Orbit Workshop Key Takeaways: Chia sẻ về Repeatable Exit Playbook của startup Việt

Khi nói về startup, chúng ta thường nhắc nhiều đến gọi vốn, tăng trưởng và mở rộng, nhưng có một “nút thắt” mà ai cũng hiểu là quan trọng nhưng lại hiếm khi được bàn đến đủ sâu: Exit. Thực tế là, xây được một công ty tăng trưởng nhanh đã khó, còn xây được một công ty có thể Exit thành công lại khó hơn rất nhiều. Và nếu có một người làm được điều đó hai lần, ở hai lĩnh vực khác nhau, thì có lẽ đó không chỉ là may mắn, mà là một playbook có thể lặp lại. Anh Bùi Ngọc Anh – Co-founder & CEO của Skinetiq – là một trong số rất ít những founder như vậy. Anh từng sáng lập AVC Communications (được Edelman mua lại năm 2012) và gần đây nhất là câu chuyện Skinetiq, cũng được mua lại bởi Marico. Cùng với anh, chúng tôi đã cùng đào sâu, đi tìm công thức tạo nên “Repeatable Exit Playbook” của anh, tại buổi Orbit Workshop vừa qua.

Dựa trên rất nhiều những chia sẻ sâu sắc của anh Ngọc Anh với chúng tôi, tôi đã cố gắng tổng hợp, công thức hoá, một cách dễ hiểu và dễ nhớ, cho “Repeatable Exit Playbook” như dưới đây:

Repeatable Exit Playbook = WHERE + WHO + HOW + WHEN to Play

Playbook này được anh vận hành bằng một mindset vô cùng rõ ràng: “Play to Win” – đã chọn khởi nghiệp, là phải chơi để thắng, và phải định nghĩa rất rõ “thắng” của mình là gì.

Với anh Ngọc Anh, “thắng” không phải là duy trì một doanh nghiệp thật lâu, mà là xây dựng một doanh nghiệp đủ tốt để có thể được mua lại ở thời điểm tối ưu. Và chính định nghĩa đó đã định hình toàn bộ cách anh chơi cuộc chơi này. Exit không phải như một lựa chọn nếu có cơ hội, mà là một đích đến được thiết kế có chủ đích. Ngay từ những ngày đầu tiên, anh đã xác định rất rõ: công ty anh không được xây để chia dividend (cổ tức), mà được xây tới một thời điểm để có thể Exit thành công. Và khi đã định nghĩa như vậy, mọi quyết định phía sau – từ thị trường, con người, vận hành cho đến chiến lược tăng trưởng – đều trở nên nhất quán, rõ ràng , và có chủ đích.

WHERE to Play – Không chỉ là chọn thị trường, mà là chọn sân chơi mình có thể thắng

Anh không chọn ngành làm đẹp chỉ vì nó hấp dẫn, mà vì nó hội tụ đủ các yếu tố: thị trường đủ lớn, đang tăng trưởng, còn dư địa để làm tốt hơn, có margin đủ hấp dẫn, và quan trọng là phù hợp với năng lực lõi của anh. Trong câu chuyện của Skinetiq, đó là ngành làm đẹp – một thị trường đang mở rộng mạnh mẽ nhờ tầng lớp trung lưu gia tăng tại Việt Nam. Nhưng thay vì lao vào một thị trường rộng và cạnh tranh trực diện, anh và người đồng sáng lập chị Hannah, chọn một “entry point” rất cụ thể: Chống lão hoá và sản phẩm cụ thể là hoạt chất retinol – một phân khúc chưa thực sự được khai phá hiệu quả tại Việt Nam, nơi anh có cơ hội trở thành người tiên phong. Song song với đó, anh nhìn thấy tiềm năng lớn từ E-commerce – không chỉ là kênh bán hàng, mà còn là một cấu trúc phân phối có thể scale nhanh, với unit economics đủ tốt nếu làm đúng. Đặc biệt, anh không chỉ chọn thị trường vì nó hấp dẫn, mà còn vì anh có lợi thế để chiến thắng trong đó – cụ thể là kiến thức, kinh nghiệm về truyền thông và quản trị marketing từ AVC trước đây góp phần xây dựng một thương hiệu có câu chuyện khác biệt. Ở đây, tôi nhận ra một điều quan trọng, nếu như có nhiều founder chọn thị trường trước, rồi mới nghĩ xem mình cần làm gì để thắng, còn anh Ngọc Anh thì làm ngược lại – anh chọn thị trường mà mình có khả năng xây lợi thế để thắng.

WHO to Play with – Build đội hình và tổ chức để thắng

Ngay từ đầu, anh hiểu rất rõ startup của mình cần những Key Success Factors (KSFs) nào để thành công trong “sân chơi” đã chọn, và từ đó tìm những người đồng hành có bộ năng lực phù hợp với các KSFs đó.

Trong case của Skinetiq, sự kết hợp với KOL hàng đầu là chị Hannah Olala là một ví dụ rất đặc biệt. Chị Hannah mang lại lợi thế về Community cộng đồng fan lớn, kiến thức chuyên sâu về premium skincare và khả năng bán hàng, nhưng ngay từ đầu cả hai người đã thống nhất một nguyên tắc rất rõ ràng: brand sẽ không được xây dựng dựa trên Hannah, nó phải đủ tốt về mặt thương hiệu và sản phẩm để khách hàng chấp nhận. Cụ thể, dù có lợi thế lớn từ cộng đồng của chị Hannah Olala, anh không chọn đó là kênh phân phối chính. Thay vào đó, anh dùng nó như một sandbox để hiểu Product-Market Fit – một quyết định rất tỉnh táo, giúp tránh việc “ảo tưởng tăng trưởng”. Kết quả là đến hôm nay, sản phẩm Candid của Skinetiq phát triển đa kênh một cách hiệu quả và không bị phụ thuộc quá lớn vào một kênh bán hàng – một kết quả không phải ngẫu nhiên, mà là một thiết kế có chủ đích từ ngày đầu.

Ở quy mô tổ chức, anh cũng xây dựng công ty với một nguyên tắc rõ ràng: Operation phải Scale được mà không phụ thuộc vào việc tăng người tuyến tính theo doanh thu. Không dừng lại ở đó, anh còn trực tiếp tham gia tuyển dụng từ cấp Manager trở lên, không chỉ để đảm bảo chất lượng, mà còn để đảm bảo mỗi người đều phù hợp với cách công ty vận hành. Đặc biệt, anh đã chú tâm xây dựng văn hoá “ Tổ chức học tập “ từ rất sớm – bởi vì thực tế một khi công ty đã lớn, văn hoá gần như không thể “thiết kế lại” được nữa và học tập liên tục là một yếu tố quan trọng để giúp doanh nghiệp đứng vững trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh như hiện tại.

HOW to Play – Build một doanh nghiệp “đáng mua”

Với Skinetiq, điều này được thể hiện ở mức độ kỷ luật ngay từ đầu. Toàn bộ hệ thống tài chính, pháp lý, quản trị đều được anh và team mình làm chuẩn chỉnh với một bộ sổ sách duy nhất, minh bạch hoàn toàn. Điều này nghe có vẻ “cơ bản”, nhưng lại chính là thứ giúp quá trình thẩm định của bên mua diễn ra trơn tru, không phát sinh những “nút thắt cổ chai” vào phút cuối.

Ở góc độ phát triển doanh nghiệp, chiến lược của anh cũng vô cùng quyết liệt, linh hoạt, và rất có chủ đích một cách nhất quán. Cụ thể, lộ trình phát triển kênh phân phối không phải là thử-sai ngẫu nhiên, mà được thiết kế theo từng bước: bắt đầu từ Community để test sản phẩm, sau đó ký độc quyền với Lazada để có được sự hỗ trợ về traffic khi thương hiệu còn non trẻ, rồi mở rộng sang Shopee, và cuối cùng là một quyết định mang tính bước ngoặt – đặt cược vào TikTok live streaming vào năm 2025. Thay vì outsource, anh đầu tư xây dựng hạ tầng live streaming in-house với nhiều in-house studio, đi cùng với một hệ thống content và phân tích dữ liệu từ các nền tảng bán hàng được xây dựng bài bản làm hạ tầng hỗ trợ phát triển phía sau. Kết quả là doanh thu trên TikTok tăng tới 400%, và chính sự tăng trưởng vượt kỳ vọng này đã khiến quá trình Exit diễn ra sớm hơn dự kiến của anh.

Hơn nữa, điều đặc biệt trong cách anh tiếp cận M&A là anh không “đi bán công ty”, mà build một công ty mà nhiều người muốn mua. Có một câu anh chia sẻ rất thú vị với chúng tôi là: “Doanh nghiệp tốt giống như một cô gái đẹp – sẽ có nhiều người theo đuổi.” Nhưng để trở thành “cô gái đẹp” đó, thì không phải chỉ là câu chuyện của narrative. Nó là những con số rất cụ thể: doanh thu, EBITDA, hệ thống phân phối, sức mạnh của thương hiệu. Cụ thể, kể từ khi thành lập, mỗi năm Skinetiq đều tăng trưởng trung bình 100%, điều đó giúp Skinetiq trở thành một business “đáng mua”.

Không dừng lại ở đó, anh chia sẻ về tư duy cực kỳ quan trọng: “Know Your Buyer” – hiểu người mua cần gì, và mình có gì để match với nhu cầu đó. Toàn bộ quá trình M&A không phải là một “cuộc thương lượng đơn lẻ”, mà là một quy trình cạnh tranh được thiết kế có chủ đích. Cụ thể, anh luôn duy trì ít nhất hai bên mua tiềm năng cạnh tranh với nhau, bởi vì anh hiểu rất rõ rằng Leverage không đến từ kỹ năng đàm phán, mà đến từ sự cạnh tranh giữa các Buyer để tối ưu vị thế đàm phán. Marico là bên mua rất phù hợp cuối cùng nhưng chỉ là một trong nhiều bên quan tâm đến Skinetiq trong một quá trình được dẫn dắt có chủ đích, với sự hỗ trợ của advisor chuyên nghiệp.

Cuối cùng, có một lớp rất quan trọng mà nhiều founder thường bỏ qua: cách lựa chọn advisor cho M&A. Anh không chọn advisor một cách cảm tính. Anh đã phỏng vấn nhiều bên, và cuối cùng chọn một bên. Anh lựa chọn dựa trên ba tiêu chí rất rõ ràng: họ đã có track record thực tế với các deal quy mô tương tự, họ có mức độ cam kết cao với thương vụ, và quan trọng không kém – là sự phù hợp về con người để có thể đồng hành trong một quá trình kéo dài và nhiều áp lực.

WHEN to Play – lựa chọn Timing là một bài toán của lý trí

Nếu WHERE, WHO, HOW là chiến lược, thì WHEN lại là nghệ thuật. Exit không phải là “khi có người hỏi mua”, mà là khi thị trường, doanh nghiệp và cơ hội cùng đạt một điểm giao tối ưu - thời điểm mà doanh nghiệp đang ở trạng thái tốt nhất trong mắt người mua. Anh đã sử dụng tư duy Backcasting – nhìn về tương lai của thị trường để xác định “điểm rơi” tốt nhất. Anh nhìn vào tương lai của thị trường – khi E-commerce ngày càng cạnh tranh, chi phí hiển thị và CAC tăng, phí sàn tăng – thì cấu trúc lợi nhuận của các brand sẽ bị ảnh hưởng trong 3-5 năm tới. Vì vậy, thời điểm tốt nhất để Exit không phải là khi mình đạt đỉnh tuyệt đối, mà là khi mình vẫn đang ở một vị thế rất hấp dẫn trong mắt Buyer. Trong bối cảnh thị trường như phân tích ở trên, anh đã nhận ra thời điểm tốt nhất nên “chuyền bóng” – đưa công ty vào một hệ sinh thái lớn hơn, nơi Skinetiq có thể tiếp tục phát triển tốt hơn. Có lẽ đây là một trong những quyết định khó nhất với bất kỳ founder nào – vì nó đòi hỏi sự tỉnh táo, thậm chí là “buông” đúng lúc. Trên thực tế, có rất nhiều startup đã bỏ lỡ “cửa sổ vàng” này.

Một vòng lặp lớn hơn của hệ sinh thái

Có một điều khiến tôi đau đáu suy nghĩ rất nhiều sau buổi Orbit Workshop vừa qua, về một thách thức hiện hữu - Exit vẫn đang là “nút thắt cổ chai” của hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam. Chúng ta thiếu những Case study thành công đủ cụ thể. Thiếu những Playbook thực tiễn để founder có thể học hỏi. Và khi thiếu Exit, quỹ đầu tư khó thu hồi vốn, các nhà sáng lập thiếu động lực dài hạn, và hệ sinh thái startup rơi vào một vòng lặp khó phát triển. Những case như Skinetiq vì vậy không chỉ là một thương vụ thành công, mà còn là một “Case Study” rất quan trọng – giúp chúng ta bắt đầu hình dung rõ hơn rằng Exit không phải là may mắn, mà là kết quả của một chuỗi quyết định có chủ đích làm đúng từ ngày đầu tiên. Đúng vậy, không phải ở năm thứ ba, thứ tư, hay không phải là khi bắt đầu gọi vốn, mà là ngay từ ngày đầu tiên – từ cách các nhà sáng lập chọn thị trường, chọn người, xây sản phẩm, cho đến cách công ty quản trị và phát triển. Hy vọng đây là bài chia sẻ có ý nghĩa tham khảo gửi tới các nhà sáng lập tại Việt Nam, trong việc hiện thực hóa Exit thành công cho doanh nghiệp của mình nhé! Yeah, just keep fighting vì điều này nhé, các nhà sáng lập ơi!!!