Tìm kiếm
  • Hoang Thi Kim Dzung

Board of Directors: Bài học của tôi về vai trò, vấn đề và cách khắc phục cho Startup

Xin chào các bạn!

Kể từ khi bắt đầu sự nghiệp đầu tư khởi nghiệp VC, tôi có may mắn được tham gia vào nhiều hoạt động, các buổi họp của BoD (Board of Directors: Ban giám đốc/ Hội đồng quản trị) của các startup quỹ chúng tôi đầu tư với tư cách là thành viên chính thức BoD hoặc Board Observer (Quan sát viên). Gần đây, tôi cũng nhận lời mời làm thành viên BoD cho một startup mới mà quỹ chúng tôi dẫn dắt đầu tư tại Việt Nam. Tôi thường có một thói quen là sẽ dành thời gian ngồi nhìn lại những trải nghiệm của mình, và rút ra những bài học quan trọng, để chuẩn bị chu đáo trước những nhiệm vụ mới của mình. Đây cũng là chính sự cam kết, sự nghiêm túc và mong muốn mạnh mẽ của tôi, để mình hoàn thiện và đóng góp giá trị cho các startup mà tôi có cơ hội được đồng hành ở Việt Nam.


Những trách nhiệm quan trọng của BoD ở Startup


Các thành viên BoD là những người được chọn ra tham gia vào để cùng thực hiện những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của startup, như phát triển định hướng chiến lược, và đặt ra mục tiêu chung, đi cùng với tầm nhìn và sứ mệnh của startup. Bên cạnh đó, họ cũng cần là người có năng lực đóng góp trong việc tuyển dụng, giữ chân, đánh giá nguồn nhân lực quan trọng cho sự phát triển startup. Một nhiệm vụ quan trọng nữa là họ sẽ cùng thiết lập hệ thống quản trị doanh nghiệp của startup, để hướng dẫn các hành động đúng đắn, nhất quán của mọi người trong tổ chức. Đồng thời, họ sẽ cùng giám sát đảm bảo nguồn lực của startup được phân bổ hợp lý, và đảm bảo lợi ích tốt nhất cho các cổ đông startup nói chung. Họ cũng sẽ cùng tham vấn các hoạt động hoạt động liên quan tới tài chính, như huy động vốn, hay kế hoạch thu chi,...


Gregg Adkin - phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành tại Dell Technologies Capital, công ty đầu tư mạo hiểm toàn cầu của Dell đã phát triển một framework như dưới đây, gọi là SPIFS - ghép từ những chữ cái của Strategy, People, Image, Finance and Systems, bao quát hết những vai trò của các thành viên BoD tại các công ty, đặc biệt là với các startup ở giai đoạn sớm. Tóm tắt lại framework này, trách nhiệm của BoD chính là cùng với nhà sáng lập startup, đặt câu hỏi và đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng xoay quanh về Phát triển chiến lược để thắng - Lựa chọn và giữ chân đúng người - Phát triển thương hiệu - Quản lý tài chính - Thiết lập hệ thống quản trị cho Startup.



Những vấn đề thường thấy và cách khắc phục cho BoD startup:


Chọn sai người tham gia làm thành viên BoD:

  • Chọn người có “tên" và có “tuổi” vì những kinh nghiệm dày đặc của họ, tuy nhiên họ có thể là người quá bận rộn để cam kết dành thời gian đóng góp giá trị thực sự cho startup. Hoặc tệ hơn, họ có thể sẽ coi nhà sáng lập và CEO là những “đứa trẻ" của mình, thay vì đặt ra những câu hỏi quan trọng ở trên tư vấn cho nhà sáng lập, thì họ lại chỉ tay năm ngón, thậm chí họ còn có thể kiểm soát hoạt động của công ty bằng tiếng nói có phần “lấn lướt" nhà sáng lập startup.

  • Người có phong cách “quản lý vi mô” bằng việc can thiệp quá sâu vào các hoạt động hằng ngày của startup, khiến nhà sáng lập và đội ngũ của mình mất nhiều thời gian với người này hơn là tập trung thực sự vào hoạt động kinh doanh quan trọng.

  • Người chỉ quan tâm tới vị trì này, vì những phần thưởng tài chính trong tương lai, hoặc đơn giản, là muốn tham gia để họ có thể nâng cao chức danh cho cá nhân của mình, thay vì thực sự có suy nghĩ đóng góp cho startup.

Gợi ý những việc quan trọng các nhà sáng lập cần làm trước khi chọn ứng viên BoD cho startup của mình:

  • Hỏi ứng viên về đường hướng phát triển trong tương lai của startup, để tìm hiểu họ hiểu và phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu chung của startup bạn hay không.

  • Hỏi ứng viên về mục tiêu và lý tưởng cuộc đời của họ, để tìm hiểu những tác động nào mà họ có kỳ vọng sẽ đóng góp được cho startup của bạn.

  • Dành thời gian tìm hiểu tính cách và phong cách quản lý của người đó, xem có phù hợp với kỳ vọng của nhà sáng lập hay không.

  • Hỏi ứng viên về những giá trị cụ thể họ có thể đóng góp cho phát triển chung của startup. Cũng như tìm hiểu xem năng lực thực sự họ có thể mang lại giá trị đó. Bằng việc hỏi thử họ giúp bạn làm một điều gì đó cho startup. Ví dụ, nhờ họ dành thời gian tư vấn, giúp đỡ về một vấn đề gì đó mà startup đang gặp phải, như thiết kế ESOP plan, lên kế hoạch đi tìm PMF, giới thiệu một network có giá trị cho startup,…


BoD hoạt động kém hiệu quả:

  • Có quá nhiều người trong BoD, khó có thể “điều hoà" được hết các tiếng nói. Để đảm bảo sự đa dạng về quan điểm trong khi vẫn giữ được sự kỷ luật, sự tập trung, sự gắn bó và cam kết cao, thì 5 người là con số hợp lý cho các công ty startup ở giai đoạn sớm cho đến series B, và 7 là con số phù hợp cho các công ty ở giai đoạn tiếp theo tới giai đoạn pre-IPO. Những con số được gợi ý này, điểm chung đều là các số lẻ, để đảm bảo rủi ro cho những cuộc bỏ phiếu “hoà", dẫn đến việc không thể dứt khoát ra được quyết định cuối cùng. Trong trường hợp có nhiều nhà đầu tư khác cũng muốn tham gia vào ghế BoD, mà để đảm bảo số lượng người đề cập ở trên, các nhà sáng lập có thể dựa trên giá trị đóng góp của họ, để mời họ tham gia vào làm BoD Observer (Quan sát viên - người được tham gia hoạt động của BoD cùng đóng góp giá trị chung cho startup, nhưng không được tham gia bỏ phiếu)

  • Buổi họp BoD thường dành quá nhiều thời gian để “đọc tài liệu và thuyết trình" hơn là để “thảo luận" một cách ý nghĩa và sâu sắc. Lý do cho việc này, đó là các thành viên BoD không được gửi trước tài liệu buổi họp, hoặc không có đủ thời gian để đọc trước thông tin và chuẩn bị trước cho buổi họp. Rất tiếc, giá trị thực sự của họ không nằm ở việc nhìn lại quá khứ thông qua báo cáo, mà nằm ở việc lập kế hoạch cho tương lai, giải quyết vấn đề và gia tăng giá trị liên quan tới phát triển chiến lược cho startup. Do đó, các nhà sáng lập cần cố gắng cập nhật thường xuyên thông tin, gửi tài liệu trước mỗi buổi họp BoD cho các thành viên đọc và chuẩn bị trước khi tham gia buổi họp. Trong trường hợp cần thiết, để đảm bảo hiệu quả việc ra quyết định những vấn đề có phần phức tạp, tránh việc sa đà vào việc chia sẻ những thông tin cơ bản chung chung trong buổi họp BoD, trước đó, nhà sáng lập có thể gọi điện, giao tiếp trước với các thành viên BoD.

  • Các thành viên BoD cố gắng trở thành “người thông minh" nhất trong buổi họp, với việc liên tục đặt ra những cơ hỏi “cơ bản" và vội vàng đưa ra những lời khuyên chưa thực sự có giá trị cho startup trong buổi họp BoD. Điều thú vị là những người khác trong buổi họp, có thể dễ dàng nhanh chóng nhận ra ai là người chưa đọc trước tài liệu, chưa thực sự hiểu được dù là các thông tin cơ bản của startup. Do đó, các thành viên BoD cần đảm bảo sự chuẩn bị cần thiết trước khi tham gia buổi họp, tập trung lắng nghe, và cố gắng đặt ra những câu hỏi sâu sắc, và đóng góp những lời gợi ý có ý giá trị cho startup của mình.


Tôi may mắn có nhiều cơ hội được học hỏi để không ngừng hoàn thiện bản thân, từ chính trải nghiệm trực tiếp của mình, từ các nhà sáng lập startup, và từ chính những đồng nghiệp làm VC xung quanh. Một trong số đó, có lẽ anh Takahiro Suzuki- GP (Đối tác quản lý) chịu trách nhiệm thị trường Đông Nam Á tại quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã truyền cho tôi được cảm hứng lớn nhất liên quan tới bài học làm thành viên BoD startup. Anh có chia sẻ với tôi về trải nghiệm của anh tham gia làm BoD của Tokopedia (startup về Thương mại điện tử dẫn đầu tại Indonesia, là Decacorn - Siêu kỳ lân - đây tên gọi dành cho startup với định giá trên 10 tỉ USD) từ năm 2011. Anh kể lại rằng, khi đó Tokopedia chỉ có khoảng hơn 30 người, nhưng đã gặp nhiều vấn đề về quản lý kém hiệu quả. Do đó, với tư cách là thành viên BoD, People là yếu tố trong framework SPIFS kể trên, mà anh trực tiếp cùng mọi người tập trung hoàn thiện ở thời điểm đó. Cụ thể là việc xây dựng tổ chức startup, thông qua việc làm rõ Vision/Mission của công ty, xây dựng hệ thống quản trị startup, văn hoá doanh nghiệp, để thiết lập các hành động nhất quán cho các nhân viên của startup này. Một điều thú vị là, DNA của Tokopedia được gói gọn bằng từ Nakama (仲間 - trong tiếng Nhật có nghĩa là Đồng đội, chiến hữu đồng lòng), vẫn được thấm nhuần sử dụng rộng rãi cho tới ngày nay, thật ra cũng đã được tập trung phát triển ở trong giai đoạn này. Anh cũng dành nhiều tâm huyết, khi trực tiếp cùng với các nhà sáng lập, cùng nói chuyện với các nhân viên mới vào, đội ngũ quản lý và ban lãnh đạo của Tokopedia để cùng đưa những giá trị văn hoá, tổ chức của startup này được thấm nhuần sâu và rộng theo từng giai đoạn phát triển tới ngày nay.


Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi về vai trò quan trọng, cũng như những vấn đề thường thấy, và cách khắc phục để tối ưu được giá trị của BoD tại startup. Đây cũng như là những lời “nhắc nhở" chính bản thân tôi, trước khi bước vào một nhiệm vụ mới là thành viên BoD của một startup quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam. Tôi sẽ luôn học hỏi, trau dồi hoàn thiện, để có thể dấn thân, cống hiến tạo ra thật nhiều giá trị cho startup mình đồng hành. Và tôi cũng rất hi vọng, thông qua bài blog này, các nhà nhà sáng lập startup và các nhà đầu tư startup có thể cùng chia sẻ những bài học và góc nhìn của mình, để chúng ta cùng học hỏi, để cùng hướng đến mục tiêu chung là đưa startup phát triển bền vững tại Việt Nam nhé! Xin cám ơn rất nhiều!



Tài liệu tham khảo:

  • High Growth Handbook: Scaling Startups From 10 to 10,000 People

  • https://techcrunch.com/2021/08/04/whats-the-boards-role-in-an-early-stage-startup/

  • https://venturebeat.com/2017/07/02/8-steps-to-building-a-strong-board-of-directors/

  • https://www.forbes.com/sites/kjartanrist/2020/12/08/five-reasons-startup-boards-fail-to-add-value/?sh=5e0772151e7d

  • https://articles.sequoiacap.com/preparing-a-board-deck

  • https://techcrunch.com/2016/11/05/what-you-need-to-know-about-startup-boards/