủ linh hoạt để thay đổi, và đủ kiên định để tiếp tục theo đuổi những giá trị, lý tưởng dài hạn. Và đó cũng chính là tinh thần Play to Win mà tôi rất tâm đắc. Có một sự khác biệt quan trọng giữa Play Not to Lose và Play to Win. Chơi để không thua thường tập trung vào việc né tránh rủi ro và bảo vệ hiện trạng. Trong khi chơi để thắng đòi hỏi một tầm nhìn dài hạn, khả năng chấp nhận những bước lùi chiến thuật, bảo toàn nguồn lực và liên tục nâng cấp năng lực để gia tăng xác suất chiến thắng sau cùng. Và một trong những tài sản quý giá nhất mà nhà sáng lập có thể tích lũy qua những thăng trầm ấy, theo tôi, chính là Compounding of Resilience – sự tích lũy năng lực vượt khó của người lãnh đạo và cả tổ chức.
Tôi có niềm tin rằng, sau mỗi khủng hoảng, nếu được đối diện một cách bản lĩnh, xử lý thấu đáo và chiêm nghiệm nghiêm túc, đều có thể trở thành cơ hội để xây dựng một doanh nghiệp có sức sống bền bỉ hơn. Lấy cảm hứng từ hình ảnh ẩn dụ “Thuyền to sóng lớn”, chúng ta không thể quyết định khi nào biển nổi sóng, nhưng hoàn toàn có thể chủ động chuẩn bị một con thuyền vững chắc hơn, một đội ngũ thủy thủ đồng lòng hơn và một thuyền trưởng bản lĩnh, sáng suốt hơn. Đừng đợi những cơn sóng lớn xuất hiện mới bắt đầu rèn luyện bản lĩnh. Hãy chủ động chuẩn bị từ những ngày biển còn lặng sóng. Hy vọng những chia sẻ và bộ khung S.T.O.R.M. này có thể mang tới một góc nhìn tích cực, cùng những nguyên tắc thực chiến để các nhà sáng lập tham khảo và áp dụng trên hành trình của mình. Hãy Keep Fighting, Keep Building, and Play to Win với một tầm nhìn dài hạn nhé, các nhà sáng lập ơi!