Tìm kiếm
  • Hoang Thi Kim Dzung

3 “Fit”: Công thức giúp startup mở rộng vận hành hiệu quả

Xin chào các bạn!

Tình cờ vừa qua, tôi được biết, các nhà sáng lập của CoolMate đã đọc bài blog SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ "chín"! trước đó của tôi, và sau đó đã tag tôi vào bài post dưới đây của anh. Trong bài post của mình, anh đã đóng góp thêm một thành tố vô cùng quan trọng trong việc mở rộng quy mô startup, đó là Culture Fit, với đề xuất để hoàn thiện công thức Scale up = Product Market Fit + Profitable Growth Model + Scalable Operation + Culture Fit. Tôi rất vui khi nhận được nhiều sự ủng hộ cùng với những ý kiến đóng góp từ những nhà sáng lập startup tại Việt Nam. Để đáp lại với niềm cảm kích, tôi đã định comment ở ngay dưới bài post đó, nhưng tôi nghĩ sẽ là thiếu sót và chưa thể diễn tả được những điều tôi muốn chia sẻ. Do đó, tôi đã quyết định viết bài blog này, hi vọng sẽ được coi là “comment có tâm" nhất, mà tôi muốn gửi đến các nhà sáng lập startup tại Việt Nam.



Trong quá trình đồng hành với các startup từ giai đoạn hạt giống (Seed Round), đi qua giai đoạn mở rộng quy mô sau vòng gọi vốn series A, và bước đến series B tại Việt Nam, tôi đã được quan sát học hỏi và thấm thía những khó khăn thách thức của startup với việc mở rộng. Có lẽ trong công thức Scale up = Product Market Fit + Profitable Growth Model + Scalable Operation của tôi đề xuất trong bài blog trước đó, thì thành tố Scalable Operation (Mở rộng vận hành) ít được nhắc đến nhất, nhưng lại được coi là thách thức “âm ỉ", “đau đớn", “nhiều stress” nhất mà các nhà sáng lập cũng như các đội ngũ của mình phải chịu đựng trong quá trình mở rộng quy mô startup. Bởi vì đây là thành tố liên quan nhiều nhất tới “CON NGƯỜI”. Tôi vẫn còn nhớ khi nói chuyện với một nhà sáng lập của một startup ở series A (giai đoạn được coi là sẵn sàng để mở rộng), được chia sẻ rằng, mỗi ngày anh phải dành hơn 80% quỹ thời gian của mình để làm việc liên quan tới xây dựng và vận hành tổ chức đội ngũ của mình. Chúng ta có thể hình dung được những thách thức mà startup với “Poor operation” thường xuyên gặp phải khi mở rộng, cụ thể như sau:

  • Đội ngũ startup sẽ liên tục phải tìm kiếm những gì họ cần và liên tục bị gián đoạn trong quy trình làm việc của họ. Nhiều công việc bị trì hoãn, từ đó khiến “đổ gãy” chu trình vận hành của cả công ty.

  • Miscommunication - Đội ngũ giao tiếp kém hiệu quả, với thông tin được chia sẻ nội bộ bị gián đoạn, hoặc bị sai lệch đi.

  • Nhân viên không hài lòng với công việc, mất lòng tin vào nhà sáng lập, đội ngũ lãnh đạo và cả tổ chức. Điều này càng trở thành thách thức lớn hơn trong bối cảnh hiện này khi các nhân viên làm việc từ xa với kết nối gián đoạn.

  • Trải nghiệm khách hàng tồi tệ hơn - Bất kỳ xung đột nội bộ nào trong tổ chức đều có thể khiến dịch vụ và trải nghiệm khách hàng kém đi, dẫn đến khách hàng bỏ đi, kéo theo với đó là, doanh thu bị giảm sút.

3 “Nút thắt cổ chai" của Scalable Operation:


Nhận thấy được “nỗi đau” này của các nhà sáng lập khi mở rộng quy mô startup của mình, tôi đã “công thức hoá" yếu tố Scalable Operation này, bằng 3 thành tố là “nút thắt cổ chai" quan trọng của vận hành tổ chức: Leadership (Năng lực lãnh đạo), People (Con người), Process (Chu trình):


💡 Scalable Operation = Leadership Fit + People Fit + Process Fit

Từ đây, tôi sẽ đi sâu vào phân tích những thách thức này và tìm ra những gợi ý dành cho các nhà sáng lập startup.


Leadership Fit:


Đầu tiên, là năng lực lãnh đạo cần phải được điều chỉnh phù hợp cho giai đoạn mở rộng của startup.

Ở giai đoạn sớm của startup (early stage), các nhà sáng lập thường sẽ là CEO - Chief Everything Officer, đa nhiệm nhiều vai trò từ phụ trách tài chính, giám sát bán hàng và tiếp thị, chịu trách nhiệm về doanh thu,... Điều này mang lại cho các nhà sáng lập khả năng kiểm soát trực tiếp đối với nhiều chức năng của startup, đồng thời đảm bảo giữ cho chi phí quản lý thấp nhất trong tổ chức.

Nhưng ở giai đoạn startup phát triển mở rộng, các nhà sáng lập không thể duy trì phong cách lãnh đạo như trước đó được nữa. Họ không thể can thiệp vào và ra quyết định với mọi việc được nữa. Nếu nhà sáng lập vẫn cố gắng làm vậy, thì họ sẽ trở thành “nút thắt cổ chai" cản trở sự phát triển của các nhân viên dưới mình cũng như sự phát triển của cả công ty. Bản thân một mình nhà sáng lập không phải là nguồn lực có thể mở rộng được. Tại thời điểm này, uỷ quyền người phù hợp nên trở thành mối quan tâm lớn nhất của các nhà sáng lập.

Tôi đã từng được lắng nghe những chia sẻ từ nhiều phía, phía từ các nhà sáng lập và phía các đội ngũ của họ. Tôi nhận ra được rằng giữa họ có một khoảng trống lớn của niềm tin và kỳ vọng. Nhà sáng lập thì chưa đủ niềm tin vào nhân sự quản lý, có đủ năng lực phù hợp để có thể thay mình quản lý vi mô và ra quyết định bên dưới. Còn phía đội ngũ quản lý startup, thì họ luôn kỳ vọng được trao quyền nhiều hơn bởi nhà sáng lập, không bị áp lực quản lý vi mô từ các nhà sáng lập, để có thể có khoảng không gian đủ lớn, để họ được phát huy năng lực của mình tại công ty hơn nữa. Ủy quyền người phù hợp một cách hiệu quả là một yếu tố thay đổi cuộc chơi. Có thể nói, đôi khi yếu tố này có thể biến một nhà sáng lập bình thường thành một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. Ủy quyền giúp các nhân viên tự tin, có trách nhiệm, sáng tạo hơn, dựa trên sự tin tưởng vào nhà sáng lập và đội ngũ lãnh đạo, từ đó để làm việc hướng tới các mục tiêu chung của công ty một cách hiệu quả hơn.


People Fit


Soichi Tajima - nhà sáng lập và General Partner của quỹ Genesia Ventures chúng tôi, có chia sẻ tới các nhà sáng lập startup tại Nhật Bản, trong bài blog của mình rằng:

💡 Để tạo ra một tổ chức mạnh, không phải là nỗ lực uỷ quyền, chính nỗ lực tuyển dụng người có thể uỷ quyền được, mới là điều quan trọng với nhà sáng lập startup hơn cả.

Do đó, tôi cũng có niềm tin rằng, để nhà sáng lập có thể xây dựng tổ chức có thể mở rộng hiệu quả, để uỷ quyền thực sự hiệu quả, thì họ cần thành tố “Fit” thứ hai - Những con người phù hợp.

Khi startup đạt đến giai đoạn phát triển bùng nổ, các nhà sáng lập thường cảm thấy mọi việc sẽ dễ dàng hơn khi tuyển dụng thêm đội ngũ. Nhưng thực tế là chính việc tuyển dụng và bố trí sai đội ngũ là một trong những lý do hàng đầu khiến một công ty khởi nghiệp thất bại. Cụ thể là những sai lầm thường thấy như sau:


Bắt đầu từ việc tuyển dụng. Việc thoả thiệp tuyển dụng những người chưa thực sự phù hợp với công ty trong làn sóng đầu tuyển dụng nhân sự của startup, chỉ vì thiếu người, thật ra hại nhiều hơn lợi, đặc biệt là ở giai đoạn sớm. Những người được tuyển đó, có thể coi là những “đại sứ" của startup bên cạnh các nhà sáng lập, là người gián tiếp phát triển và tuyên truyền các giá trị của startup muốn xây dựng. Sẽ rất nhanh sau đó, ở làn sóng tuyển dụng tiếp theo, họ sẽ có xu hướng tuyển dụng những người giống họ, từ đó sẽ khiến “pha loãng" và tệ hơn là làm giảm đi những giá trị, văn hoá startup cũng như chất lượng nhân tài, mà các nhà sáng lập muốn xây dựng ban đầu.


Mặt khác, startup ở giai đoạn đứng trước áp lực mở rộng quy mô đầy tham vọng, và các nhà sáng lập thường đã phần nào kiệt sức, họ sẽ dễ bị áp lực bằng mọi giá tuyển được những vị trí quản lý cấp cao (C-levels) có thể đồng hành đi hết lịch sử phát triển của công ty. Điều này dẫn đến việc tuyển dụng người có bộ năng lực chưa thực sự “Fit" phù hợp ở quy mô hiện tại của startup. Ví dụ, các nhà sáng lập có thể chưa cần tuyển giám đốc/phó giám đốc phụ trách công nghệ, người có kinh nghiệm điều hành một tổ chức hàng nghìn người, trong khi startup của bạn hiện nay mới có hơn 10 kỹ sư. Thay vào đó, nhà sáng lập cần tuyển một người đã lãnh đạo một nhóm khoảng 50 đến 100 người và có thể mở rộng tổ chức của bạn lên đúng cấp độ đó trong vòng 12-18 tháng tới.


Thêm nữa, các startup ở giai đoạn đầu thường chỉ có một đội ngũ nhỏ với nhiều nhiệm vụ khác nhau, nên họ thường là những người “Skilled Generalist”, với nhiều kỹ năng bao quát, đa dạng. Nhưng khi công ty tiến vào giai đoạn mở rộng, chuyên môn hóa là điều cần được ưu tiên hơn để tổ chức đạt được hiệu quả cao. Do đó, nhà sáng lập cần phải thay đổi sự ưu tiên tuyển dụng những người quản lý dày dạn kinh nghiệm, với những bộ kỹ năng cụ thể. Cùng với đó, là phải đào tạo những nhân viên hiện tại của mình phát triển kỹ năng hơn nữa để phù hợp trong môi trường startup cần các vai trò chuyên biệt hơn. Quá trình chuyển đổi ưu tiên tuyển dụng này, không nên thực hiện một cách đột ngột cứ mỗi khi startup tiến sang giai đoạn mới, để tránh việc startup startup đột ngột thay thế tất cả những “Skilled Generalist” ban đầu, bằng việc tuyển vào những “Chuyên gia" đắt tiền, không hiểu gì về doanh nghiệp của bạn. Thay vào đó, các nhà sáng lập cần thực hiện ngay từ sớm, bằng những kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cụ thể, những nguồn lực với những kỹ năng cần thiết được bổ sung theo các giai đoạn phát triển sắp tới của startup. Nói về, việc đào tạo cơ bản cho nhân viên mới và định kỳ cho tất cả các thành viên trong startup thường bị bỏ qua ở những startup giai đoạn đầu để “tiết kiệm thời gian”. Tuy nhiên đây là cách được cho thấy hiệu quả tiết kiệm thời gian, đồng thời gia tăng chất lượng, hiệu suất lao động, và tăng sự gắn kết giữa các nhân viên với startup.


Cuối cùng, có lẽ khi nhắc đến yếu tố People Fit, sẽ thật thiếu sót khi không nhắc đến yếu tố Culture Fit - đây cũng là yêu tố mà nhà sáng lập Coolmate đã bổ sung vào phép cộng tôi có đề cập ở đầu bài viết này. Văn hoá của một startup được hiểu là một tập hợp các giá trị và niềm tin được chia sẻ trong công ty, từ đó sẽ xác định nên cách các nhân viên tương tác, giải quyết vấn đề và cộng tác với nhau. Để chuẩn bị cho quá trình phát triển mở rộng quy mô của startup, nhằm hạn chế “sự pha loãng” giá trị văn hoá startup đã đề ra ban đầu, nhà sáng lập cần phải tuyển dụng những người có sự phù hợp với văn hoá startup của mình. Mặt khác, khi startup mở rộng quy mô, thực tế là văn hoá startup sẽ thay đổi theo nó. Do đó, nhà sáng lập cần phải liên tục điều chỉnh bằng việc xác định những phần nào của văn hóa bạn cần giữ, những gì cần thay đổi và những gì cần loại bỏ hoàn toàn, thậm chí nếu cần thiết thì sẽ là thiết kế lại văn hóa cho mỗi cấp độ bổ sung khi startup mở rộng về quy mô.


Process Fit


Thông thường, việc mở rộng của startup kéo theo sự gia tăng đột biến các hoạt động bên trong tổ chức, dẫn đến việc phải tuyển dụng và xây dựng nhiều đội ngũ hơn để giải quyết các vấn đề về khả năng mở rộng hoạt động. Tuy nhiên, điều đó chỉ có thể giúp giải quyết vấn đề trong ngắn hạn, thậm chí, tệ hơn là một cách để đốt tiền mặt nhanh hơn mức startup có thể huy động được! Thay vào đó, con đường bền vững là tập trung vào việc tự động hóa các quy trình hoạt động phù hợp với giai đoạn phát triển của startup - đặc biệt, những quy trình đòi hỏi thao tác phối hợp thủ công để thực hiện.

Để làm được vậy, ở giai đoạn early stage, startup có thể bắt đầu đơn giản bằng cách liệt kê tất cả các quy trình hoạt động. Cụ thể là: viết mô tả ngắn gọn về quy trình, đặt tên cho nhóm chịu trách nhiệm, sau đó viết ra tần suất startup cần chạy quy trình đó hàng tháng... Hãy đảm bảo tất cả các quy trình đó được ghi lại và lưu trữ trong kho lưu trữ dùng chung như Google Drive, Notion.., để mọi người có thể tham khảo và được cập nhật hàng ngày. Những tài liệu cũng sẽ đóng vai trò là nguồn tài nguyên có giá trị cho việc thiết kế và tối ưu, tự động hóa quy trình ở giai đoạn mở rộng tiếp theo.

Gần đây, tôi có dịp được lắng nghe chia sẻ của anh Nguyễn Hoàng - Đồng sáng lập &CEO của BuyMed (thuocsi.vn) - một trong những startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, đồng hành với startup này từ giai đoạn hạt giống, đi qua series A, và giờ là tiến tới series B, đối mặt lần lượt hết những thách thức mang tên “Fit" kể trên. Trong những chia sẻ của anh Hoàng, có lẽ điều tôi ấn tượng nhất khi anh kể về nỗ lực xây dựng Playbook về chu trình vận hành để BuyMed có thể mở rộng được quy mô, trong bối cảnh mô hình kinh doanh của BuyMed vốn dĩ là rất nặng về yếu tố con người và vận hành. Playbook này luôn được anh và đội ngũ của mình không ngừng được hoàn thiện thêm, để tối ưu quy trình ra quyết định, quy trình tuyển dụng, chăm sóc khách hàng…Thậm chí, đứng trước thách thức phải tự động hoá quy trình, từ in hoá đơn cho khách hàng, hay vận chuyển hàng hoá trong kho, đội ngũ BuyMed đã tự “phát minh" bằng việc thiết kế và xây dựng ra các hệ thống nội bộ, giúp xử lý các chu trình tự động, nhanh chóng hơn mỗi khi có đơn hàng phát sinh. Anh có chia sẻ thêm là mỗi ngày phát triển mở rộng của BuyMed, là mỗi ngày đội ngũ anh phải “sáng tạo" thêm các playbook để “Fit" - phù hợp và hiệu quả hơn.


Trên đây là những chia sẻ của tôi về 3 “Fit” - là các thành tố quan trọng trong công thức tạo nên sự “Chín" - sự sẵn sàng cho khả năng mở rộng vận hành (Scalable Operation) của startup, từ đó góp phần tạo nên sự sẵn sàng cho startup để Scale-up. Tôi tin rằng, không có sự “Fit” hoàn thảo nào tuyệt đối. Vì startup là một thực thể sống động, tiến hoá, thay đổi theo thời gian phát triển. Nhưng chúng ta luôn cần phải chuẩn bị cho những điều “Fit” đó để startup có thể mở rộng và phát triển một cách hiệu quả hơn. Hi vọng thông qua bài viết này, tôi có thể san sẻ được những thách thức hiện nay các nhà sáng lập startup đang gặp phải, từ đó gửi gắm những bài học và gợi ý của tôi để có thể giúp ích một phần nhỏ bé tới sự phát triển một cách hiệu quả và bền vững của các startup Việt.


Tài liệu tham khảo:

  • https://note.com/soichi_tajima/n/n9c8083848bf2

  • https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-scale-a-business

  • https://pauldavidmather.com/how-to-grow-your-startup-with-scalable-operations/

  • https://ocw.mit.edu/courses/15-769-operations-strategy-fall-2010/pages/lecture-notes/

  • Scaling Ventures: Linking Strategy and Execution - Wharton School

  • https://www.forbes.com/sites/andrewfilev/2021/08/05/3-keys-to-successfully-scale-your-organization-from-small-biz-to-big-time/?sh=2cb330342ac0

  • https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/

  • https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-maintain-organizational-culture-at-scale

  • https://growth.eladgil.com/book/chapter-5-organizational-structure-and-hypergrowth/organizational-growth-is-all-about-pragmatism/