Suy nghĩ về Khát vọng phát triển doanh nghiệp có sức sống trường tồn của nhà sáng lập startup

Xin chào các bạn! Vừa qua, tôi có dịp ngồi xuống trò chuyện vô cùng sâu sắc với một nhà sáng lập tại buổi Genesia Orbit Workshop của chúng tôi. Anh ấy chia sẻ một mong muốn của mình, mà thực sự khiến tôi phải suy ngẫm nhiều tới mức “ám ảnh” tới nay. Đó là: “I want to build a business that lives longer than myself”. Câu nói này, nghe tưởng chừng đơn giản, nhưng thực sự nó có một sức nặng rất lớn, không hề sáo rỗng, khiến tôi có nhiều chiêm nghiệm về khát vọng khởi nghiệp trường tồn, và về ý nghĩa thực sự của Serial Entrepreneur - Serial Builder. Tôi xin phép được chia sẻ những suy nghĩ đau đáu, chiêm nghiệm của mình, trong bài viết ngày Zunzun Review lần này nhé!

Câu nói: “I want to build a business that lives longer than myself”, được trực dịch ra tiếng Việt sẽ là: “Tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp sống lâu hơn chính mình”. Câu nói này được cất lên một cách chắc nịch, quyết liệt, có sức nặng, không hề mang sự sáo rỗng. Nó phản ảnh đa tầng ý nghĩa sâu sắc. Đầu tiên, nó cho thấy tầm nhìn vô cùng dài hạn của nhà sáng lập, muốn xây dựng doanh nghiệp “sống lâu” hơn cả chính bản thân mình. Vì vậy, mà cũng được hiểu doanh nghiệp đó sẽ là di sản để lại của nhà sáng lập cho thế hệ sau tiếp nối. Để làm được vậy, thì doanh nghiệp này cần tồn tại, liên tục tạo ra giá trị lâu dài với xã hội, cộng đồng, khách hàng, nhân viên, cổ đông gắn bó với doanh nghiệp của mình.

Cụ thể, để một doanh nghiệp thực sự “sống lâu hơn người sáng lập”, tôi tin rằng, nhà sáng lập doanh nghiệp đó sẽ cần những yếu tố nền tảng quan trọng dưới đây:

• Đầu tiên, là tầm nhìn & giá trị cốt lõi bền vững. Nhà sáng lập sẽ không chạy theo những điều ngắn hạn, mà sẽ xây dựng giá trị lâu dài.

• Từ đó, là phát triển văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ. Đây là nền tảng của sự kế thừa khi văn hóa là linh hồn để công ty tiếp tục sống mãi, dù founder không còn.

• Tiếp theo là hệ thống quản trị & kế thừa phát triển. Doanh nghiệp sẽ cần có hệ thống quản trị chặt chẽ, kiểm soát tài chính minh bạch, và đội ngũ lãnh đạo kế cận, để không phụ thuộc vào một cá nhân nào, kể cả nhà sáng lập.

• Cuối cùng, quan trọng không kém, là mô hình kinh doanh bền vững, tạo ra giá trị, và khả năng doanh nghiệp thích nghi với thay đổi bằng tinh thần đổi mới tiến hóa cùng với thời đại

Là một nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi hiểu được rằng, khi đánh giá tiềm năng của một startup ở giai đoạn sớm, để cân nhắc đầu tư, điều quan trọng nhất, thật ra, không hẳn là nằm ở sản phẩm, mô hình kinh doanh hay thị trường, mà lại là nằm ở mục tiêu, động lực mạnh mẽ của nhà sáng lập. Tôi nhận ra được rằng, nhà sáng lập nào có mục tiêu “muốn xây một công ty sống lâu hơn chính mình” thì trong từng quyết định, từng bước đi của họ sẽ rất khác: họ kỷ luật hơn, trách nhiệm hơn, và bền bỉ hơn.

Trong thế giới startup, khái niệm “Serial Entrepreneur” thường được tôn vinh như một danh hiệu dành cho các nhà sáng lập đã hoặc đang xây dựng nhiều doanh nghiệp khác nhau. Nhưng khi chiêm nghiệm sâu hơn, tôi thấy có một mặt khác, mà ít ai nói đến. Nếu thành tích khởi nghiệp nghiêng về chiều rộng hơn là chiều sâu, sẽ làm suy yếu một yếu tố vô cùng quan trọng: sự bền bỉ đến cùng, để phát triển công ty có sức sống lâu dài thực sự.

Một công ty muốn “sống lâu hơn chính founder” thì sẽ luôn cần sự gắn bó - sự chú tâm - sự kiên định - sự quyết liệt, bằng mọi cách vượt qua mọi khó khăn thăng trầm, nhằm phát huy tối đa tiềm năng phát triển của doanh nghiệp mình. Thực sự để có một công ty trường tồn, nhà sáng lập rất cần sự dày công tích lũy tri thức, văn hóa, hệ thống – điều này không thể đạt được nếu cứ liên tục phân tâm, không còn All-in vào một hành trình đủ dài với startup của mình.

Do đó, thực sự chúng ta rất cần nhận ra rõ ràng tính 2 mặt của khái niệm “Serial Entrepreneur” này, để khuyến khích các nhà sáng lập một cách đúng đắn hơn. Cụ thể, trong trường hợp nếu nhà sáng lập khởi nghiệp liên tục, vì chớp thời cơ, theo đuổi xu hướng, thích “thử” những cái mới, thì có lẽ nên được gọi là “Serial Starter”, hơn là “Serial Entrepreneur”. Còn nếu là nhà sáng lập mà ở mỗi hành trình khởi nghiệp đều có sự kế thừa, tích lũy “Compound”, tạo nền móng cho công ty của mình bền vững hơn, thì nhà sáng lập đó mới nên thực sự được gọi là Serial Entrepreneur.

Nhắc tới khái niệm “Serial Starter”, gần đây, tôi cứ đau đáu suy nghĩ về việc có không ít các Founder khi thấy công ty mình sáng lập ban đầu khó có cơ hội phát triển bứt phá nữa – sau một thời gian nhất định nỗ lực tìm lối đi không thành, họ chọn cách lập một công ty mới hoàn toàn với cấu trúc cổ đông mới. Có thể có nhà sáng lập đọc tới đây, sẽ muốn phản biện rằng, không phải là họ không đủ kiên định tới cùng để tìm mọi cách xoay chuyển thực tế, mà họ cũng đã bế tắc loay hoay với startup cũ trước đó của mình khá lâu rồi. Đặc biệt là trong bối cảnh họ đã nhận ra công ty có mô hình kinh doanh không hiệu quả, hoặc với cấu trúc cổ đông hiện tại và định giá quá cao không còn phù hợp cho họ tiếp tục gọi vốn để bước tiếp. Thực sự, tôi hoàn toàn hiểu được và đồng cảm sâu sắc với thách thức “tiến thoái lưỡng nan” trong bối cảnh đó của nhà sáng lập. Nhưng tôi luôn tò mò rằng, nếu là một nhà sáng lập bản lĩnh, có tâm và có tầm thực sự, họ sẽ đối mặt, xử lý với tình huống này như thế nào, để là một “Serial Builder”, “Serial Entrepreneur” thực sự, có thể đi được đường dài với khởi nghiệp trong cuộc đời của mình?

Trong bài viết Từ “Serial Starter” đến “Serial Builder”: 5 câu hỏi giúp founder ra quyết định ở lại, Pivot hay bắt đầu lại của mình gần đây, tôi đã tìm thấy và chia sẻ một Framework ra quyết định hợp tình và hợp lý dành cho nhà sáng lập, với trên 5 câu hỏi quan trọng dưới đây, đòi hỏi các nhà sáng lập tự đánh giá một cách thẳng thắn:

1. Vấn đề mà startup đó đang giải, liệu còn đáng để giải và nên tiếp tục giải nữa không? (Thị trường có còn thuận lợi không? Quy mô có còn đủ lớn không?, Giải pháp, dịch vụ sản phẩm của startup mình có lợi thế khác biệt để thắng không?,…)

2. Startup có đạt được các chỉ số quan trọng cho thấy Product - Market- Fit (PMF) không? (% khách hàng quay lại, % khách hàng trả tiền có đủ cao không? Sales Cycle có được rút ngắn không? Unit Economics có thể dương để công ty có lợi nhuận được không?)

3. Cap table - Cấu trúc cổ đông hiện nay có thể tái cấu trúc được không? (Dựa trên khả năng đàm phán đê mở thêm room ESOP 15–20%, cổ đông có chấp nhận được để down round - giảm định giá startup để tiếp tục gọi vốn không?,…)

4. Đồng sáng lập/ Đội ngũ cốt cán có đủ đồng lòng đi qua giai đoạn khó khăn này để pivot (đổi hướng trong công ty) không?

5. “Runway” - Nguồn tài chính, đường bằng của startup, và mức năng lượng tinh thần của cá nhân nhà sáng lập có đủ nhiều để đi thêm một chặng nữa không?

Dựa trên câu trả lời của mình, các nhà sáng lập sẽ tự chấm điểm cho mỗi câu theo mức từ 0–2 điểm (Ý nghĩa: 0 = không, 1 = còn nghi ngờ, 2 = chắc chắn).

Nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên ≥7 điểm, thì nhà sáng lập ưu tiên ở lại startup đó, tiến hành tái cấu trúc vốn, Captable một cách hợp lý, để gỡ kẹt cho hoạt động gọi vốn và động lực đi lâu dài của đội ngũ lãnh đạo tại startup mình.

Nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên trong khoảng 4–6 điểm, thì nhà sáng lập có thể cân nhắc thay đổi hướng - Pivot ngay trong công ty hiện tại của mình để có thể tìm thấy PMF, giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển lâu dài. Pivot có thể bắt đầu từ việc thay đổi tính năng, kênh phân phối, giá thành, mô hình tạo doanh thu, tới thay đổi phân phúc khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thậm chí là thay đổi cả thị trường mục tiêu và mô hình kinh doanh.

Còn nếu tổng số điểm cho tất cả các câu trả lời cho 5 câu hỏi trên ≤3 điểm, thì nhà sáng lập có thể nên dừng lại công ty cũ, để thành lập công ty mới.

Trong trường hợp này, Nhưng với điều kiện là nhà sáng lập cần báo cáo rõ ràng, thông báo chính thức tới các cổ đông hiện hữu, và đạt được sự đồng thuận của họ. Đồng thời, nhà sáng lập phải đảm bảo minh bạch về vấn đề tài chính, pháp lý, sở hữu trí tuệ giữa công ty cũ và công mới. Nhà sáng lập cần tránh việc sử dụng tài sản, dữ liệu, hay nguồn lực của công ty cũ để phục vụ công ty mới mà không có sự chấp thuận của cổ đông. Tránh gặp phải vấn đề tương tự như vụ kiện tụng mấy năm về trước giữa nhà sáng lập Telio và cổ đông của mình ở công ty OOPA trước đó.

Hơn nữa, tôi tin rằng, nhà sáng lập có tâm và có tầm sẽ luôn tôn trọng và bảo vệ quyền lợi của cổ đông ở công ty trước đó. Nếu cần thiết, nhà sáng lập có thể cho thấy thiện chí của mình bằng việc cân nhắc cho các cổ đông hiện hữu quyền tham gia đầu tư vào công ty mới, có thể là với mức giá ưu đãi, hoặc swap - chuyển đổi cổ phần của họ ở công ty trước đó sang công ty mới, hoặc dành tặng một phần cổ phần tượng trưng cho họ ở công ty mới, như là một cách để giữ lòng tin đồng hành lâu dài.

Trên đây là Framework ra quyết và hành động hợp tình hợp lý, mà tôi tin rằng một “Serial Builder”, “Serial Entrepreneur” thực sự sẽ bản lĩnh thực hiện, có thể đi được đường dài với khởi nghiệp trong cuộc đời của mình. Trên hết, tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, khi founder không all-in cho sự phát triển doanh nghiệp một cách dài hạn và có chiều sâu, khi hệ sinh thái còn cổ vũ “Serial Starter” khi nhầm tưởng với “Serial Entrepreneur”, thì chúng ta sẽ còn phải chứng kiến đầy rẫy những “Serial Starter” thay vì “Serial Builder” - “Serial Entrepreneur” thực sự, trong một hệ sinh thái có lẽ sẽ mãi không thể trưởng thành được do thiếu chiều sâu, tích luỹ, kế thừa với những tấm gương khởi nghiệp thành công thực sự, tạo ra doanh nghiệp phát triển trường tồn. Do đó, với những đau đáu, trăn trở của mình ở trên, câu nói “I want to build a business that lives longer than myself” hơn bao giờ hết, càng trở nên có ý nghĩa đối với chúng ta hiện nay tại Việt Nam. Hi vọng, trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi, sẽ được gửi tới đúng nhà sáng lập, đọc được, thấu hiểu, và tìm thấy được nguồn cổ vũ không ngừng theo đuổi khát vọng xây dựng một doanh nghiệp trường tồn, để lại di sản có ý nghĩa, có một sức sống bền bỉ hơn cả tuổi đời của chính mình. Yeah, chúng ta hãy cùng Keep Fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!