Search Results

Xin chào các bạn! Trong hành trình làm nghề đầu tư VC của mình, tôi được sống trong thế giới có rất nhiều người tài giỏi, với hàng loạt thông tin và biến số có thể xảy ra, đòi hỏi tôi phải tỉnh táo biết mình là ai, kiên trì không ngừng phải trau đồi năng lực của mình, để cập nhập bản thân tốt hơn, để có thể nhìn sâu, đánh giá đúng bản chất vấn đề. Do đó, việc tiếp tục học hỏi mỗi ngày thông qua nhiều hình thức khác nhau là điều vô cùng quan trọng với tôi trong nghề này. Cũng vì vậy mà vừa qua, tôi đã hoàn thành một khoá học tiếp theo của Harvard Business School (HBS) tên là Launching Tech Ventures được giảng dạy bởi giáo sư HBS Jeff Bussgang- GP của quỹ đầu tư startup Flybridge Capital Partners tại Mỹ. Trong 3 năm liên tiếp, mỗi năm dù lịch trình hoạt động có bận tới đâu, tôi cũng đều cố gắng kỉ luật bản thân ngôi xuống, tham gia một khoá học online của HBS có ý nghĩa liên quan tới công việc của mình. Tôi đã từng chia sẻ trong một bài blog hơn 2 năm trước, đề cập về những lý do chọn khoá học HBS, trong đó quan trọng nhất là cách HBS chia sẻ case study thực tế được truyền tải khéo léo áp dụng trong những nguyên lý framework quan trọng. Trong quá trình theo học khoá học này, tôi rất vui khi có thể thảo luận không chỉ với các học viên là những nhà sáng lập và nhà đầu tư từ khắp nhiều nơi trên thế giới, mà còn có thể mang những kiến thức đó chia sẻ lại với những nhà sáng lập startup mình đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Do đó, trong bài blog hôm nay, tôi muốn chia sẻ rộng hơn, tới các nhà sáng lập - những người theo dõi trang zunzunstartups của tôi, một trong những takeaway quan trọng tôi học được trong khoá học này, đó là HBS Business Model Quality Checklist. Có thể nói đây là một framework đánh giá khá toán diện một cách chiến lược và sâu sắc những khía cạnh quan trọng của một mô hình kinh doanh hiệu quả và bền vững. Không chỉ dừng lại ở khái niệm chung chung, tôi đã thử đào sâu, hệ thống hoá và bổ sung thêm những câu hỏi cần thiết trong khung checklist này. Customer Value Proposition – Giá trị mang lại cho khách hàng: Giá trị mang lại của sản phẩm startup mình có phải là Must-have (điều phải có), hay chỉ là Nice-to-Have (có thì tốt)? Nếu chưa, thì cần phải tạo ra giá trị Must-have nào cho khách hàng của mình? Sản phẩm mình liệu đã tốt hơn rất nhiều so với bất kỳ sản phẩm cạnh tranh nào hiện nay trên thị trường chưa? Nếu chưa, thì startup cần làm gì để sản phẩm mình tốt hơn nữa? Một khi khách hàng đã sử dụng sản phẩm của startup mình, liệu họ có đủ gắn bó tiếp tục sử dụng không? hay họ có thể dễ dàng từ bỏ để chuyển sang sử dụng sản phẩm khác? Làm thế nào để thiết kế sản phẩm có giá trị gắn kết lớn hơn để startup mình giữ chân khách hàng tốt hơn? GTM – Chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường: Startup mình đã có sự kết hợp hiệu quả giữa các kênh khác nhau (bao gồm trực tiếp và gián tiếp) để thu hút và đưa sản phẩm tới khách hàng một cách có thể lặp lại (Repeatable) và có thể mở rộng (Scalable) chưa? Nếu chưa, thì mình cần phải thử nghiệm và kết hợp thêm những kênh nào nữa để đạt được trạng thái lý tưởng đó? Startup mình đã có thể thiết kế được một bánh đà - flywheel tạo ra vòng lặp thu hút khách hàng hiệu quả, đến mức mà việc thu hút người dùng này dẫn đến thúc đẩy người dùng khác đến với sản phẩm của mình chưa? Nếu chưa, thì mình cần phải làm thế nào để tạo ra được một flywheel lý tưởng như vậy? Liệu tập khách hàng mục tiêu hiện nay của mình có thực sự phù hợp? Họ có nhu cầu đủ lớn và mạnh mẽ không? Nếu không, thì đâu mới là tập khách hàng mục tiêu thực sự mà mình phải đi thử nghiệm? Startup đã có thể thu hút được tập khách hàng đó một cách tự nhiên, hoặc ít tốn kém nhất chưa? Nếu chưa, thì cần phải làm thế nào để thu hút họ hiệu quả nhất? Profit Formula – Công thức lợi nhuận: Startup mình đã tạo ra được doanh thu cho mỗi sản phẩm dịch vụ bán ra, nhiều hơn nhiều, so với chi phí đầu vào để có được sản phẩm dịch vụ đó, tức là, đã có biên lợi nhuận đủ cao chưa? Nếu chưa, thì làm thế nào để từng bước ra tăng được biên lợi nhuận kinh doanh cho startup của mình? Technology & Operation – Công nghệ và Vận hành: Để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thực tế, startup mình có cần phải đầu tư nhiều vốn ban đầu, hoặc phải có vận hành rất phức tạp không? Nếu có, thì làm sao có thể áp dụng công nghệ từng bước tối ưu được những điểm này giúp startup mở rộng kinh doanh hiệu quả? Startup mình có thể tạo ra tính Economies of Scale (tính Kinh tế theo quy mô, tức là càng mở rộng quy mô thì startup càng có lợi thế về chi phí) giúp có thể ra tăng được tính hiệu quả hoạt động và biên lợi nhuận của doanh nghiệp không? Nếu không, thì làm sao startup mình có thể tạo ra tính Kinh tế theo quy mô này thông qua đòn bẩy công nghệ? Network Effect – Hiệu ứng mạng: Startup mình đã tạo ra được Hiệu ứng mạng mạnh mẽ chưa? Đây là một thành tố không thể thiếu để xây dựng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ một doanh nghiệp startup về công nghệ nào hiện nay. Hiệu ứng mạng là hiện tượng xảy ra khi sự gia tăng số lượng người dùng tham gia nền tảng, sử dụng sản phẩm và dịch vụ, sẽ kéo theo sự gia tăng về giá trị, tạo sự gắn bó của khách hàng cho chính nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đó. Nếu startup mình chưa tạo ra được Hiệu ứng mạng này, vậy thì làm sao có thể thiết kế sản phẩm một cách chiến lược để tạo ra được chúng? Xu hướng phát triển của thị trường: Startup mình có phải là đang đi theo đúng xu hướng phát triển tất yếu của thị trường không? Mình đã biết nắm bắt được đà tích cực đó để thúc đẩy doanh nghiệp tiến về phía trước chưa? Nếu chưa, thì cần phải làm những gì để tận dụng được đòn bẩy đó? Tác động tích cực tới xã hội: Startup mình có thực sự mang tới giá trị tốt, tạo ra tác động tích cực tới khác hàng nói riêng và xã hội nói chung không? Nếu chưa, thì phải thay đổi như thế nào để từng bước mang tới những giá trị có tác động tích cực, giúp doanh nghiệp mình phát triển bền vững thực sự? Tôi là vốn người thích đặt ra những câu hỏi. Theo tôi, nếu được phân loại thì sẽ có 3 kiểu câu hỏi. Một là, câu hỏi để hỏi người khác, để mình tìm kiếm thông tin, từ bên ngoài. Hai là, câu hỏi cũng là để hỏi người khác, nhưng là để giúp đối phương tìm ra câu trả lời cho chính mình, đây là hình thức hỏi tiêu biểu của Coaching. Ba là, câu hỏi để hỏi chính bản thân mình, để tự tìm thấy câu trả lời, từ bên trong mình. Với đặc thù nghề đầu tư VC của mình, tôi thường xuyên phải đối thoại bằng cả ba hình thức câu hỏi này. Tôi tìm thấy ý nghĩa mang tính chiều sâu rất khác ở HBS Business Model Quality Checklist này. Đó là tập hợp những câu hỏi quan trọng theo kiểu thứ ba - là dành cho chính các nhà sáng lập của startup nhìn vào bên trong doanh nghiệp mình, liên tục đặt những câu hỏi quan trọng này, để đi tìm hướng phát triển, tinh chỉnh lại chiến lược và sản phẩm khi cần thiết để phát triển mô hình kinh doanh của mình một cách bền vững nhất. Do đó, hi vọng mọi người sẽ không vội hiểu lầm đây là câu hỏi Checklist mà các quỹ đầu tư chúng tôi dùng để hỏi các nhà sáng lập để có thông tin, để hiểu và đánh giá cơ hội đầu tư. Tôi sẽ cảm thấy vô cùng đáng tiếc khi các nhà sáng lập sử dụng sai mục đích của Checklist này. Cũng tình cờ là gần đây, tôi được chia sẻ rằng, có nhà sáng lập đã nghĩ việc dành hàng tiếng đồng hồ với nhà đầu tư của mình cho Checklist này, là nhằm để giải thích cho nhà đầu tư đó hiểu. Điều quan trọng thực sự nên là, liệu nhà sáng lập đã thực sự hiểu được chiều sâu của những câu hỏi từ Checklist này và sử dụng nó đúng cách chưa? Nếu tôi là các nhà sáng lập, tôi sẽ dành thời gian chất lượng tập trung ngồi xuống, tự hỏi bản thân mình từng câu hỏi một. Có thể có nhiều câu hỏi chúng ta chưa tìm ra được luôn câu trả lời. Nhưng theo đúng phương châm “Where there is the will, where there is the way” - Nếu bạn thực sự muốn, có ý chí đi tìm bằng được câu trả lời, bằng việc liên tục đặt câu hỏi và suy nghĩ về chúng, thì cuối cùng sớm muộn gì bạn cũng sẽ có thể tìm ra lời giải cho mình. Còn nữa, tôi cũng sẽ dành thời gian tham gia buổi Brainstorming session với các đồng đội chủ chốt của startup mình, để cùng nhau đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng này. Ngoài ra, tôi cũng có thể tìm nhà đầu tư thân thiết của mình, là Discussion Partner thực sự, để cùng nhau thảo luận thảo sắc về Checklist này trong suốt hành trình phát triển startup mình. Giống như một cuốn sách gối đầu giường mình tâm đắc có thể đọc đi đọc lại, thì Checklist này cũng có đủ giá trị sâu sắc để các nhà sáng lập thường xuyên đặt lại các câu hỏi để tìm thấy câu trả lời, trong mỗi giai đoạn phát triển của startup mình. Trên đây là một vài dòng chia sẻ của tôi về một trong những takeaway quan trọng mà tôi đã học được trong khoá học HBS Online Launching Tech Ventures vừa qua. Hi vọng đây sẽ là những câu hỏi gợi ý có ý nghĩa giúp các nhà sáng lập có thể thường xuyên nhìn lại, để tiếp tục đi tìm thấy câu trả lời quan trọng giúp startup có thể từng bước đạt được trạng thái có được một mô hình kinh doanh chất lượng và bền vững theo thời gian. Yeah, chúng ta cùng nhau “Keep fighting!” vì điều này nhé!

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thật nhanh!! Mới đó, tôi đã đi hết một năm hành trình bền bỉ nuôi dưỡng Inner Strength của mình để tới được ngày sinh nhật hôm nay! Ngày đặc biệt này, thực sự, tôi thường không có kì vọng nhiều là sẽ được nhận quà cùng những lời chúc từ mọi người. Tối hôm qua, tôi gọi điện cho mẹ và chia sẻ rằng, ngày sinh nhật sẽ luôn là ngày báo đáp của mình. Đúng vậy, càng lớn lên, càng trưởng thành, tôi lại càng trân trọng những người thân và cộng sự xung quanh, những người đã nuôi dưỡng, hỗ trợ cho tôi có được nhiều cơ hội ý nghĩa để học tập, tích luỹ kinh nghiệm, để phát triển hoàn thiện hơn mỗi ngày. Chính sự biết ơn và trân trọng này đã nuôi dưỡng được tình thần đáp đền tiếp nối (Pay it forward) của tôi ngày nay. Nhân ngày sinh nhật này của mình, tôi xin được gửi lời cám ơn báo đáp tới những người thân xung quanh. Đồng thời, tôi cũng muốn được đáp đền tiếp nối bằng việc chia sẻ tới cộng đồng khởi nghiệp tại Việt Nam, Zunzun Content Hub - kho nội dung chọn lọc chia sẻ xoay quanh những bài toán khó giải của startup và những chiêm nghiệm làm nghề VC của mình. Đây là chính là tuyển tập nội dung mà tôi luôn ấp ủ xây dựng từ lâu. Trong quá trình đồng hành với các startup của mình với tư cách là nhà đầu tư mạo hiểm, tôi nhận thấy các startup thường gặp phải những bài toán khó tương tự lặp lại theo từng giai đoạn phát triển, từ xây dựng đội ngũ, tới gọi vốn, phát triển và phân phối sản phẩm, quản lý mối quan hệ đồng sáng lập và nhà đầu tư, tới bài toán tối ưu lợi nhuận bottom-line, xây dựng MOAT,…Do đó, tôi muốn xây dựng một kho nội dung là playbook “repeatable - shareable - scalable”, giúp các nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm có thể tìm đọc tham khảo mỗi khi họ gặp thách thức đi giải các bài toán quan trọng của mình. Chia sẻ về hành trình xây dựng kho nội dung này, tôi có rất nhiều chiêm nghiệm ý nghĩa. Thực sự, với guồng quay quản lý và hỗ trợ hơn 10 startup quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam, cùng với việc mở rộng đội ngũ và gia tăng hoạt động đầu tư mới, hầu như tôi không thể có đủ thời gian tập trung ngồi xuống xây dựng kho nội dung mình hướng tới. Tuy nhiên, tôi có một phương châm sống “Where there is the will, where there is the way” - một khi mình thực sự mong muốn, mình sẽ tìm thấy hướng đi. Do đó, sau nhiều suy nghĩ, tôi đã quyết định chia nhỏ kho nội dung này ra, trong 9 tháng liên tục, từ tháng 1 tới hết tháng 9 năm nay, hầu như mỗi ngày tôi đã kỉ luật dành ít nhất 30 phút ngồi xuống viết các bài Daily Catchup. Các bài viết này được chia nhỏ viết theo những Series về các bài toán khó - thách thức của startup, dựa trên những bài học được tôi tích luỹ trong quá trình đồng hành với các startup của mình. May mắn là hành trình này của tôi không hề đơn độc, khi tôi có được các nhà sáng lập của các startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và các cộng sự tham gia thảo luận với tư cách là Discussion Partner. Nếu không có những điểm tựa quan trọng này, rất khó cho tôi có thể hoàn thành được chỉ trong 9 tháng vừa qua. Xin cám ơn mọi người rất nhiều! Trên đây là những chia sẻ về hành trình trình xây dựng kho nội dung Zunzun Content Hub của tôi nhân ngày đặc biệt này của mình. Có thể nói đây chính là kho nội dung chứng kiến sự trưởng thành của tôi với tư cách là VC - nhà đầu tư khởi nghiệp khi đồng hành hỗ trợ các startup của mình, với những chia sẻ có chiều sâu theo từng chủ đề là các bài toán đau đáu, khó giải của startup, cùng những dòng chiêm nghiệm khi làm nghề VC của mình. Hi vọng, đây cũng sẽ là kho nội dung tham khảo nuôi dưỡng sự trưởng thành chung của tôi và các bạn - những ai quan tâm tới khởi nghiệp và đầu tư khởi nghiệp nhé! Yeah, just keep fighting together!!

Xin chào các bạn! Vậy là tháng thứ 9 của năm thoáng cái đã khép lại rồi! Các bạn đã có một tháng 9 như thế nào? Còn với tôi, thì thực sự tháng 9 của tôi có nhiều “sự di chuyển”. Cụ thể là tôi đã có chuyến công tác Indonesia, thay đổi chỗ ở mới sau 4 năm, chuyển sự tập trung hướng vào chất trong hoạt động chia sẻ nội dung, dành nhiều thời gian chất lượng hơn nữa, để học hỏi cùng với các startup của mình. Chính những sự dịch chuyển này đã mang lại cho tôi những bài học vô cùng quan trọng trong tháng vừa qua. Như mọi lần, mỗi cuối tháng tôi đều ngồi xuống nhìn lại hành trình trong tháng vừa qua để chắt lọc chọn ra những bài học nổi bật nhất. Hi vọng, các bạn dù bận rộn vẫn luôn có thể Zunzun Catchup một cách có ý nghĩa với tôi trong tháng 9 này nhé! Suy nghĩ về “chiều sâu” cần được nhìn thấy ở chỉ số “bề nổi” GMV của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành với startup ở giai đoạn sớm, có thể nói một trong những chỉ số KPI thường xuyên được chúng tôi chia sẻ và thảo luận là, GMV - Gross Merchandise Volume. Đây là chỉ số top-line, thể hiện tổng giá trị giao dịch thành công mà startup với mô hình nền tảng kết nối bên Cung và bên Cầu, tạo ra được trong một khoảng thời gian quy định. Là nhà sáng lập startup, khi bạn nhận được báo cáo kết quả kinh doanh trong tháng, với tổng giá trị giao dịch GMV tăng 20% so với tháng trước, thì điều đầu tiên bạn làm sẽ gì? Còn với tôi, với tư cách là nhà đầu tư startup, điều đầu tiên là tôi sẽ thử công thức hoá ra các thành tố của GMV, để tìm ra những yếu tố góp phần thúc đẩy tăng trưởng 20% GMV trong tháng đó. Không dừng lại ở bề mặt của một chỉ số top-line như GMV, tôi thường có thói quen “công thức hoá” nó, để tìm ra những “chiều sâu” quan trọng thực sự với startup ở giai đoạn sớm, giúp thúc đẩy tăng trưởng bền vững. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup Trong bối cảnh thường xuyên phải đối mặt áp lực tăng trưởng lớn, với kì vọng và cạnh tranh khốc liệt từ nhiều phía, khiến cho startup nói chung, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, thường có xu hướng đặt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp ở vị trí ưu tiên thấp hơn nhiều nhiệm vụ khác. Tuy nhiên, chứng kiến nhiều startup sao lãng nhiệm vụ này đã gặp phải sự tuột dốc khó có thể cữu vãn được, khiến tôi suy nghĩ nhiều về vai trò quan trọng Must-Have của quản trị. Để mở đầu cho chuỗi bài viết về đề tài này, tôi xin được giới thiệu về 2 case startup cho thấy cái giá phải trả khi thiếu kỉ luật trong quản trị doanh nghiệp. Tôi tin rằng với startup, nếu có tầm nhìn phát triển dài hạn bền vững, thì quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance), đặc biệt trong đó có kỷ luật trong duy trì những giá trị đạo đức của nhà sáng lập và đội ngũ, kỷ luật quản lý tài chính hiệu quả và minh bạch là những “nền móng” vô cùng quan trọng, ko thể thiếu. Nếu thiếu, thì startup sớm muộn cũng sẽ phải trả giá. Cái giá đắt nhất sẽ là gì? Startup phải dừng cuộc chơi? Nhà sáng lập phải đối mặt với kiện tụng, phơi bày các vấn đề khiến không thể vực dậy được uy tín của mình? Làm mất đi niềm tin của nhà đầu tư trong và ngoài nước, vào con người của toàn bộ hệ sinh thái startup, và của cả quốc gia? Tôi sẽ để dành sự tưởng tượng về cái giá phải trả này dành cho các nhà sáng lập startup. Hi vọng, bài viết mở đầu này, chúng ta đều hiểu một điều quan trọng rằng: Quản trị startup đúng đắn là một điều Must-Have. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Startup Governance #2: Giá trị có được từ sự kỉ luật trong quản trị startup Nếu như ở bài viết trước tôi có đề cập về Bài toán Startup Governance #1: Suy nghĩ về cái giá phải trả cho sự thiếu kỉ luật trong quản trị startup, thì tiếp nối chuỗi bài viết trong series này, tôi muốn đào sâu chia sẻ về một cái “giá” đối nghịch - đó là giá trị startup có thể nhận được nếu như có sự quản trị doanh nghiệp tốt. Mà ở đó, tôi tin rằng, những giá trị này cần phải rất lớn, đủ lớn tới mức để tạo động lực mạnh mẽ cho startup thực hành kỉ luật quy trình quản trị trong doanh nghiệp mình. Vì vậy, tôi đã chia sẻ về những nguyên tắc nhiệm vụ và giá trị quan trọng mang tới cho startup sự kỉ luật trong quản trị doanh nghiệp Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Làm sao để kế hoạch tài chính có ý nghĩa thực sự với startup ở giai đoạn sớm khi gọi vốn? Trong quá trình tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm đi gọi vốn, tôi nhận thấy có nhiều người phải loay hoay, dành rất nhiều thời gian với việc xây dựng kế hoạch tài chính 5 năm dành cho startup của mình. Đặt trong bối cảnh có quá nhiều biến số với những thách thức và cơ hội đến rồi đi, những khúc cua với những lúc thăng-trầm, khiến tôi suy nghĩ lại rằng, việc kéo excel tạo bảng kế hoạch tài chính tới tận…5 năm, liệu có thực sự phù hợp? Làm sao để nó có ý nghĩa và cần thiết thực sự với startup? Với tôi, với tư cách là nhà đầu tư, đi tìm startup tiềm năng để đầu tư và cam kết đồng hành phát triển lâu dài, thì tôi mong muốn được nhìn thấy một bản kế hoạch tài chính có chiều sâu - trong việc cho thấy cho thấy được sense - tư duy kinh doanh nhạy bén, có tầm nhìn và thực tế của nhà sáng lập. Cụ thể hơn nữa, là cho thấy quá trình tiến hoá phát triển của startup theo thời gian, tính có thể thay đổi (changeability) trong dòng sản phẩm, thị trường và phân khúc cận biên, cơ cấu chi phí, nguồn vốn bổ sung,…trong một khung thời gian dự phóng thực thế hơn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Financial Projection: Chia sẻ về phương pháp hiệu quả dự phóng tăng trưởng cho startup Sau khi đọc bài viết gần đây của tôi về "Làm sao để kế hoạch tài chính có ý nghĩa thực sự với startup ở giai đoạn sớm khi gọi vốn?" có nhiều nhà sáng sáng lập đã rất đồng cảm và chia sẻ với tôi về thách thức của họ trong việc cân bằng giữa tham vọng và tính thực tế khi dự phóng tăng trưởng. Việc không cân bằng tốt được 2 yếu tố này, khiến các nhà sáng lập có thể bị nhìn nhận là “bay bay” thiếu thực tế, ngây thơ với những con số dự phóng quá lạc quan, hoặc bị coi là không có tư duy của một startup có thể mở rộng với những con số dự phóng quá khiêm tốn. Liệu có phương pháp dự phóng nào khắc phục được việc này không? Nguyên tắc cho việc lập bảng dự phóng tăng trưởng, cần phải có sự cân bằng giữa tính thực tế và tính tham vọng, giữa tầm nhìn dài hạn và ngắn hạn, kết hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong, của ngoại lực và nội lực. Để có thể cân bằng được những yếu tố này, startup có thể tiếp cận phương pháp dự phóng Top-down (Từ trên xuống) và Bottom-up (Từ dưới lên) khi dự phóng tăng trưởng trong tầm nhìn dài ngắn - trung và dài hạn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! FOCUS: Suy nghĩ về sự tập trung thực sự của nhà sáng lập startup Vừa qua, tôi có dịp được ngồi nói chuyện với một nhà sáng lập startup khiến tôi có nhiều suy nghĩ về sự tập trung cần có, một cách chiến lược và kỉ luật, cho thấy sự kiên định thực sự khi khởi sự startup. Nếu không có những điều này, các nhà sáng lập dễ bị rơi vào cái bẫy của “Hội chứng đối tượng hào nhoáng”, theo đuổi nhiều cơ hội cùng một lúc, khiến mọi thứ dễ bị “hời hợt”, thiếu chiều sâu, dễ thay đồi và cũng khó đạt được thành công lớn thực sự trong dài hạn. Do đó hơn bao giờ hết, nhà sáng lập thực sự cần phải giữ cái đầu lạnh tránh để bị phân tâm bởi các cám dỗ xung quanh, biết rõ mục tiêu cuối cùng cần hướng đến của mình, và luôn giữ sự tập trung một cách chiến lược, hướng tới mục tiêu đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Thấm thía câu nói của nhà đầu tư: “Đã nhiều năm qua tôi không được nhận báo cáo đều đặn của startup” Buổi thảo luận chia sẻ với một nhà đầu tư trong khu vực vừa qua, khiến tôi có nhiều suy nghĩ đau đáu và thấm thía. Anh ấy chia sẻ việc mất niềm tin với một startup, khi đã nhiều năm qua anh không được nhận báo cáo kết quả kinh doanh (KPIs) của startup đó. Thế rồi, vào đúng lúc tình hình khó khăn như lúc này, khi startup không thể tự gồng gành được hơn nữa, cũng là lúc startup cần nhà đầu tư của mình cùng vào hỗ trợ tài chính nhất. Nhưng rất tiếc startup đó đã không thể tiếp tục gọi được vốn, và cũng không thể có được nhà đầu tư nào bên cạnh tin tưởng. Tôi có thể cảm nhận được sự bất lực, và cô độc của nhà sáng lập trong hoàn cảnh này. Họ đã thực sự bị cô độc trong hành trình đi tìm và giữ lấy niềm tin của mọi người vào mình. Đây là một sự thật rất nghiệt ngã trong hoạt động đầu tư startup: Đến vì niềm tin và ra đi cũng vì niềm tin đó không còn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm về nguyên lý “Nước lên thì thuyền lên” giúp startup phát triển bền vững Những ngày cuối tháng 9 vừa qua, tôi có dịp được ngồi thảo luận vô cùng sâu sắc với một nhà sáng lập có nhiều năm kinh nghiệm. Chúng tôi đã chia sẻ về những điều quan trọng giúp startup phát triển bền vững thực sự. Trong đó, có một điểm khiến tôi ấn tượng nhất, đó là khách hàng có thực sự tốt hơn khi sử dụng sản phẩm của startup không? Với nguyên lý đơn giản: “Nước lên thì thuyền lên”. Sẽ không có startup nào có thể bền vững phát triển, nếu như khách hàng của mình không trở nên tốt hơn và phát triển cùng với mình. Do đó, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ chiêm nghiệm của mình về vai trò quan trọng của nguyên lý “Nước lên thì thuyền lên” trong việc lựa chọn phân khúc khách hàng và giá trị mang lại cho họ qua sản phẩm của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Hiệu ứng Dunning-Kruger: Bạn và startup đang ở đâu trong đường cong nhận thức của mình? Là một VC, tôi được sống và làm việc trong một thế giới mà ở đó mọi người đều cố gắng cho thấy sự hiểu biết và sự tự tin trong công việc và hoạt động kinh doanh của mình. Trong thế giới startup - VC nói riêng, thật ra tôi nhận ra mỗi cá nhân ai cũng có thể là “nạn nhân” của thiên kiến nhận thức khi mà kinh nghiệm chưa “tới”. Đây thường hay gọi là hiệu ứng Dunning Kruger. Cụ thể với những biểu hiện như: Đánh giá quá cao kỹ năng, năng lực của mình; Tự tin thái quá về bản thân, và không thể nhận ra sự thiếu sót của mình. Không chỉ dừng lại với các cá nhân, bản thân các startup cũng vậy. Ở giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, hay đơn giản là khi mới bắt đầu một dự án nào đó, khi chưa có nhiều “dữ liệu kinh nghiệm” tích luỹ để có sự hiểu biết đầy đủ, startup thường có xu hướng rất tự tin, đôi khi là tự tin thái quá, khiến chúng ta dễ đánh giá sai tình hình, đưa ra quyết định thiếu sáng suốt. Tôi tin rằng mỗi cá nhân hay startup ở giai đoạn sớm trong hành trình của mình, khi sự tự tin đó bị đẩy lên quá cao, lại kết hợp với sự tung hô lớn từ phía bên ngoài, trong khi năng lực thực tế lại không bằng, thì đó là điều cự kì nguy hiểm. Nó sẽ khiến chúng ta dễ bị “ảo tưởng sức mạnh”, nghĩ mình là giỏi nhất những người khác thì không bằng, ngạo mạn, hài lòng với “đỉnh cao trí tuệ” đó của mình mà không tiếp tục trau dồi hoàn thiện hơn nữa. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 9 bận rộn với rất nhiều bài học quan trọng và ý nghĩa nhé! Đặc biệt, tôi xin phép được lấy bài học cuối bài làm câu kết cho bài Monthly Review lần này nhé! Tôi thực sự luôn mong muốn mình tỉnh táo, biết mình đang ở đâu trong đường cong nhận thức từ hiệu ứng Dunning–Kruger, tập trung vào những điều quan trọng nhất, khiêm tốn học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm hơn nữa, để có thể tối ưu được hành trình phát triển của mình. Yeah, các bạn hãy cùng tôi " Just keep fighting!" cho điều này trong tháng 10 này nhé!

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thực sự nhanh! Mới đó mà chúng ta đã phải chia tay với tháng 8 này rồi! Có thể thể nói, tôi đã có một tháng 8 thực sự bận rộn, với 3 thương vụ có hợp đồng đầu tư được soạn, với 2 thương vụ đầu tư có thủ tục giải ngân được hoàn tất, và rất rất nhiều bài học ý nghĩa giúp tôi trưởng thành cùng với các startup của mình tại Việt Nam. Như mọi ngày cuối tháng, tôi lại có dịp ngồi nhìn lại hành trình vừa qua của mình, để chiêm nghiệm, tổng hợp lại những bài học đó và để chia sẻ tới các bạn quan tâm. Hi vọng, các bạn dù bận rộn vẫn luôn có thể Zunzun Catchup một cách có ý nghĩa với tôi trong tháng này nhé! 6 bài viết trong series Bài toán Gọi Vốn của startup ở giai đoạn sớm Trong rất nhiều bài toán hóc búa mà startup cần phải đi tìm lời giải, có một bài toán mà tôi - với tư cách là nhà đầu tư VC, không muốn các nhà sáng lập của mình phải dành nhiều thời gian nhất. Vì tôi luôn muốn các nhà sáng lập tập trung vào những điều quan trọng hơn cả, đó là sản phẩm, là khách hàng, là đội ngũ. Đau đáu chứng khiến nhiều startup đang phải dành rất nhiều thời gian để gọi vốn, đặc biệt trong tình hình thị trường vốn khó khăn như hiện nay, tôi đã quyết định sẽ đào sâu chia sẻ về bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, thông qua chuỗi series này. Bài toán Gọi vốn #1: Suy nghĩ về câu hỏi Valuation của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình họp với các nhà sáng lập để tìm hiểu cơ hội đầu tư vào startup của họ, tôi thường đặt câu hỏi về định giá startup mà họ kì vọng. Có hai kiểu câu trả lời tôi thường nhận được từ câu hỏi đó. Một là, nhà sáng lập sẽ thẳng thắn chia sẻ luôn về mức định giá kì vọng của startup. Hai là, nhà sáng lập sẽ khéo léo từ chối trả lời luôn mức định giá, mà để việc đó cho nhà đầu tư đánh giá. Thật ra, với startup, đặc biệt là startup ở giai đoạn sớm, từ vòng Pre-Seed tới pre-series A, việc định giá thường có tính Nghệ thuật hơn là Khoa học. Thẳng thắn mà nói, câu hỏi về định giá này cũng không phải là câu hỏi hay. Sau nhiều suy nghĩ đắn đo, thiết nghĩ tôi cần thay đổi câu hỏi này của mình, để phù hợp, có chiều sâu ý nghĩa hơn với các nhà sáng lập. Câu hỏi sẽ nên được thay thế bằng bộ câu hỏi dưới đây: Startup muốn đạt được những milestone (cột mốc) gì cho tới vòng tiếp theo? Và để đạt được Milestone đó, startup cần gọi vốn bao nhiêu ở vòng này? Mức độ pha loãng cổ phần cho phép của startup ở vòng này là bao nhiêu? Cụ thể, để đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi này, xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #2: Công thức tăng tỉ lệ chuyển đổi sang buổi họp thứ hai với VC, dành cho startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành hỗ trợ gọi vốn cho startup, tôi đã đào sâu tìm hiểu về các nút thắt quan trọng trong nhiều thách thức gọi vốn khác nhau của startup. Tương tự như cách tiếp cận Sales Funnel trong việc thu hút khách hàng, startup cũng có Investor Funnel - là hành trình thu hút nhà đầu tư tiềm năng vào phễu, để chuyển đổi họ thành nhà đầu tư thực sự cho startup. Tôi nhận ra có một nút thắt quan trọng trong “phễu” này, nằm ở việc cần gia tăng tỉ lệ chuyển đổi thành công ở từng buổi họp, đặc biệt là ở buổi họp đầu tiên. Dựa trên kinh nghiệm cá nhân của mình, có thể nói trung bình chỉ có khoảng 10% startup chúng tôi có thể bước tới buổi họp thứ hai, từ buổi họp đầu tiên thành công. Tôi tin rằng các startup nói chung cũng vậy, nhiều startup có thể gặp hầu như toàn bộ các quỹ đầu tư hoạt động tại Việt Nam cho buổi họp đầu tiên, nhưng chỉ có rất ít trong đó, startup có thể tiếp tục bước sang buổi họp thứ 2 với họ. Tôi đã chiêm nghiệm lại về những buổi họp đầu tiên với các startup tới nay của mình, để tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: Đâu là những yếu tố trong khả năng control - kiểm soát của startup, để tăng được tỉ lệ chuyển đổi từ buổi họp đầu tiên sang buổi họp tiếp theo với VC? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #3: Những “traction thay thế” có thể thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của startup Tiếp nối chuỗi bài viết về Bài toán Gọi vốn của startup ở giai đoạn sớm, tôi xin phép được chia sẻ về một trong những thách thức “Con Gà - Quả Trứng” của startup. Đó là thách thức traction - vốn đầu tư, đòi hỏi các startup cần có kết quả kinh doanh trước để thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. Mặt khác, startup cần vốn trước để đẩy mạnh kết quả kinh doanh hơn. Do đó, với startup ở giai đoạn sớm, khi chưa có nhiều khách hàng và doanh thu, thì sẽ cần những “traction” khác thay thế, có ý nghĩa để thuyết phục các nhà đầu tư trong những vòng gọi vốn đầu tiên của mình. Các nhà đầu tư mạo hiểm VC như chúng tôi khi đầu tư vào startup startup ở giai đoạn sớm, sẽ luôn cần những “điểm tựa” để tin tưởng vào tiềm năng của startup trong tương lai, từ đó là định giá, và xác định khoản đầu tư của mình. Tôi cũng đã thử công thức hoá về những “điểm tựa” quan trọng này để tìm ra công thức “traction thay thế” cho startup ở giai đoạn sớm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #4: Xây dựng FAQ “Shareable - Repeatable - Scalable” giúp startup tối ưu hiệu suất gọi vốn Đau đáu với khó khăn của nhà sáng lập khi phải dành quá nhiều thời gian cho từng câu hỏi từ các nhà đầu tư trong quá trình gọi vốn của startup, tôi đã từng chia sẻ một phần lời giải cho bài toán thách thức này, trong bài viết trước đây của mình về việc xây dựng FAQ với tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích”. Ở đó, tôi tin rằng FAQ - Bộ câu hỏi thường gặp, thực sự có 3 vai trò chiến lược trong việc tối ưu hiệu suất gọi vốn cho startup. Do đó, tôi đã tổng hợp và chia sẻ lại trong bài viết này, về những vai trò đó và cùng với 2 case study tham khảo từ startup Rootopia và Fundiin, trong việc xây dựng một cách chiến lược FAQ khi gọi vốn của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #5: Xây dựng lợi thế thương lượng với nhà đầu tư VC tiềm năng Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup, tôi nhận ra có nhiều nhà sáng lập cảm thấy mình ở “thế dưới” khi gọi vốn đầu tư, điều này khiến startup khó có thể gọi vốn thuận lợi được. Việc có được lợi thế thương lượng tốt hơn, có thể giúp các nhà sáng lập đẩy nhanh quá trình ra quyết định đầu tư, cũng như có được những điều khoản đầu tư có lợi hơn cho startup. Vì vậy, startup cần những điều gì, dựa trên nguyên lý nào để có thể xây dựng được lợi thế thương lượng tốt cho mình trước các nhà đầu tư VC? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Gọi vốn #6: Vì sao vốn huy động từ VC phải cần sử dụng cho thật ĐÁNG? Gần đây, trong một buổi họp với một nhà sáng lập startup đang đi gọi vốn, tôi được chia sẻ rằng startup muốn dùng hơn 60% số tiền gọi được làm vốn lưu động. Là người đồng hành luôn đau đáu về thách thức gọi vốn của startup, lời chia sẻ đó khiến tôi suy nghĩ rất nhiều. Thực sự, tôi nhận ra một điều quan trọng rằng: Đã không gọi vốn VC thì thôi, nhưng nếu gọi thì phải sử dụng vốn đó thật ĐÁNG. Bởi vì, gọi vốn VC thật ra vô cùng đắt đỏ với nhiều đánh đổi. Đặc biệt trong bối cảnh khó khăn trên thị trường hiện nay, việc gọi vốn từ VC vốn đã “đắt đỏ” lại càng trở nên “đắt đỏ” hơn. Sự đánh đổi “đắt đỏ” đó gồm những gì? Đâu là nguyên tắc startup cần sử dụng vốn đầu tư VC cho thật “đáng đồng tiền bát gạo, cho bõ công”? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 3 bài viết chia sẻ suy nghĩ về những thách thức trong hoạt động đầu tư startup Là một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi luôn đau đáu suy nghĩ về những thách thức trong nghề này. Mỗi ngày chúng tôi phải đối mặt với nhiều biến số, sự thiếu thông tin chắc chắn, kéo theo nhiều rủi ro trong mỗi quyết định đầu tư quan trọng. Do đó, đòi hỏi tôi luôn phải giữ một cái đầu tỉnh tảo, bản lĩnh, thận trọng, để ra tăng được hiệu suất ra quyết định đúng đắn nhất có thể trong hoạt động đầu tư startup của mình. 1/ Suy nghĩ về những “cái bẫy” tâm lý thường gặp khi quyết định đầu tư startup Tôi đã từng chia sẻ về 8 cái bẫy thường gặp khiến chúng ta không thể ra được quyết định đúng đắn trong cuộc sống thường ngày trong bài viết trước đây của mình. Trong đó, tôi cũng nhận ra có nhiều “cái bẫy” tâm lý cũng thường xuất hiện trong hoạt động đầu tư startup của các nhà đầu tư mạo hiểm VC chúng tôi. Đó là những cái bẫy nguy hiểm nào, và làm sao để mình không gặp phải những “cái bẫy” tâm lý, đảm bảo hiệu suất ra quyết định đúng đắn nhất có thể trong hoạt động đầu tư startup của mình? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 2/ Group Think: Suy nghĩ về vấn đề tư duy nhóm trong hoạt động đầu tư startup Cá nhân tôi luôn cảm thấy may mắn khi được hoạt động trong hệ sinh thái khởi nghiệp, làm việc cùng với những cộng sự VC và các nhà sáng lập startup vô cùng thông minh, bản lĩnh và tự tin. Mặt khác, hoạt động trong một thế giới hạn chế thông tin có thể tiếp cận được, các nhà đầu tư thường có xu hướng trao đổi thông tin qua lại để được tiếp cận và kiểm chứng thông tin với nhau. Các thông tin từ đó mà cũng quay vòng đều tới mỗi VC. Cũng chỉ ngần đó thông tin, không đủ nhiều để đa dạng hoá góc nhìn. Từ đây, tôi cũng nhận ra một vấn đề là chúng tôi dễ bị rơi vào vấn đề tư duy nhóm trong nội bộ quỹ, và giữa các quỹ với nhau - tư duy dễ bị ảnh hưởng đồng nhất, với xu hướng đưa ra suy nghĩ giống nhau trong những thông tin bị hạn chế. Trong bài viết này, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của tôi về thách thức Tư duy nhóm trong hoạt động đầu tư startup, từ đó là cách vượt qua bằng việc tập trung vào những điều bản thân có thể kiểm soát được. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 3/ Suy nghĩ về “điểm mù” khi đánh giá tiềm năng mở rộng thị trường mục tiêu của startup Trong suốt quá trình đầu tư và đồng hành với các startup tới nay, tôi dần dần nhìn ra được hành trình tiến hoá phát triển của startup. Nhiều lúc nhìn lại, tôi cũng vô cùng bất ngờ vì có nhiều startup đã thay đổi rất khác so với những suy nghĩ và dự đoán ban đầu của tôi khi cân nhắc đầu tư. Chính những điều này làm tôi chiêm nghiệm sâu sắc về một “điểm mù” mà các nhà đầu tư VC chúng tôi dễ gặp phải. Đó là từ chối những cơ hội đầu tư startup tốt, chỉ vì nghĩ rằng thị trường đó không đủ lớn, trong khi không nhìn ra được tiềm năng mở rộng quy mô thị trường mục tiêu của startup trong tương lai. Trong bài viết này, tôi đã chia sẻ về 2 “điểm mù" tiêu biểu khi đánh giá tiềm năng thị trường thực sự của startup, cùng với đó là cách để tránh bị rơi vào những “điểm mù” đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Những suy nghĩ mới, thách thức những suy nghĩ lối mòn Redemption Rights: Thay đổi suy nghĩ về quyền thu hồi khoản đầu tư đối với startup Trăn trở với bài toán nâng cao nhận thức về xây dựng lộ trình Exit rõ ràng, có trách nhiệm với cổ đông của startup, gần đây tôi có cơ hội được trao đổi vô cùng sâu sắc với một nhà sáng lập startup đáng kính tại Việt Nam. Anh là một nhà sáng lập có tư duy win-win, khi chủ động hỏi tôi về kỳ vọng exit tại startup đầu tư. Từ buổi trao đổi này, vốn là một nhà đầu tư không thích điều khoản Redemption Rights, anh đã khiến tôi thay đổi suy nghĩ về vai trò của quyền thu hồi này, theo một cách tích cực hơn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Suy nghĩ về chỉ số phù hợp hơn, thay thế cho LTV/CAC của startup ở giai đoạn sớm Trong quá trình đồng hành với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra mọi người thường hay quan tâm về chỉ số LTV/CAC - chỉ số cho thấy sự phát triển bền vững, tìm thấy đường có lợi nhuận của startup. Tuy nhiên, tôi thường hay đặt câu hỏi, liệu chỉ số này có thật sự phù hợp với startup ở giai đoạn sớm? Ở giai đoạn này, startup chưa có nhiều cơ sở để tính ra được trọn vẹn LTV - giá trị vòng của khách hàng của startup, cũng như CAC - chi phí có được khách hàng, lại là yếu tố startup không thể kiểm soát được trong bối cảnh “lạm phát CAC” hiện nay. Do đó, tôi thiết nghĩ startup cần có chỉ số phù hợp hơn để thay thế. Đó chính là, chỉ số R+K. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Reference Check: Suy nghĩ khác về cách tìm hiểu đánh giá nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Có thể nói việc lựa chọn đúng đắn nhà sáng lập để đầu tư là một trong những kỹ năng quan trọng không thể thiếu của bất kì ai làm nghề đầu tư VC. Giống với cách tiếp cận doanh nghiệp khi tuyển dụng bất kì một vị trí cấp cao nào, VC chúng tôi thường sẽ phải kiểm tra đánh giá nhà sáng lập thông qua Reference Check. Tôi đã từng được một đồng nghiệp VC chia sẻ đã phải tiến hành kiểm tra khoảng 10 nguồn khác nhau để tìm hiểu đánh giá đầy đủ nhất về nhà sáng lập họ cân nhắc đầu tư. Trong quá trình tiếp xúc và đồng hành các nhà sáng lập startup, tôi lại có những suy nghĩ khác về cách tiếp cận này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Vulnerable Leadership: Bài học về lãnh đạo vào thời điểm “dễ vụn vỡ” của cá nhân và startup Trong tháng 8 này, tôi đã có một buổi thảo luận vô cùng sâu sắc và ý nghĩa với GP Takahiro Suzuki về một phong cách lãnh đạo gọi là Vulnerable Leadership. Đây là phong cách lãnh đạo khi mới nghe lần đầu, có thể khiến các bạn đặt ra nhiều câu hỏi hoặc né tránh. Tôi ban đầu cũng vậy. Là một người luôn dương cao tinh thần “Keep fighting”, để luôn trong trạng thái chiến đấu, bản thân tôi không cho phép mình yếu đuối. Nhưng tôi đã thay đổi suy nghĩ về phong cách lãnh đạo đặc biệt này. *Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY và bài viết follow-up ở ĐÂY nhé! Reproducibility: Suy nghĩ về một yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển bền vững dành cho cá nhân và tổ chức 再現性 - Reproducibility là yếu tố rất được yêu thích trong hoạt động kinh doanh tại Nhật Bản, và là yếu tố được thảo luận thường xuyên tại quỹ đầu tư chúng tôi, hướng tới việc tạo ra - tích luỹ - lan toả giá trị một cách bền vững theo thời gian. Yếu tố này trực dịch ra tiếng Việt mình có nghĩa là khả năng tái lập và mở rộng. Cụ thể đó là khả năng tiếp tục lặp lại quy trình với kết quả đồng nhất, và khả năng nhân rộng quy trình đó ở quy mô lớn hơn. Công thức dễ hiểu nhất của khái niệm này sẽ là: Reproducibility = Repeatability + Scalability. Theo đúng thứ tự trước sau trong phép cộng này: Repeatability trước rồi Scalability tới sau. Không chỉ áp dụng trong hoạt động đầu tư startup, tôi cũng được truyền cảm hứng để áp dụng công thức này vào trong các hoạt động trong cuộc sống của mình. Đơn giản như việc tôi viết blog mỗi ngày cũng vậy. Để có thể tạo ra được tính Repeatability, tôi phải có một sự tâm huyết, bền bỉ, mong muốn mãnh liệt học hỏi, chia sẻ những bài học có giá trị nhất tới mọi người mỗi ngày. Đồng thời, tôi cũng tin rằng, những bài viết của mình sẽ có giá trị tích luỹ trong không chỉ hôm nay, ngày mai, năm sau, mà còn có thể được lưu lại trong thập kỷ tới. Từ mỗi bài viết của mình, những bài học có giá trị tích cực, sẽ được tiếp tục lan toả hơn nữa, bởi những độc giả là những nhà sáng lập chia sẻ lại trong cộng đồng startup và được các quý báo lên bài chia sẻ. Đó là lý do vì sao tôi luôn theo đuổi tinh thần “Shareable - Repeatable - Scalable” cho mỗi bài viết của mình từ những ngày đầu. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 8 bận rộn với rất nhiều bài học quan trọng và ý nghĩa nhé! Những bài học này là tiền đề được tích luỹ giúp tôi trưởng thành hơn trong nghề mỗi ngày. Và không có gì ý nghĩa hơn, khi những bài học này được tiếp tục chia sẻ và lan toả những giá trị tích cực tới nhiều người quan tâm hơn nữa trong hệ sinh thái startup Việt Nam. Yeah, chúng ta cùng nhau " Just keep fighting!" cho một tháng 9 tới với thật nhiều thành công nhé!

Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, tôi vô cùng hào hức khi được ngồi nhìn lại một hành trình trong tháng 7 vừa qua của mình. Từ đó, tôi đã chọn lọc, tổng hợp ra những bài học quan trọng và nổi bật nhất từ các bài viết Daily Blog của 31 ngày vừa qua, bằng một bài Monthly Review này. Hi vọng, chúng ta có thể Zunzun Catchup một cách hiệu quả và ý nghĩa nhất, thông qua bài viết tổng hợp theo tháng này nhé! Rootopia: Just keep fighting! Chúng ta sẽ có tiệc sinh nhật năm thứ 3 và nhiều năm về sau nữa!! Ngày đầu tháng 7 vừa qua, tôi rất vui mừng được tới tham dự buổi dinner ấm cúng tổ chức sinh nhật mừng 2 tuổi cho Rootopia - startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành phát triển tại Việt Nam. Tôi có thể hiểu được tiệc sinh nhật này có ý nghĩa đặc biệt như thế nào với mỗi thành viên của Rootopia. Với tôi, tiệc sinh nhật này cũng vô cùng đặc biệt với nhiều suy nghĩ. Nó đặc biệt tới mức, tôi đã quyết định ngồi xuống đặt bút viết những dòng này, với mong muốn chia sẻ những suy nghĩ của mình, tới các nhà sáng lập và các thành viên của Rootopia, trong bài Daily Blog hôm đó của mình. Tôi nhắn với anh CEO Trường Bomi rằng mình không có món quà nào tặng sinh nhật cho Rootopia, mà chỉ có “cây nhà lá vườn” này, gói ghém lấy làm quà. Đây thực sự là món quà tinh thần tâm huyết tôi muốn gửi tới team Rootopia. Hi vọng chúng ta sẽ cùng nhau “Keep fighting” để cùng gặp nhau tại tiệc sinh nhật lần thứ 3, và nhiều năm về sau nữa nhé!! Yeah, just keep fighting!!! Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập startup tại Việt Nam Có một đề tài luôn xâm chiếm trong tâm trí tôi lâu nay với tư cách là một nhà đầu tư startup. Đó là, tôi luôn mong muốn có thể tìm thấy và đầu tư vào các nhà sáng sáng lập “All-in” vào startup của mình. Nhưng đặt trong bối cảnh ở Việt Nam, việc có thể tìm thấy đúng một “All-in” thực sự là một điều thách thức với các nhà đầu tư chúng tôi. Vì sao vậy? Liệu có định nghĩa “All-in” nào phù hợp cho hơn các nhà sáng lập tại Việt Nam không? Dựa trên những nội dung trao đổi vô cùng sâu sắc với các nhà sáng lập của tôi, có thể tái định nghĩa All-in bằng mong muốn mãnh liệt muốn hiện thực hóa ý tưởng, tầm nhìn và mục tiêu của mình để đưa start-up thành công thực sự. Mong muốn này cần mãnh liệt tới mức nào? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài viết này lần đầu tiên được đăng trọn vẹn trên quý Báo Tuổi Trẻ. Xin cám ơn quý báo đã ủng hộ những chia tâm huyết trên và đăng báo bài viết của tôi nhé! Những điều khoản đầu tư là “lửa thử vàng” cho cam kết “All-in” của nhà sáng lập Vừa qua, bài viết chia sẻ về tái định nghĩa sự “All-in” của các nhà sáng lập tại Việt Nam, nhận được nhiều sự quan tâm ủng hộ của nhiều nhà sáng lập và các anh chị trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Tuy nhiên, tôi tin rằng chúng ta đều nhận thức được rằng, đó đều là những khái niệm khó có thể đo lường khách quan từ bên ngoài, cũng như cần có cơ chế để đảm bảo sự All-in đó trong thực tế. Sau nhiều ngày đau đáu suy nghĩ, tôi đã tìm ra một cơ chế về mặt pháp lý - là những điều khoản trong hợp đồng đầu tư startup giúp phản ánh và đảm bảo cho cam kết “All-in” của các nhà sáng lập startup. Tôi đã chia sẻ của tôi về hai điều khoản đầu tư quan trọng, đảm bảo về mặt pháp lý phản ánh sự “All-in” của các nhà sáng lập với startup của mình. Trong quá trình thương thảo với các nhà sáng lập, khi đứng trước các đề nghị thay đổi hai điều khoản này, tôi sẽ cố gắng tìm hiểu các lý do đằng sau từ phía các nhà sáng lập, cũng như những rủi ro tiềm năng trong tương lai của startup. Tôi tin rằng, với nhà sáng lập có tinh thần “All-in” với startup của mình, thì họ luôn có một suy nghĩ nhất quán là đi tới cùng với startup của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Chia sẻ về Zunzun Core Values Trở về từ một buổi họp với đội ngũ startup, tôi cứ mãi suy nghĩ về bài toán đang cần đi tìm lời giải của startup đó. Điều này nó xâm chiếm trong tâm chí tôi tới mức có thể gọi là "ám ảnh". Nhiều lúc, tôi cũng phải ngạc nhiên tự hỏi bản thân rằng, điều gì đã thực sự thôi thúc tôi mạnh mẽ tới vậy? Thế là tôi quyết định ngồi xuống "ngôn ngữ hoá" bằng việc viết ra những điều đã tạo ra động lực nhất quán này, mà tôi gọi là Giá trị cốt lõi của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Những giá trị tôi mong muốn để lại trong hành trình thập kỉ bền bỉ này Vừa qua, tôi đã có dịp được ngồi nói chuyện với một tiền bối đáng kính trong nghề với hơn 20 năm kinh nghiệm đầu tư. Anh có chia sẻ rằng, nghề đầu tư này bạc bẽo lắm. Nếu đầu tư thành công thì được tung hô, nếu thất bại thì bị lãng quên. Mà thành công thì là yếu tố rất khó nắm bắt, và cần rất nhiều thời gian để kiểm chứng. Rồi hôm nay, tôi ngồi trao đổi với cô bạn đồng nghiệp trong giới đầu tư VC, trong một bầu không khí lắng đọng suy tư với câu nói vu vơ, rằng 10 năm sau, nhìn lại tuổi trẻ qua đi chúng ta liệu sẽ để lại những gì? Những điều này đã khiến tôi đau đáu suy nghĩ rất nhiều. Thực sự, tôi chỉ có một mong muốn mãnh liệt và nhất quán trong nghề VC này, đó là được hỗ trợ thật nhiều startup thành công hơn nữa tại Việt Nam. Để làm được như vậy, tôi luôn muốn những giá trị của mình được “Shareable - Repeatable - Scalable” lan toả hơn nữa, từ những startup tôi trực tiếp đầu tư, đồng hành phát triển, tới tất cả mọi người đã - đang - sẽ tham gia hệ sinh thái startup tại Việt Nam. Tôi muốn định nghĩa lại thành công của nghề VC. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! 9 bài viết về bài toán Distribution dành cho startup ở giai đoạn sớm Những ngày đầu tháng 7 vừa qua, tôi được gặp một đội ngũ startup ở giai đoạn sớm, với tầm nhìn phát triển sản phẩm vô cùng tuyệt vời. Họ đã dành nhiều thời gian và nguồn lực tập trung phát triển bộ sản phẩm phải nói là rất có chiều sâu, và tôi có thể nhìn ra được tiềm năng của những sản phẩm được phát triển đó. Nhưng khi họ chia sẻ về chiến lược đi vào thị trường để thu hút những khách hàng đầu tiên sử dụng, bằng chiến lược truyền thông tốn kém so với nguồn lực hiện có của startup, cùng với câu hỏi còn bỏ ngỏ về tính hiệu quả thực sự của những chiến lược này, trong việc thu hút đúng tập khách hàng mục tiêu cần thiết cho startup đó tìm thấy được PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường ở giai đoạn đầu. Nhận thấy không chỉ là vấn đề của riêng startup đó, mà có nhiều startup khác cũng gặp phải. Có lẽ vẫn có nhiều startup, có tư duy giống như nhiều doanh nghiệp truyền thống khác, là mỗi khi có sản phẩm trong tay, làm sao để bán được sản phẩm đó thì điều đầu tiên nghĩ tới là cần chạy quảng cáo tiếp thị. Nhưng với startup ở giai đoạn sớm cần có những chiến lược phân phối rất khác. Peter Thiel - nhà sáng lập của PayPal và quỹ đầu tư Founders Fund, đã từng có câu nói nổi tiếng: “Most businesses actually get zero distribution channels to work. Poor distribution — not product — is the number one cause of failure.” Điều này cho thấy sự thật khốc liệt, nan giải đến từ bài toán Distribution, có thể đánh gục bất kì một startup nào. Mặt khác, trong cuốn sách nổi tiếng The Lean Startup, tác giả có đề cập tới quy tắc 50:50, cho thấy vai trò quan trọng ngang nhau của mục tiêu phát triển sản phẩm và phân phối sản phẩm đó. Tuy nhiên, thực tế bấy lâu nay Distribution thường bị bỏ quên hoặc đánh giá thấp so với việc phát triển sản phẩm. Nhưng có một sự thật thú vị là, khi phải lựa chọn giữa Product và Distribution, với các nhà sáng lập lần đầu khởi nghiệp sẽ thường chọn Product - sản phẩm. Còn với những nhà sáng lập “lão làng” với nhiều kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó sẽ lựa chọn Distribution. Thực tế, lợi thế về sản phẩm thường khó duy trì được lâu, vì sản phẩm, đặc biệt là phần mềm, thường dễ bị sao chép bởi đối thủ sau đó. Trong khi đó, một khi startup có thể xây dựng được lợi thế Distribution - phân phối cho mình, lợi thế này mạnh và khác biệt tới mức khó có thể bị “commoditize” – phổ thông hoá, khi có thể dễ dàng bị đối thủ sao chép. Mặt khác, trong bối cảnh ra tăng tính cạnh tranh hiện thị quảng cáo trực tuyến trên các nền tảng mạng xã hội, đẩy chi phí CAC trở nên đắt đỏ hơn, hay nói cách khác là hiện tượng “lạm phát CAC”, khiến việc chạy quảng cáo của startup để thu hút khách hàng ngày càng giảm đi tính hiệu quả. Có thể nói hiện tượng “lạm phát CAC” đã đẩy chi phí thu hút khách hàng ngày càng ra tăng, thậm chí còn “ăn vào” cả biên lợi nhuận trên mỗi giao dịch của startup. Đây chính là thách thức dành cho startup ở giai đoạn đầu, với nguồn lực hữu hạn của mình, thực sự không cho phép startup theo đuổi những chiến dịch quảng cáo trả tiền một cách tốn kém mà không chắc chắn tính hiệu quả bền vững của nó. Điều này cũng đòi hỏi startup cần phải có những cách tiếp cận xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm sắc sảo và hiệu quả hơn. Do đó, tôi đã không ngừng tìm kiếm những lời giải quan trọng cho bài toán phân phối dành cho các startup ở giai đoạn sớm, để có thể tham khảo và áp dụng thành công. Cuối cùng sau tất cả những nỗ lực không mệt mỏi đó trong tháng 7 vừa qua, tôi đã gói ghém những lời giải này trong 9 bài viết dưới đây: Bài toán Distribution #1: Những nguyên tắc quan trọng giúp startup đi tìm lời giải cho bài toán đưa sản phẩm tới khách hàng hiệu quả (Phần 1) Bài toán Distribution #2: Những nguyên tắc quan trọng giúp startup đi tìm lời giải cho bài toán đưa sản phẩm tới khách hàng hiệu quả (Phần 2) Bài toán Distribution #3: Xây dựng chiến lược tạo nam châm hút lead cho startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #4: Chia sẻ về bài học tối ưu tỉ lệ conversion dành cho startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #5: Những “cái bẫy” thường gặp trong quá trình phân phối sản phẩm của startup ở giai đoạn sớm Bài toán Distribution #6: Đi tìm Distribution Market Fit cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Figma Bài toán Distribution #7: Bài học về The Power Law of Distribution dành cho startup trước và sau khi đạt được PMF, nhìn từ case BuyMed Bài toán Distribution #8: Chiến lược xây dựng Sales Flywheel hiệu quả vượt trội, nhìn từ case HubSpot, Kamereo và M Village Bài toán Distribution #9: Hiện tượng “lạm phát CAC” và chiến lược phân phối “chống lạm phát” dành cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case Fundiin và Rootopia Xin cám ơn và tạm biệt tháng 7 với nhiều sự kiện và bài học ý nghĩa nhé! Thực sự nhìn lại những tháng ngày đi cùng với startup này, tôi cảm thấy chính bản thân mình cũng trưởng thành hơn rất nhiều. Tôi vô cùng trân trọng, từng thách thức và cơ hội được được lăn xả đi tìm lời giải cùng với startup của mình. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 8 tới, với nhiều bài học ý nghĩa hơn nữa nhé!!

Đến hẹn lại lên, xin chào các bạn! Mới đó quay đi ngoảnh lại, tháng 6 qua đi thật nhanh! Có lẽ cảm giác này có được là vì tôi đã có một tháng 6 thật sự bận rộn, với nhiều hoạt động sôi nổi, cùng với rất nhiều bài học ý nghĩa để chiêm nghiêm và chia sẻ. Như mọi dịp cuối tháng, tôi đã dành thời gian ngồi nhìn lại, tổng hợp những bài học quan trọng trong các bài viết Daily Blog trong một tháng qua của mình, bằng một bài Monthly Review này. Hi vọng, các bạn dù có bỏ lỡ lịch hẹn Daily catchup với tôi vì bận rộn, cũng sẽ có thể dễ dàng zunzun catchup thông qua bài viết tổng hợp này nhé! Suy nghĩ về câu nói “Giao toà nhà cho M Village vận hành, tôi có thể yên tâm ngủ ngon” của chủ nhà Ngày đầu tiên của tháng 6, tôi được mời tham dự sự kiện ra mắt dịch vụ lưu trú ngắn hạn mang tên Signature by M Village ngay tại trung tâm thành phố Sài Gòn. Đầu tư và đồng hành với M Village hơn 1 năm nay, chứng kiến bản lĩnh, năng lực của đội ngũ M Village đưa công ty phát triển không ngừng, khiến tôi rất vui và tự hào. Tại sự kiện, tôi may mắn được trò chuyện với nhiều anh chị, là đối tác chủ nhà hiện tại của M Village. Và câu nói “Giao toà nhà cho M Village vận hành, tôi có thể yên tâm ngủ ngon” từ họ, khiến tôi, với góc nhìn của một nhà đầu tư khởi nghiệp, đã có nhiều suy nghĩ về lợi thế cạnh tranh và chiến lược phát triển của M Village trong dài hạn. Tôi đã chia sẻ suy nghĩ của mình trong bài Daily Blog trong ngày hôm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Một phần chia sẻ trong bài viết này đã được đăng trên Báo Đầu Tư, Vietnamnet. Xin cám ơn quý báo vì luôn ủng hộ và chia sẻ lại nội dung bài viết của tôi nhé! Chuỗi bài viết về Bài toán tăng Bottom-line cho startup ở giai đoạn sớm Tại sao lại là Bottom-line? Startup nay đã qua cái thời dòng tiền dễ dãi với việc dùng tiền để đẩy tăng trưởng top-line (doanh thu) bằng mọi giá. Trái lại, trong bối cảnh mùa đông gọi vốn với dòng tiền đầu tư khan hiếm như hiện nay, đã buộc startup ở mọi quy mô, cần phải làm chủ vận mệnh của mình, duy trì huyết mạch là dòng tiền trong công ty của mình, tránh phụ thuộc quá nhiều vào dòng tiền từ bên ngoài như từ nhà đầu tư. Để làm được như vậy, startup cần tập trung vào bottom-line, hướng tới việc đưa công ty có lãi càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, có một điều cũng quan trọng không kém là việc tập trung vào Bottom-line này cần không được làm mất đi động lực tăng trưởng của startup, đặc biệt là với startup ở giai đoạn sớm đang còn đi tìm PMF. Bài toán tăng Bottom-line #1: Chia sẻ về cách tiếp cận công thức hoá để tìm ra các thành tố giúp tăng lợi nhuận bền vững cho startup ở giai đoạn sớm Để tránh việc chúng ta chỉ có thể tìm ra lời giải chung chung, trên về mặt của vấn đề tăng lợi nhuận doanh nghiệp, kiểu như “Tăng thu- Giảm chi”, chúng ta cần những lời giải cụ thể và thiết thực nhất. Tôi tin rằng, chúng ta có thể có cách tiếp cận khác hiệu quả hơn, thông qua công thức hoá lợi nhuận của startup mình, tìm ra trong công thức đó các KSF (Key Success Factor) - các thành tố giúp gia tăng hiệu quả nhất lợi nhuận của startup, phù hợp với từng giai đoạn và nguồn lực của các startup. Trong khuôn khổ các bài viết trong chuỗi series Bài toán tăng Bottom-line này, tôi muốn tập trung vào các startup ở giai đoạn sớm khi vẫn còn đang đi tìm PMF (Product Market Fit - Sản phẩm phù hợp với thị trường). Ở đó, mỗi bài viết tiếp theo trong chuỗi series này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích cách áp dụng từng thành tố đi kèm với case study thực tế. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #2: Customer Retention - KSF giúp startup tăng thu hiệu quả ở giai đoạn sớm, nhìn từ case của Kamereo Tiếp nối hành trình đi tìm lời giải cho bài toán tăng Bottom-line, tôi đã tìm ra một thành tố - Customer Retention, là KSF giúp startup tăng thu hiệu quả dù ở giai đoạn sớm, cùng với case study của Kamereo. Customer Retention là chỉ số cho thấy khả năng thuyết phục người dùng mua, sử dụng dịch vụ và quay lại trong một khoảng thời gian nhất định của startup. Đây được coi là một trong những chỉ số quan trọng nhất để xây dựng một công ty khởi nghiệp lành mạnh về tài chính, phát triển bền vững. Trong bài viết của mình, tôi đã chia sẻ về 5 bước quan trọng, để giữ chân được khách hàng, giống với việc để tổ chức một buổi tiệc thành công giữ chân được khách mời của mình tham gia. Từ đó, nhằm giúp mọi người có thể hiểu chi tiết hơn về cách áp dụng 5 bước kể trên, tôi đã chia sẻ case study của Kamereo - là một trong những startup mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #3: Conversion Rate - KSF giúp startup ở giai đoạn sớm tăng thu giảm chi hiệu quả, nhìn từ case của BuyMed trong quá trình đi tìm PMF Tiếp nối chuỗi bài viết này, tôi đã chia sẻ về một KSF nữa giúp startup ở giai đoạn sớm tăng thu, giảm chi hiệu quả, từ đó là tăng Bottom-line cho startup. Đó là Conversion Rate. Tôi đặc biệt thích cách đặt tên The Power Law of CRO - Định luật luỹ thừa của việc tối ưu tỉ lệ chuyển đổi của Conversion Rate Experts, khi phân tích phép tính giả định đơn giản là nếu tăng tỉ lệ chuyển đổi lên hai lần, thì không chỉ giúp tăng doanh thu gấp đôi, mà còn có thể tối ưu được tổng chi phí bao gồm chi phí thu hút khách hàng (CAC), chi phí biến đổi như giá vốn bán hàng, chi phí dịch vụ chăm sóc khách hàng,…do tính kinh tế tăng theo quy mô số lượng giao dịch (Economic of scales), từ đó có thể giúp tăng lợi nhuận Bottom-line ở cấp số nhân. Tôi đã tìm thấy 3 điều cơ bản nhưng vô cùng quan trọng, có thể thách thức sự kiên nhẫn của bất kỳ startup nào, nhưng có giá trị sâu sắc trong việc giúp startup, không chỉ tăng tỉ lệ chuyển đổi, mà còn góp phần giúp startup tìm ra PMF cho mình. Trong bài viết của mình, tôi cũng có chia sẻ về case BuyMed trong việc tối ưu tỉ lệ chuyển đổi khách hàng có giao dịch từ mức khiêm tốn khoảng 2% ở những ngày đầu, lên tới mức 22% khi startup từng bước đạt được PMF cả về chiều sâu và chiều rộng sau này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #4: High value customer - Startup ở giai đoạn sớm cần kiên trì tập trung thu hút khách hàng có giá trị, nhìn từ case Selly và Fundiin Với các startup ở giai đoạn sớm, trên đường đi tìm PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường, startup sẽ thường trong trạng thái học hỏi, khám phá, thử nghiệm với nhiều nhóm khách hàng khác nhau, để xem đâu là nhóm phù hợp với startup của mình nhất. Việc này hoàn toàn hợp lý, nhưng cần phải được thực thi một cách hiệu quả và nhanh chóng. Ở giai đoạn sớm với sản phẩm chưa được hoàn thiện và nguồn lực còn hạn chế, startup không nên phân tán nguồn lực của mình quá lâu, vào nhiều phân khúc khách hàng cùng một lúc, chạy nhiều chiến dịch marketing đánh phủ rộng, để rồi thu hút nhiều khách hàng không phù hợp thực sự với sản phẩm dịch vụ của mình. Trong quá trình khám phá thử nghiệm này, startup cần nhanh chóng tìm ra chân dung khách hàng lý tưởng (ICP - Ideal Customer Profile) thuộc về nhóm khách hàng phù hợp có giá trị cao của mình. Một khi đã nhận diện ra được nhóm khách hàng có giá trị cao đó, startup sẽ cần tìm ra cách thu hút họ một cách hiệu quả. Tôi đã chia sẻ Case study về những cách startup thực tế đã tập trung như thế nào vào nhóm khách hàng giá trị cao này, từ 2 startup chúng tôi đã đầu tư và đồng hành tại Việt Nam, Đó là Selly và Fundiin. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #5: Operating Efficiency - nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của startup, nhìn từ case của BuyMed. Với mong muốn đào sâu để tìm ra cách tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hiệu quả, không những không làm mất đi mà còn tăng cường động lực phát triển cho startup, tôi đã chia sẻ về một KSF nữa trong bài Daily Blog của mình, đó là Operating Efficiency. Operating Efficiency - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, là khả năng tạo ra kết quả kinh doanh mong muốn đạt được, với ít nguồn lực phải bỏ ra nhất. Khi startup có tăng cường hiệu quả hoạt động của mình, có nghĩa là doanh nghiệp có thể đảm bảo vừa tăng doanh số trong khi vẫn có thể tối ưu nguồn lực của mình. Điều này cho phép startup có thể cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ tới khách hàng với mức giá hợp lý hơn, hoặc là bán ra với cùng mức giá nhưng có thể tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Tôi đã chia sẻ về thách thức cũng như nỗ lực của BuyMed trong việc tối ưu hiệu quả hoạt động của startup này từ giai đoạn sớm. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #6: Thay đổi tư duy phát triển từ Blitzscaling sang Fitscaling với chiến lược Controlled Growth dành cho startup Tôi tin rằng, chính những thách thức khó khăn kéo dài của thị trường tới nay, đã khiến startup không còn sự lựa chọn nào khác, là buộc phải thích ứng để tồn tại, với những thay đổi cơ bản mang tính bước ngoặt đột phá trong nhận thức tư duy và chiến lược phát triển của các nhà sáng lập startup. Đầu tiên, là thay đổi từ Blitzscaling sang Fitscaling, để hướng tới sự phát triển về chất, một cách phù hợp hơn và bền vững hơn. Tiếp theo là áp dụng linh hoạt thực hiện chiến lược “ Controlled Growth - Tăng trưởng có kiểm soát”. Trong bài viết của mình, tôi đã chia sẻ về tư duy và chiến lược mang tính nền tảng này, giúp các nhà sáng lập startup có thể tìm thấy cho mình những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line phù hợp với từng giai đoạn của startup mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #7: Startup làm sao để tối ưu chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của team? - bài học ý nghĩa từ case Selly Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, khi nhắc tới giảm chi, nhất là cắt giảm chi phí nhân sự, các nhà sáng lập thường mang trong mình cảm giác không mấy tích cực, khi phải đối mặt nhiều sự lựa chọn khó khăn và lo lắng về suy giảm tinh thần chiến đấu của team. Làm sao để cắt giảm chi phí nhân sự mà không làm giảm tinh thần chiến đấu của người ở lại? Thậm chí có cách làm ưu việt nào mà còn có thể làm tăng tinh thần chiến đấu cho họ hơn nữa để cùng đưa đoàn tàu startup đi qua hết đoạn đường khó khăn này? Tôi đã tìm thấy cách làm ưu việt này từ Selly - startup quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Giống như nhiều startup khác trong giai đoạn khó khăn chung hiện nay, nhà sáng lập Selly cũng đã phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong việc cắt giảm chi phí nhân sự. Cụ thể, startup đã tiến hành cắt giảm 30% chi phí nhân sự, nhưng không theo cách thông thường. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán tăng Bottom-line #8: Culture of Discipline - Xây dựng văn hoá kỉ luật tại startup từ giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village và Rootopia. Bền bỉ đi cùng với các nhà sáng lập trên hành trình đi tìm những lời giải quan trọng cho bài toán tăng lợi nhuận Bottom-line trong khi vẫn có thể tăng cường được nội lực cho startup để phát triển bền vững lâu dài, tôi rất vui mừng khi thấy chúng tôi có thể chạm tới bài viết thứ 8 trong chuỗi series này. Đây là “trùm cuối” quan trọng nhất, giúp startup tăng “Bottom-line” không chỉ theo nghĩa đen, mà còn theo nghĩa bóng ở tầng sâu sắc hơn. Đó chính là sự Kỉ luật. Sự kỉ luật giúp startup quản lý thời gian, quản lý tài chính, quản lý nhân lực một cách hiệu quả hơn khi thực thi triển khai bất kì một hoạt động trong tổ chức. Đây cũng chính là KSFs quan trọng cần có để giúp công ty có thể đạt được mục tiêu là tối ưu lợi nhuận của startup. Tôi đã chia sẻ suy nghĩ của mình, về một concept rất ý nghĩa trong cuốn sách Good To Great của Jim Collins, cùng với case study từ M Village và Rootopia về việc xây dựng văn hoá kỉ luật dành cho startup ở giai đoạn sớm trong bài viết của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chuỗi bài viết chia sẻ về sự Kỳ vọng và nỗ lực đi tìm sự Phù hợp của tôi Tôi luôn tin rằng, sự lựa chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Để có được sự lựa chọn đúng đòi hỏi nhiều nỗ lực tìm hiểu. Trước hết là hiểu mình về mục tiêu hướng đến và sau đó là hiểu đối phương ở kỳ vọng dành cho mình. Khi cả bên có sự phù hợp thực sự, thì việc còn lại chỉ là làm sao tập trung vào hiện thực hoá mục tiêu đó cùng với nhau khi đồng hành. Chiêm nghiệm về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm Với phương châm “Nơi nào có startup tốt, nơi đó có Zunzun đến" (Where there is a good startup, where Zunzun is coming”, đầu tháng 6 vừa qua tôi đã có một chuyến đi có thể nói là mạo hiểm theo đúng nghĩa đen, khi cùng nhà sáng lập và đồng đội băng qua những cánh rừng, con đường hiểm trở, vượt qua đêm tối để tới thăm một trong những cơ sở đầu nguồn phát triển sản phẩm của startup. Tôi đã viết chia sẻ về trải nghiệm này, cùng với đó là, chiêm nghiệm của tôi về những “điều mạo hiểm” thực sự trong nghề đầu tư mạo hiểm, và cách vượt qua chúng. Hi vọng, thông qua bài viết này, các nhà sáng lập có thể hiểu rõ được tâm huyết, sự lăn xả cũng như kỳ vọng của tôi khi đầu tư và đồng hành với startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chiêm nghiệm nghề VC: Cần những gì để được chọn làm nhà đầu tư dẫn dắt và thành viên BOD tại startup? Tháng 6 cũng có một ngày, có lẽ là một trong những ngày đáng nhớ nhất trong sự nghiệp làm nghề VC của tôi. Đó là ngày cùng lúc tôi nhận được hai lời mời đồng hành trở thành nhà đầu tư dẫn dắt vòng gọi vốn (Lead investor) và chính thức tham gia BOD, từ hai nhà sáng lập ưu tú của hai startup mà tôi luôn ủng hộ và trân trọng. Lời mời được chủ động nói ra từ chính các nhà sáng lập, đã khiến tôi rất bất ngờ, vui và cũng đồng thời khiến tôi suy nghĩ nhiều về ý nghĩa đằng sau, về những điều phù hợp cần thiết để được chọn làm nhà đầu tư dẫn dắt và thành viên BOD tại startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Startup-Investor-Fit: Chia sẻ về kỳ vọng của VC; đặc điểm ở startup và nhà sáng lập phù hợp mà tôi tìm kiếm để đầu tư đồng hành Tôi là một nhà đầu tư luôn coi trọng Founder-Investor-Fit, mong muốn đồng hành có ý nghĩa trên hành trình phát triển của startup. Tuy nhiên, không ít lần tôi gặp phải tình huống “lệch pha” về kì vọng từ phía các nhà sáng lập startup. Cụ thể là từ những nhà sáng lập muốn gọi vốn vì đơn giản muốn được sự “Validation” từ phía quỹ đầu tư VC, hay muốn startup có thêm nguồn lực dồi dào sau vòng gọi vốn để mở rộng trong khi sản phẩm chưa đạt được PMF, hay thậm chí là gọi vốn từ VC vì nhà sáng lập chỉ nhìn ra đó là sự lựa chọn duy nhất của startup. Để giảm bớt những kì vọng “lệch pha” này, tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của mình để các nhà sáng lập hiểu rõ hơn về kỳ vọng của nhau, để chúng ta có thể tìm thấy Startup-Investor-Fit. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Nghịch lý VC-driven Startup: Suy nghĩ về những điều quan trọng thực sự để startup phát triển bền vững Trong bối cảnh gọi vốn nhiều khó khăn hiện nay, tôi được chứng kiến một nghịch lý là có nhiều trường hợp các nhà sáng lập đã nỗ lực để có thể gọi vốn được bằng mọi cách, trong đó có cách biến thành VC-driven startup. Cụ thể là startup có thể sẵn sàng thay đổi mô hình kinh doanh, kế hoạch tài chính, kể cả những mục tiêu tham vọng đưa vào trong pitch deck, để phù hợp hơn với khẩu vị của nhà đầu tư mạo hiểm VC. Tôi cho rằng đây là một nghịch lý rất đáng tiếc, khi những thay đổi này lại không xuất phát từ những điều quan trọng thực sự với startup để phát triển. Điều này cuối cùng lại khiến startup không thể đi được đường dài. Để startup để đi được đường dài, phát triển bền vững được bằng nội lực của mình sau này, thì từ những ngày đầu tiên cần phải “driven” - có sự kết nối hướng tới những điều quan trọng nhất của mình. Đó là Mission, Customer, Product, Founder và Team. Để phát triển cần nhiều sự đánh đổi và hi sinh, nhưng tuyệt đối với những điều này startup không thể thoả hiệp. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Genesia Founders Gathering - Nơi chúng ta cùng đi tìm lời giải cho những bài toán khó của startup Tuần cuối tháng 6 Vừa qua, quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã tổ chức buổi Founders Gathering định kì mỗi quý một lần cùng với các nhà sáng lập startup quỹ đầu tư và đồng hành tại Việt Nam, với sự tham gia của các đồng nghiệp hoạt động ở các thị trường Nhật Bản, Ấn Độ, Indonesia. Tại đây chúng tôi đã có những chia sẻ vô cùng ý nghĩa, về những thách thức, những bài toán khó trong quá trình phát triển startup của mình. Thú vị là, không cần phải chờ tới buổi Gathering này, khi thực tế chúng tôi đã cùng đồng hành với nhau để chia sẻ, hợp tác, cùng đi tìm những lời giải cho những bài toán khó của startup. Tất cả đều được tôi nâng niu trân trọng “gather” tập hợp lại thành những bài học có thể chia sẻ bằng những bài viết Daily Blog trên Zunzunstartups mỗi ngày của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Xin cám ơn và tạm biệt tháng 6 đã cho tôi rất nhiều cơ hội được lăn xả, đồng hành với startup của mình! Thực sự, sau những ngày tháng bận rộn này, giờ được ngồi nhìn lại hành trình một tháng vừa qua, với rất nhiều chiêm nghiệm, bài học ý nghĩa kể trên, tôi thực sự cảm thấy hạnh phúc. Và sẽ càng hạnh phúc hơn nữa, khi những chia sẻ của tôi được lan toả tới mọi người, để chúng ta cùng nhau học hỏi và phát triển hơn nữa qua mỗi ngày, mỗi tháng cùng với Zunzunstartups. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 7 tới, với nhiều bài học để phát triển hơn nữa nhé!!

Xin chào các bạn! Đến hẹn lại lên, trong những ngày cuối tháng 5 này, tôi đã dành thời gian ngồi nhìn lại, tổng hợp những bài học quan trọng, được truyền tải thông qua các bài viết Daily Blog mỗi ngày của mình. Từ đó, tôi đã chọn ra những bài viết nổi bật trong tháng, gói ghém lại trong bài Monthly Review này để gửi tới các bạn. Hi vọng, đây sẽ là bài viết tổng hợp ý nghĩa nhất, giúp các bạn dù bận rộn cũng có thể cùng catchup lại với Zun trong một tháng qua, để chúng ta cùng nhau học hỏi, cùng nhau tiến bộ hơn qua mỗi tháng nhé! BuyMed: Chúng ta cùng nhau “Just Keep Fighting” nhé! Vừa qua, tôi rất vui mừng được tham gia lễ kí kết hợp đồng đầu tư giữa BuyMed và 2 quỹ đầu tư UOB Venture Management đến từ Singapore và Development Finance Corporation (DFC) đến từ Mỹ. Tại đây, BuyMed đã chính thức kết thúc vòng gọi vốn Series B, oversubscribed, huy động tổng cộng 51.5 triệu USD. Trong bối cảnh khó khăn chung của “mùa đông gọi vốn” hiện nay, thì có thể nói BuyMed đã trở thành sự khích lệ, nguồn cảm hứng rất lớn tới hệ sinh thái startup Việt Nam. Tôi không chúc mừng tới đội ngũ sáng lập nhiều, mà chỉ động viên đội ngũ như mọi lần, rằng hãy cùng Keep Fighting nhé!! Thực sự, trong quá trình đồng hành, tôi đã được học hỏi rất nhiều từ BuyMed, và đồng thời cũng ghi lại những bài học này, với mong muốn lan toả hơn nữa tới cộng đồng startup ở Việt Nam. Nhân dịp BuyMed kết thúc vòng gọi vốn series B vừa qua, tôi đã tổng hợp 8 bài viết của mình, chia sẻ về hành trình phát triển của BuyMed. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Genesia Ventures: Thông báo hoàn tất gọi vốn 110 triệu USD cho Fund 3 của quỹ! Ngày 10 tháng 5 vừa qua, quỹ đầu tư Genesia Ventures chúng tôi vui mừng thông báo, quỹ đã chính thức hoàn tất gọi vốn cho Fund thứ 3 của mình, với tổng số vốn gọi được là 15 tỉ Yên (tương đương với 110 triệu USD). Thực sự, trong bối cảnh khó khăn chung của thị trường với dòng tiền ngày càng trở nên đắt đỏ và khan hiếm như hiện nay, thì với việc hoàn tất gọi vốn cho Fund thứ 3 này của quỹ là một điều rất đáng trân trọng. Tôi muốn chia sẻ lòng biết ơn và sự quyết tâm mạnh mẽ, để từng bước hiện thực hoá tầm nhìn, mục tiêu và sự kỳ vọng gửi gắm của tất cả các đối tác đầu tư tại Genesia Ventures, thông qua bài viết Daily Blog chính thức của mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Đồng thời, xin cám ơn các quý báo đã ủng hộ, tích cực chia sẻ thông tin từ bài viết trên của tôi vừa qua nhé! (Vietcetera, Báo Đầu Tư, Vietnam Investment Review, The Business Times, The Leader,…) Chuỗi bài viết về Bài toán Lựa chọn khách hàng: #1: Suy nghĩ về việc đi tìm đúng phân khúc khách hàng đầu tiên cho startup Trong quá trình thảo luận với nhiều startup ở giai đoạn đầu, tôi nhận ra rằng startup dễ sa vào một “cái bẫy”. Đó là phải cho nhà đầu tư thấy startup có thể cung cấp dịch vụ tới nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, càng nhiều thì càng cho thấy tiềm năng tăng doanh thu và mở rộng quy mô của startup. Tuy nhiên, trên thực tế đây lại là “cái bẫy” dành cho startup, khi không hiểu được đâu là phân khúc khách hàng tốt và phù hợp nhất trong từng giai đoạn của startup, đặc biệt là trong giai đoạn đầu với nguồn lực còn hạn chế. Việc không tập trung vào đúng phân khúc khách hàng, sẽ khiến startup khó có thể triển khai hiệu quả chiến lược phát triển sản phẩm và GTM để đạt được PMF trong nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Tại sao startup ở giai đoạn sớm nên cẩn thận với tập khách hàng “Low Hanging Fruit”? Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi cũng nhận thấy có nhiều công ty dễ sa vào một “cái bẫy” nữa, mang tên Low Hanging Fruit - bằng việc vội vàng tập trung thu hút khách hàng “dễ hái” nhất một cách nhanh nhất với ít nỗ lực nhất có thể. Khi được đặt trong bối cảnh nguồn lực rất hạn chế của startup ở giai đoạn đầu, thì việc lựa chọn tập khách hàng này thường được coi là điều tất yếu trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi tiếp xúc với các nhà đầu tư, trước áp lực phải gây ấn tượng rằng startup đã có “traction” thì đây lại càng trở thành tất yếu của startup. Tuy nhiên, tôi tin rằng “cái bẫy” của việc lựa chọn này có thể khiến startup phải trả giá lớn. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Suy nghĩ về cách chọn phân khúc thị trường của startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case của M Village Tiếp nối bài viết Tại sao startup ở giai đoạn sớm nên cẩn thận với tập khách hàng “Low Hanging Fruit”? trong series Bài toán lựa chọn khách hàng, tôi muốn chia sẻ về case study M Village - một trong những startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam trong việc lựa chọn phân khúc “High Hanging Fruit” từ những ngày đầu tiên của mình. Dù cho có nhiều ý kiến cho rằng đây là phân khúc khó scale tại Việt Nam, nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy. Lý do vì sao? Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Ý nghĩa của việc xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn sớm, nhìn từ case M Village Trong quá trình tiếp xúc với nhiều startup ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra luôn có một khoảng cách lớn về nhận thức và kỳ vọng giữa các nhà sáng lập và các nhà đầu tư về khả năng mở rộng (Scalability) cùng với quy mô thị trường (Market size) của startup. Chính những khoảng cách này đã tạo ra những áp lực không cần thiết, khiến startup vội vàng mở rộng ra nhiều phân khúc khách hàng một cách không hiệu quả trong khi nguồn lực vẫn còn hạn chế, và chưa có nền tảng vững chắc ở giai đoạn đầu. Để tránh bị rơi vào thực trạng đáng tiếc này, tôi đã chia sẻ về tư duy xây dựng Atomic Network cho startup ở giai đoạn đầu, và chia sẻ case M Village về cách startup này đã áp dụng tư duy xây dựng Atomic Network ở giai đoạn sớm để mở rộng hiệu quả sau này. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Chuỗi bài viết về bài toán Xây dựng MOAT cho Startup ở giai đoạn sớm: Đầu tiên chúng ta cùng hiểu qua khái niệm cơ bản của MOAT, làm tiền đề cho các chia sẻ của tôi trong chuỗi series bài viết về đề tài xây dựng MOAT nhé! MOAT được trực dịch ra trong tiếng Việt là con hào, được mô tả tượng hình là một rãnh nước sâu vây quanh ngăn cách một toà lâu dài bên trong với thế giới bên ngoài. Con hào này càng sâu và rộng thì việc tấn công chiếm lấy lâu đài thành công lại càng trở nên khó khăn. Đây là hình ảnh ẩn dụ cho nguyên tắc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp có thể bảo vệ mình trước mọi đối thủ từ bên ngoài. Những lợi thế cạnh tranh này cần phải chất lượng, có giá trị trong dài hạn, theo thời gian trở thành điều mà không một đối thủ nào có thể sao chép được. Với startup, ở giai đoạn đầu của mình với nguồn lực còn nhiều hạn chế, trong khi quy mô và sức ảnh hưởng trên thị trường còn nhỏ bé, cùng nhắm tới một thị trường mục tiêu hấp dẫn, nơi mà các đối thủ khác từ nhỏ tới lớn, thậm chí rất lớn luôn lăm le tấn công, thì đâu là những viên gạch đầu tiên của MOAT startup cần có từ những ngày đầu của mình? #1: Suy nghĩ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm Tôi có niềm tin mãnh liệt rằng, viên gạch đầu tiên để xây MOAT của startup cần nằm ở chính nhà sáng lập. Vừa qua tôi có dịp được ngồi ăn tối với nhà sáng lập Homma Takuya và các thành viên chủ chốt của Manabie tại Việt Nam. Từ đây, tôi được quan sát sâu hơn về khả năng thu hút và giữ chân nhân tài của anh. Trong thế giới startup, mọi người thường hay nghĩ MOAT - con hào kinh tế - lợi thế cạnh tranh dài hạn, là điều gì đó cần nhiều thời gian để xây dựng, do đó chỉ dành cho các startup ở quy mô lớn sau này. Tôi thì có suy nghĩ rằng, những nhà sáng lập bản lĩnh sẽ luôn ý thức xây dựng MOAT cho startup mình từ những ngày đầu tiên. Để bắt đầu cho series mới về Bài toán xây dựng MOAT dành cho startup ở giai đoạn sớm, tôi đã chia sẻ về năng lực thu hút và giữ chân nhân tài của nhà sáng lập Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Suy nghĩ về việc xây dựng văn hoá startup từ giai đoạn sớm Khi nhắc về MOAT, mọi người thường nhắc về những “big word” như Network Effects, Branding, Switching Costs, Economies of Scale,…là những khái niệm thường sẽ chỉ dành cho startup ở giai đoạn đã đạt được quy mô lớn. Vậy còn startup ở giai đoạn sớm thì sao? Là nhà đầu tư khởi nghiệp đồng hành với startup ở giai đoạn hạt giống, tôi luôn đau đáu suy nghĩ làm sao để startup có thể từng bước vững chắc xây dựng được lợi thế MOAT, là tiền đề để doanh nghiệp phát triển bứt phá và bền vững sau này. Tôi tin rằng, nếu như so sánh một tổ chức như là cơ thể một con người, thì văn hoá tổ chức được coi như là linh hồn của con người. Ở đó bao gồm nhận thức, niềm tin, giá trị cốt lõi và mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến. Đây được coi là cái gốc quan trọng có khả năng chi phối quyết định, hình thành thói quen và hành động mỗi ngày của mỗi người làm việc ở trong đó. Do đó, tôi đã chia sẻ về vai trò xây dựng văn hoá, là cái gốc quan trọng tạo nên MOAT của startup. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Suy nghĩ về “Customer Obsession as a MOAT" cho startup ở giai đoạn sớm nhìn từ case của Amazon Trong quá trình thảo luận với nhiều nhà sáng lập startup thành công ở giai đoạn sớm, tôi nhận ra ở họ có một điểm chung đến từ tư duy “Customer Obsession as a MOAT", được lấy cảm hứng từ nhà sáng lập Jeff Bezos của Amazon. Có nhiều cách để startup tập trung vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể, startup có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh, hay tập trung vào sản phẩm, tập trung vào công nghệ hạ tầng, hoặc tập trung vào mô hình kinh doanh đột phá của mình. Nhưng theo quan điểm của Jeff Bezos, ông cho rằng tập trung mạnh mẽ vào khách hàng là một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp duy trì hoạt động phát triển bền vững của mình. Tôi cũng tin rằng, tinh thần hướng về khách hàng tới mức ám ảnh một cách tích cực, sẽ giúp startup không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, không ngừng sáng tạo ra những giá trị mới, từng bước thu hút chinh phục và giữ khách hàng ở lại sử dụng trung thành sản phẩm của mình. Đặc biệt, trong cuộc cạnh tranh không công bằng về nguồn lực, với nhiều hạn chế dành cho startup ở giai đoạn sớm, thì chính tư duy mang tinh thần Customer Obsession này, sẽ giúp startup có thể tạo ra được khoảng cách khác biệt với các đối thủ còn lại, để từ đó xây dựng được lợi thế cạnh tranh MOAT của mình theo thời gian. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Suy nghĩ về “SPEED as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Tiếp nối những chuỗi suy nghĩ đau đáu của tôi về những điều quan trọng giúp startup đặt được những viên gạch đầu tiên để xây dựng MOAT cho mình, tôi đã chia sẻ về vũ khí mang tên SPEED - tốc độ dành cho startup ở giai đoạn sớm và cách tiếp cận cơ bản tạo ra lợi thế tốc độ này trong việc ra quyết định và thực thi quyết định hiệu quả tại startup. Tôi tin rằng, khi mọi thứ khác là bằng nhau, thì các công ty nhanh hơn cả trong mọi thị trường thường có lợi thế để thắng. Đặc biệt hơn nữa, với startup càng ở giai đoạn sớm, khi nguồn lực còn nhiều hạn chế, và cơ cấu hoạt động tổ chức còn tinh giản thì lại càng phải mài sắc “vũ khí” mang tên “Tốc độ” này, để có thể bứt phá đón lấy cơ hội phát triển cho mình. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #5: Suy nghĩ về “Atomic Network Effect as a MOAT” ở startup giai đoạn sớm Có thể nói Network Effect - Hiệu ứng mạng, là một thành tố không thể thiếu để xây dựng MOAT - lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ một doanh nghiệp startup về công nghệ nào hiện nay. Hiệu ứng mạng là hiện tượng xảy ra khi sự gia tăng số lượng người dùng tham gia nền tảng, sử dụng sản phẩm và dịch vụ, sẽ kéo theo sự gia tăng về giá trị, tạo sự gắn bó của khách hàng cho chính nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đó. Tuy nhiên để xây dựng được hiệu ứng mạng đó hoạt động một cách có ý nghĩa, thì nền tảng cần phải đạt được một số lượng người tham gia nhất định. Để làm được như vậy, thì startup cần phải có đủ nguồn lực để giải quyết được bài toán “Con gà - Quả trứng” đầu tiên. Nhưng startup ở giai đoạn sớm, hoạt động với quy mô nhỏ, với nguồn lực hạn chế, sản phẩm đang trong quá trình hoàn thiện thì làm sao có thể xây dựng được Network Effect cho mình? Đau đáu với câu hỏi này, cuối cùng tôi cũng đã tìm thấy được cách tiếp cận hiệu quả cho startup ở giai đoạn này, nằm ở Atomic Network Effect. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bonus: 2 bài viết mở màn và kết thúc chuỗi series Bài toán xây dựng MOAT #0: Suy nghĩ về MOAT trong nghề VC Vừa qua, tôi đã có một buổi lunch meeting rất ý nghĩa với một trong các đồng sáng lập của startup quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư ở Việt Nam. Điều ý nghĩa làm tôi ấn tượng nhất là khi chúng tôi thảo luận về MOAT - Lợi thế cạnh tranh bền vững của nghề VC, trong bối cảnh thị trường trầm lắng phải chứng kiến nhiều sự ra đi lặng lẽ của các VC trên thế giới, cũng như chúng kiến một làn sóng các nhà sáng lập startup sau exit đã tham gia nghề VC. Câu chuyện sâu sắc khiến tôi suy nghĩ suốt cả chặng đường về, và tôi đã chia sẻ một vài suy nghĩ của mình về đề tài ý nghĩa này trong bài Daily Blog hôm đó. Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #6: Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC Nếu như bài viết Daily Blog trước của tôi chia sẻ “Suy nghĩ về MOAT trong nghề VC” là bài mở màn cho chuỗi bài viết về series Bài toán xây dựng MOAT cho các startup ở giai đoạn sớm, thì tôi tin rằng không có đề tài nào hoàn hảo hơn để khép lại chuỗi series này bằng bài Daily Blog ngày hôm nay của tôi, bằng đề tài “Suy nghĩ về Network Effect trong nghề VC”. Có thể nói, VC là một mô hình kinh doanh rất khó scale. Tuy nhiên, bản thân là người tâm huyết theo đuổi con đường VC, luôn đau đáu suy nghĩ về xây dựng lợi thế phát triển bền vững trong nghề, và được truyền cảm hứng từ nhiều startup, tôi cũng luôn mong muốn tìm kiếm cách xây dựng Network Effect trong nghề này cho mình. Thật ra, công thức xây dựng này tưởng đơn giản mà lại khó thực hiện một cách kỷ luật và bền bỉ. Đó là, Keep fighting!! - trong việc tiếp tục tìm ra, tiếp tục đầu tư vào các công ty tiềm năng nhất, tiếp tục lăn sả hỗ trợ các công ty đó tới ngày thành công!! Xin mời mọi người quan tâm đón đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tạm biệt tháng 5 rực rỡ với rất nhiều bài học ý nghĩa được chia sẻ ở trên nhé! Tôi thực sự rất vui khi mình cơ hội được lăn sả, trải nghiệm và học hỏi mỗi ngày cùng với các startup của mình. Để từ đó, tôi có thể chia sẻ những bài học quan trọng này tới các bạn, tới nhiều người hơn nữa trong hệ sinh thái startup, để chúng ta cùng nhau học hỏi và phát triển. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 6 sắp tới, rực rỡ hơn nữa nhé!!

Xin chào các bạn! Tháng 4 này chính là tháng đánh dấu tròn 4 năm tôi bền bỉ chạy bền với nghề đầu tư khởi nghiệp và cũng ngần đó thời gian tôi kiên trì hoạt động viết chia sẻ nội dung đề tài startup trên trang zunzunstartups. Thông thường, tôi sẽ dành những ngày cuối tháng để nhìn lại những hoạt động của mình vừa qua, từ đó tìm ra cho mình những chiêm nghiệm cùng với những bài học quan trọng giúp bản thân mình hoàn thiện tốt hơn. Nhân dịp ngày cuối cùng của tháng 4 đặc biệt này, tôi quyết định sẽ “update” lại chuyên mục Monthly Blog, thành Monthly Review - sẽ là nơi tôi tổng hợp chia sẻ lại những bài học của mình, được truyền tải thông qua các bài viết Daily Blog nổi bật trong tháng của mình tới các bạn. Hi vọng, đây sẽ là chuyên mục giúp các bạn cùng catchup lại với Zun trong một tháng qua, để chúng ta cùng nhau học hỏi, để cùng tiến bộ hơn qua mỗi tháng nhé! Nếu các bạn theo dõi thường xuyên các bài viết Daily Blog của tôi, sẽ nhận ra tháng 4 này tôi đã có thực hiện một thử nghiệm quan trọng về nội dung cho các bài viết của mình. Đó chính là, tạo ra các bài viết theo series - chủ đề quan trọng, từ đó là chia nhỏ ra các bài viết theo ngày. Đây là cách tôi muốn đảm các bài viết theo các chuyên đề này có đủ chiều sâu, và đồng thời đảm bảo tính cô đọng để đọc không hết 3 phút trong khuôn khổ một bài Daily Catchup. Những đề tài này đều là những bài toán lớn của startup, mà tôi luôn nđau đáu suy nghĩ lời giải cùng với các nhà sáng lập startup mà mình có cơ hội được gặp và thảo luận trong tháng vừa qua. Cụ thể là, Bài toán về Xây dựng sản phẩm, Bài toán Đồng sáng lập, Bài toán Core Values, Bài toán Giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư. Trong bài viết Monthly Review của tháng 4 này, tôi xin phép được chia sẻ lại các bài viết nổi bật về những bài toán kể trên nhé! Bài toán Build Product: #1: Time-to-Market và cách BuyMed đưa sản phẩm ra mắt thị trường Time-to-Market (TM) rất cần sự cân bằng. Quá vội vã hay quá chậm chạp trong việc ra mắt sản phẩm trên thị trường cũng đều có thể khiến startup thất bại. Trên thực tế là startup chúng ta không thể biết khi nào sản phẩm của mình đạt được điểm hoàn hảo. Chỉ có khách hàng có thể giúp chúng ta đi tìm thấy điều đó. Nhưng phải xuất phát từ đúng khách hàng với đúng cách chiến lược tiếp cận. Trong quá trình phát triển sản phẩm, từ những ngày đầu tiên với những tính năng cơ bản ban đầu, tới sau này với việc phát triển thêm các tính năng mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đội ngũ xây dựng sản phẩm của BuyMed luôn đặt ra TM là đúng 3 tháng để hoàn thành xây dựng sản phẩm theo phiên bản MVP. Không muộn hơn, đúng sau 3 tháng, sẽ mang sản phẩm tới trình bày giới thiệu với 100 nhóm khách hàng “Innovator” của mình. Họ là những người yêu thích, nhiệt tình ủng hộ sản phẩm của BuyMed. Từ việc họ sử dụng sản phẩm, tới thách thức tiếp theo là liệu họ có sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm không. Nếu như trong nhóm 100 khách hàng “Innovator” này, có 2~3 khách hàng đồng ý trả tiền thì đây là tín hiệu tốt để đội ngũ phát triển sản phẩm hoàn chỉnh hơn từ phiên bản MVP đó. Còn nếu không có một khách hàng nào đồng ý trả tiền, thì đội ngũ sẽ kiểm tra lại giả thiết ban đầu xây dựng sản phẩm của mình, thu nhận thêm các feedback đóng góp từ khách hàng, để đội ngũ bắt đầu lại chu trình phát triển sản phẩm của mình. Việc kỉ luật đặt ra đúng 3 tháng bằng mọi cách để mang sản phẩm ra thị trường của BuyMed, cho thấy startup này luôn mong muốn được lắng nghe sớm phản hồi từ khách hàng để từ đó đội ngũ có thể nhanh chóng tập trung vào hoàn thiện sản phẩm của mình hơn nữa. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Xây dựng “Killer Feature” trên hành trình đi tìm PMF của startup Killer Feature được coi là tính năng đột phá có vai trò đặc biệt, khiến sản phẩm của startup nổi bật hơn so với các đối thủ khác trên thị trường. Tính năng này giúp khách hàng yêu thích sản phẩm của bạn hơn, từ đó là liên tục quay trở lại sử dụng, gắn bó với sản phẩm. Đây chính là tiền đề giúp sản phẩm tìm thấy được Product Market Fit - sản phẩm phù hợp với thị trường. Killer Feature này thường mang những đặc tính cơ bản và quan trọng như mang lại sự tiện lợi, dễ dàng sử dụng, tiết kiệm thời gian, tạo sự thích thú khi trải nghiệm sử dụng của khách hàng. BuyMed cũng đã có được cho mình những Killer Feature, giúp startup này lần lượt đạt được PMF trên từng phân khúc khách hàng của mình theo từng giai đoạn. Trong đó, đặc biệt, Killer Feature đầu tiên mà BuyMed xây dựng được là tính năng có thể nhanh chóng nhập tên sản phẩm thuốc để khách hàng của mình có thể tìm thấy thông tin sản phẩm và hoàn tất việc đặt mua hàng tiện lợi. Như các bạn có thể hình dung ra, tên của các loại thuốc thường rất dài và phức tạp, nên khó nhớ hết một cách đầy đủ tên gọi sản phẩm, và khiến việc nhập đầy đủ tên sẽ mất thời gian. Thấu hiểu được “ma sát” trong trải nghiệm nhập tên sản phẩm khi đặt đơn của khách hàng, BuyMed đã phát triển tính năng đắc lực hỗ trợ khách hàng có thể nhập tên viết tắt, từ chìa khoá, hay hình ảnh của sản phẩm, để từ đó trong hàng chục nghìn loại sản phẩm khác nhau, nền tảng sẽ đưa ra những gợi ý sản phẩm gần nhất với tên nhập đó. Tính năng tưởng đơn giản này, lại “có võ” không tưởng, trong việc giúp khách hàng cảm thấy hài lòng và tiện lợi. Đặc biệt là tiết kiệm thời gian, vì tính năng này giúp khách hàng tìm thấy sản phẩm và hoàn tất đơn đặt hàng nhanh chóng, chỉ trong vài giây, thậm chí còn nhanh hơn cả việc gọi xong tên sản phẩm khi đi mua hàng một cách thông thường của họ. Đây chính là tính năng Killer Feature đầu tiên, giúp khách hàng yêu thích sản phẩm của BuyMed, từ đó là liên tục quay trở lại sử dụng nền tảng này với tỉ lệ retention rate luôn lớn hơn 90% mỗi tháng. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Cập nhật 40 cách “kinh điển” khiến sản phẩm tung ra thị trường bị thất bại từ HBR Bài viết này có chia sẻ về 40 lý do khiến sản phẩm mang ra thị trường thất bại, mà tới tận bây giờ khi đọc lại, tôi vẫn thấy thật thấm thía và tin rằng có rất nhiều điều quan trọng là những lý do “vượt thời gian, ở mức “kinh điển” luôn đúng cho startup - những công ty xây dựng sản phẩm mới ra mắt thị trường tham khảo. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cũng có một vài điểm, cần sự điều chỉnh một chút để phù hợp với bối cảnh kinh tế xã hội của chúng ta hiện nay. Nhân chuỗi bài viết về xây dựng sản phẩm, tôi đã chia sẻ lại nội dung của 40 lý do này, cùng với sự điều chỉnh nho nhỏ của tôi cho phù hợp hơn. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Đồng sáng lập: #1: Làm thế nào để lựa chọn đồng sáng lập phù hợp nhất với startup bạn Tôi luôn tin rằng, mọi thứ đều bắt đầu tư việc ta lựa chọn. Vì chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Vậy làm sao để chọn đúng đồng sáng lập? - đây chắc hẳn là câu hỏi luôn thường trực trong mỗi nhà sáng lập startup. Để chắc chắn việc mình hiểu được đối phương có thực sự là người phù hợp, tôi đã chia sẻ về những câu hỏi đặt ra cho đối phương trong bài viết. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Cách nuôi dưỡng mối quan hệ đồng sáng lập bền vững Trong mọi mối quan hệ thường thấy, là đều cần đến sự chăm sóc, duy trì và bồi dưỡng phát triển. Mỗi quan hệ đồng sáng lập cũng vậy. Họ cần ưu tiên dành thêm thời gian với những đồng sáng lập của mình, thường xuyên đi ăn hay đi uống, tương tác trực tiếp để duy trì mối quan hệ gắn bó với nhau. Trong bài chia sẻ vô cùng tuyệt vời của Brian Chesky - Co-founder CEO Airbnb, tại trường Stanford vừa qua, đã khiến tôi vô cùng ấn tượng đặc biệt khi anh chia sẻ về cách anh và 2 đồng sáng lập của mình nuôi dưỡng mối quan hệ bền vững hơn thập kỉ xây dựng Airbnb. Đó là từ những năm 2009, các đồng sáng lập đã hẹn với nhau rằng, vào Chủ nhật mỗi tuần, dù họ có bận tới đâu, họ đều sẽ có buổi gặp mặt với nhau. Vì họ tin nằng, mối quan hệ đồng sáng lập của mình chỉ có thể bền lâu, thì cần dựa trên sự liên kết và giao tiếp liên tục. Và giữa họ cũng có một nguyên tắc là, cho dù họ có tranh luận với nhau mỗi này về các quyết định quan trọng trong công ty, thì “Winning in an argument is never important than preserving the relationship” (Chiến thắng trong một cuộc tranh luận không bao giờ quan trọng hơn việc giữ gìn mối quan hệ). Vì họ tin rằng việc một mình chiến thắng trong tranh luận không bao giờ có thể cùng thắng để đi xa được. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: 5 lý do thường tìm thấy trong các mối quan hệ căng thẳng giữa các đồng sáng lập tại startup Đặt trong một guồng quay làm việc nhiều áp lực về thời gian, nhiều hạn chế về nguồn lực, cùng với rất nhiều tranh luận mỗi ngày, tưởng chừng như không bao giờ kết thúc tại startup, khiến mối quan hệ giữa các đồng sáng lập lại càng bị thử thách hơn bao giờ hết. Để có thể nhanh chóng kịp thời xử lý căng thẳng leo thang, điều quan trọng là chúng ta cần đủ cởi mở để chấp nhận và ngồi xuống phân tích các nguyên nhân. Tôi đã chia sẻ về 5 nguyên nhân chính thường tìm thấy trong các mối quan hệ đồng sáng lập căng thẳng. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #4: Làm gì khi năng lực của đồng sáng lập không còn phù hợp với startup? Ở những ngày đầu tiên đồng hành gây dựng startup, có thể các đồng sáng lập tìm thấy và chọn nhau chỉ vì có chung tầm nhìn, lý tưởng và mục tiêu sáng lập startup, nhưng theo thời gian, họ sẽ nhận ra những điều đó là chưa đủ. Họ cần ở đồng sáng lập của mình, có bộ năng lực bổ khuyết lẫn nhau, có khả năng lãnh đạo, sự nhanh nhạy giải quyết vấn đề, và tư duy học tập nhanh chóng các bộ kỹ năng cần thiết của mình để đưa startup cất cánh. Đặc biệt là khi startup phát triển hơn, đội ngũ được mở rộng, trong khi năng lực của đồng sáng lập không thể “scale” phát triển theo cùng tốc độ của startup, thì có thể các nhân viên có nhiều kinh nghiệm được tuyển vào sẽ nhận thấy đồng sáng lập không đủ giỏi và thuyết phục để họ lắng nghe, và làm việc cùng, thì đây thực sự có thể là “nút thắt cổ chai” cho sự phát triển của startup. Do đó câu hỏi đặt ra sẽ là, các đồng sáng lập startup nên làm thế nào trong hoàn cảnh này? Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #5: Cần làm gì khi đồng sáng lập rời startup? Tôi tin rằng, như mọi mối quan hệ, không phải là sự kết thúc, mà là cách kết thúc mới thực sự quan trọng. Việc đồng sáng lập rời khỏi startup không phải là dấu chấm hết với startup, nhưng cách chuẩn bị và xử lý cho sự rời đi này mới là điều tạo nên tác động lớn hơn cả. Việc ra đi trong tư thế ngẩng đầu, trong bầu không khí của sự thiện chí và sự tri ân, giữ được ấn tượng tốt về nhau là rất khó, nhưng thực sự rất cần thiết. Tôi đã chia sẻ về 3 bước cơ bản giúp các nhà sáng lập startup cần phải xử lý thật hiệu quả, minh bạch rõ ràng, và hợp tình hợp lý. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Core Values: #1: Chia sẻ về 6 nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng giá trị cốt lõi của startup Core Value - Giá trị cốt lõi là những hệ giá trị định hướng các hành vi trong tổ chức. Những giá trị này đi cùng với tầm nhìn của doanh nghiệp muốn hướng tới, là nền tảng hình thành văn hoá, và từ đó là phản ánh qua các hành động cũng như năng lực của mọi người trong doanh nghiệp đó. Theo thời gian, những điều này sẽ hình thành nên DNA của chính doanh nghiệp bạn, đóng vai trò nền tảng quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, phân bổ nguồn lực, đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn, giảm đi những căng thẳng nội bộ, giúp mọi người cùng nhìn về một hướng nhất quan trong hành động. Thậm chí là còn có thể trở thành thương hiệu, là lợi thế cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp bạn với các doanh nghiệp khác trong thị trường. Tôi đã chia sẻ về 6 nguyên tắc quan trọng, là tiền đề cơ bản cần có để startup thực sự có thể đi tìm được những giá trị cốt lỗi của mình một cách hiệu quả và ý nghĩa nhất. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Chia sẻ về 6 bước xây dựng giá trị cốt lõi của startup Tôi đã chia sẻ về 6 bước cơ bản nhưng quan trọng, giúp startup thiết kế đi tìm và xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình. Thực tế, đây cũng là những bước tôi đã thực hiện cùng với đội ngũ của mình trong việc tái định nghĩa lại Core values của Genesia Ventures Việt Nam vừa qua. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Bài toán Giao tiếp với nhà đầu tư: #1: Cần gì để trả lời những câu hỏi của nhà đầu tư một cách tối ưu nhất? Tôi là một nhà đầu tư có niềm tin mạnh mẽ rằng, thời gian là “nguồn cung khan hiếm” và tối ưu hiệu suất trong thời gian hạn hẹp đó là một kỹ năng quan trọng, theo thời gian sẽ là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cá nhân và doanh nghiệp nào. Có nhiều cách giúp tôi nhận ra được năng lực tối ưu hiệu suất của các nhà sáng lập startup. Một trong số đó là thông qua cách các nhà sáng lập trả lời các câu hỏi của mình đặt ra. Các câu trả lời dài dòng không vào trọng tâm, hay câu trả lời ngắn gọn rõ ràng thuyết phục, thực sự có thể cho tôi đọc hiểu được rất nhiều về xu hướng khả năng điều hành doanh nghiệp của họ. Tôi đã chia sẻ về tầm quan trọng và cách làm cơ bản nhất giúp các nhà sáng lập có thể đưa ra các câu trả lời tối ưu của mình, trong sự giới hạn về thời gian tại các buổi họp với các nhà đầu tư. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #2: Xây dựng FAQ với tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích” giúp gia tăng hiệu suất gọi vốn cho startup Trong quá trình gọi vốn của startup, chắc hẳn các nhà sáng lập sẽ cảm thấy choáng ngợp, mệt mỏi, thậm chí còn có chút "tẻ nhạt" khi phải họp với hết quỹ đầu tư này tới các quỹ đầu tư khác, trong đó gặp phải rất nhiều câu hỏi trùng lặp? Tôi hoàn toàn đồng cảm với các nhà sáng lập về điều này. Mặt khác, trong giai đoạn khó khăn gọi vốn hiện nay, startup sẽ rất cần những các làm thông minh và hiệu quả hơn nữa, giúp gia tăng sự thuyết phục của startup trong mắt các nhà đầu tư. Tôi đã chia sẻ về tư duy “1 mũi tên trúng 3 đích” - “Shareable - Repeatable - Scalable”, thông qua FAQ giúp tối ưu hiệu suất giao tiếp với các nhà đầu tư. Chia sẻ về case study startup đã xây dựng hệ thống FAQ khiến tối ấn tượng nhất tới nay, có lẽ là Fundiin - nền tảng mua trước trả sau thân thiện với người tiêu dùng tại Việt Nam. Năm ngoái 2022, Fundiin đã lên kế hoạch gọi vốn vòng series A nhiều tham vọng dù trong bối cảnh cả hệ sinh thái startup bước vào “mùa đông gọi vốn” khắc nghiệt. Trước khi bắt đầu gọi vốn, team Fundiin đã soạn một CUỐN FAQ - với khoảng hơn 40 trang trả lời một cách chi tiết, dễ hiểu những câu hỏi mà Fundiin thường xuyên nhận được từ các nhà đầu tư trước đó. Đây là cách Fundiin giúp các nhà đầu tư thực sự quan tâm tới cơ hội đầu tư vào Fundiin, sẽ dành thời gian đọc hiểu cuốn FAQ đó trước khi bước vào buổi họp chính thức với đội ngũ sáng lập, đồng thời sẽ rút ngắn khoảng cách về thông tin giữa họ, khiến buổi họp diễn ra với những câu hỏi có chiều sâu hơn rất nhiều, gia tăng hiệu suất một buổi họp giữa các bên. Bên cạnh đó, qua mỗi buổi họp với các nhà đầu tư, nhà sáng lập và đội ngũ của mình lại cập nhật lại FAQ, hoàn thiện bộ câu hỏi và câu trả lời hơn nữa để có thể thuyết phục được các nhà đầu tư tiềm năng đang cân nhắc vào Fundiin. Nhờ những nỗ lực tối ưu hiệu suất giao tiếp với nhà đầu tư thông qua FAQ như vậy, mà Fundiin có thể hoàn thành vòng gọi vốn 5 triệu USD theo đúng kế hoạch của mình. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! #3: Startup xây dựng niềm tin với nhà đầu tư hậu gọi vốn Startup sau khi gọi vốn xong, để giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư, nhà sáng lập cần minh bạch chia sẻ cho nhà đầu tư biết, không chỉ về những ý tưởng kinh doanh, mà còn cả những kết quả thực thi cùng với những kế hoạch cụ thể hướng tới hiện thức hoá ý tưởng đó. Càng hiểu rõ quá trình phát triển đó của start-up, nhà đầu tư sẽ càng tin tưởng vào khả năng thực thi của đội ngũ startup, qua đó họ có thể tiếp tục đầu tư, ủng hộ startup ở các vòng gọi vốn tiếp theo. Fundiin luôn là startup làm rất tốt bài toán này. Nhân dịp chuỗi bài viết về đề tài giao tiếp hiệu quả với nhà đầu tư, tôi đã chia sẻ về case study của Fundiin, thông qua bài viết được đăng trên Báo đầu tư của tôi trước đây. Xin mời các bạn đọc chi tiết bài viết này ở ĐÂY nhé! Tạm biệt tháng 4 với rất nhiều bài học ý nghĩa đề cập ở trên nhé! Tôi thực sự rất vui khi mình cơ hội được lăn sả, trải nghiệm và học hỏi mỗi ngày cùng với các startup. Để từ đó, tôi có thể chia sẻ những bài học quan trọng này tới nhiều người, để chúng ta cùng nhau hoàn thiện và phát triển hơn nữa. Yeah, chúng ta cùng nhau "Keep fighting" cho một tháng 5 rực rỡ sắp tới nhé!!

Xin chào các bạn! Hôm nay, tôi bắt đầu mọi thứ trong tâm thế như bao ngày bình thường, thì bỗng nhận được liên lạc từ một người bạn nhắc nhở tôi rằng hôm nay là 8/3 - ngày quốc tế phụ nữ. Thế đó, tôi từ lâu không còn để ý về những ngày như thế này quá nhiều. Vì với tôi, ngày nào cũng là ngày của mình, nếu sống có lý tưởng rõ ràng và hành động cụ thể. Nhưng vì người bạn đó có hỏi tôi suy nghĩ về chuyện làm nghề của nữ VC như thế nào, nên nhân dịp đặc biệt này, tôi xin phép được ngồi xuống, chia sẻ hết những chiêm nghiệm, suy nghĩ trong quá trình 4 năm qua làm nghề đầu tư startup của mình. Đầu tiên, tôi muốn các bạn có hình dung rõ nét một cách cơ bản về nghề VC - đầu tư mạo hiểm. Thông qua hoạt động đầu tư vào các công ty startup có tiềm năng phát triển lớn, thành công của họ không phải nằm ở các “chỉ số top-line” như là, số thương vụ đầu tư startup, hay chức danh to tát nào đó, mà thực sự nằm ở “chỉ số bottomline” - là những startup họ đầu tư thực sự thành công, và tạo ra lợi nhuận đầu tư tài chính mang lại về cho quỹ của mình. Do đó, để đạt được thành công trong nghề VC thực sự, sẽ có những nguyên tắc, tố chất vô cùng quan trọng khi làm nghề này. Tôi đã từng viết một bài blog chia sẻ Suy nghĩ của mình về những điều cần thiết thực sự để phát triển sự nghiệp VC thành công bền vững. Trong đó, tôi tin đây là những tố chất cơ bản và quan trọng nhất của người làm nghề VC nói chung. VC là người đáng tin cậy, nhiều năng lượng, đam mê nhiệt huyết, là người trung thực, liêm chính. VC là người hỗ trợ, nhà sáng lập là “người cầm lái”. VC là người có kỹ năng nghe hiểu , đồng cảm xuất sắc, và đặt những câu hỏi quan trọng cho các nhà sáng lập giúp họ nhìn thấy vấn đề và cả bức tranh lớn hơn, nhưng không vội đánh giá, đưa ra quan điểm của mình. VC là người có khả năng tư duy độc lập, khả năng học tập cao, để có thể nhanh chóng hiểu các chiến lược kinh doanh của startup mình đầu tư, từ đó để có thể thảo luận hiệu quả với các nhà sáng lập khi cần. VC cần sự kiên nhẫn, vì họ hiểu rằng không có “con đường tắt” nào có thể dẫn tới thành công nhanh chóng mà bền vững cả. Đầu tư startup rồi thì cũng cần cả thập kỉ đồng hành hỗ trợ, đóng góp giá trị, để được tới ngày chạm tới thành công. Đặc biệt từ đây, chúng ta có thể nhận ra rằng, một trong những “công thức” để thành công trong nghề VC này chính là nằm ở “sức bền” trong đồng hành hỗ trợ startup tới ngày startup thực sự thành công. Câu nói “Đường dài mới biết ngựa hay” thực sự vô cùng đúng với nghề này. Trong buổi trò chuyện với General Partner Takahiro Suzuki của quỹ chúng tôi, anh có chia sẻ rằng mình có tự thống kê những người làm VC ở Indonesia - nơi anh đã dành hơn 10 năm xây dựng sự nghiệp đầu tư của mình. Thì kết quả bất ngờ rằng, không có nhiều nam giới làm việc hơn 3 năm tại một quỹ đầu tư, mà ngược lại hầu như là nữ giới. Tôi có hỏi anh nhận định về lý do cho kết quả thông kê này. Anh chia sẻ rằng, có lẽ nữ giới có sự kiên nhẫn hơn, trung thành làm việc tại một quỹ, đồng hành lâu dài với các startup họ đã đầu tư, mong muốn để tới ngày nhìn ra thành quả đầu tư hơn là nam giới. Nam giới thì có thể là luôn tự tin và toả sáng trong mọi mặt trận đó, nhưng cũng vì thế mà họ dễ là nạn nhân của Hội chứng đối tượng chói sáng (Shiny object syndrome - SOS), khiến họ dễ bị thu hút bởi những cơ hội công việc mới tưởng là tốt hơn công việc hiện tại. Do đó, họ có xu hướng thay đổi công việc hoặc vị trí nhiều hơn nữ giới. Với đặc thù về những yếu tố để thành công trong nghề VC và lợi thế sẵn có về sức bền, tôi tin nữ giới cũng có cơ hội thăng tiến trong nấc thang sự nghiệp của mình. Nhưng sẽ cần họ chọn đúng nơi mình đầu quân - là các quỹ đầu tư cần thoải mãn những điều cơ bản như sau: Nơi có cấu trúc thưởng phạt, thăng chức rõ ràng và công minh cho mỗi VC dù là nam hay nữ, dựa trên thành tựu đầu tư thực sự của họ. Nơi tạo điều kiện cho mỗi VC tiếp cận với những cơ hội đầu tư và các nguồn lực từ quỹ để hỗ trợ startup sau đầu tư một cách công bằng. Nơi có General Partner - người đứng đầu ra quyết định tại quỹ, có tầm nhìn lớn, có năng lực lãnh đạo là biết trao quyền, và ủng hộ mong muốn phát triển sự nghiệp của VC nữ. Bên cạnh những đặc thù và lợi thế trong nghề đã kể trên, thực sự trong quá trình lăn xả làm nghề của mình, tôi luôn đau đáu thấm thía về những thách thức, là những điều bất lợi của nữ giới trong nghề VC này. Đầu tiên là định kiến xã hội. Để các bạn hình dung rõ hơn về thách thức này của VC nữ, tôi sẽ chia sẻ câu chuyện về mẹ tôi. Mẹ tôi là một người phụ nữ truyền thống, tần tảo yêu thương chồng con. Những ngày đầu tôi bắt đầu với nghề VC, mẹ là người đều đặn đọc các bài viết của tôi để hiểu hơn về nghề nghiệp của con gái, mẹ còn ủng hộ tôi bằng việc thay tôi đi nhận giải thưởng I-Star 2020 khi đó ghi nhận bài viết của tôi về khởi nghiệp có giá trị lan toả tích cực. Nhưng giờ đây, sau hơn 4 năm làm nghề mà vẫn độc thân của con gái, mẹ tôi đã chuyển từ trạng thái ủng hộ sang phản đối. Mẹ tôi sẽ là người đầu tiên phản đổi nếu như biết tôi nhận được bất kỳ lời mời phỏng vấn xuất hiện trên truyền hình hay là báo chí. Thay vào đó mẹ tôi luôn muốn tôi phải tham gia chương trình kiểu “Bạn muốn hẹn hò?”. Mẹ tôi không còn thích tôi dành nhiều thời gian làm việc, họp hành hay ngồi viết nữa. Thay vào đó mẹ tôi luôn giục tôi phải đứng dậy để ra ngoài đi hẹn hò. Mẹ tôi không muốn tôi quá “toả sáng” trong công việc, vì mẹ hiểu có một định kiến xã hội lớn đè nặng lên con gái mình. Đó là nam giới sẽ e ngại khi tiếp cận, muốn tìm hiểu yêu đương với người như tôi - người luôn cho thấy hình ảnh nỗ lực bền bỉ trong công việc, người luôn biến Facebook cá nhân như là “trang Linkedin thứ 2” chỉ toàn công việc của mình. Có một điều trớ trêu, nếu như chị COO của TechinAsia gần đây có bài viết chia sẻ quan ngại của chị về vấn đề các quỹ đầu tư trong khu vực còn thiếu các VC nữ giữ chức quản lý trở lên, thì tôi tin rằng, tại Việt Nam, chúng ta đang đối mặt vấn đề lớn hơn, đó là có rất ít VC nữ “có thể” lập gia đình mà vẫn toả sáng trong công việc theo đúng tiềm năng của mình. Chính vì những định kiến xã hội kể trên, những người phụ nữ làm VC đang phải âm thầm chịu đựng rằng xé của bài toán "chọn một trong hai" - sự lựa chọn giữa sự nghiệp và gia đình. Tiếp theo, là "Entry barrier"- rào cản gia nhập của nữ giới VC vào các hoạt động của các nhà sáng lập vốn phần nhiều vẫn là nam giới, như ăn uống hay thể thao, khi mà các hoạt động này lại là nơi tiếp cận những nguồn thông tin có thể có lợi cho hoạt động đầu tư của họ. Là nữ giới nói chung, bạn đã bao giờ cảm thấy khó xử khi ngồi ăn uống xung quanh toàn là nam giới? Hay bạn có bao giờ tự hỏi làm sao để mình cùng chạy trên sân bóng đá với nam giới? Đáng tiếc là trong thế giới kinh doanh, những thông tin giá trị hay cơ hội giao dịch kinh doanh vẫn nằm nhiều trên những bàn tiệc hay các sân bóng đá, nơi mà nữ giới chúng ta khó vào nhất. Với VC nữ, những rào cản này cũng không phải là ngoại lệ. Chính nó đã tạo ra sự bất bình đẳng trong những cơ hội tiếp cận thông tin của nữ giới so với nam giới trong hoạt động đầu tư. Tôi tin rằng có 2 cách tiếp cận - khó và dễ hơn, để phá bỏ những rào cản gia nhập này dành cho VC nữ. Thứ nhất, vẫn là khó nhất, là cần đa dạng hoá, gia tăng thêm số lượng nhà sáng lập là nữ giới được ủng hộ và tham gia hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam. Cách đây đúng 3 năm, nhân dịp ngày 8/3 tôi có viết một bài blog tâm huyết tên là Phụ nữ Việt: Những rào cản cần phá bỏ và hành trang cần có trên hành trình startup nhưng “tính thời sự” của bài viết vẫn còn đó cho tận ngày nay, khi mà nhà sáng lập nữ giới vẫn còn phải đối mặt với với nhiều định kiến, và rào cản, thậm chí còn lớn hơn VC nữ chúng tôi rất nhiều. Chúng ta cần thời gian và không gian cho sự can thiệp hỗ trợ mạnh mẽ hơn nữa từ cả xã hội, cộng đồng, và gia đình người thân để giúp nhà sáng lập nữ giới tự tin dấn thân và bứt phá trên hành trình khởi nghiệp của mình. Thứ hai, đây là cách làm tôi đã thực hiện và thấy hiệu quả, đó là VC nữ cần có sự hỗ trợ tham gia của đồng đội, đặc biệt là đồng đội nam của mình tại quỹ đầu tư. Kể từ khi tôi có đồng đội nam là em trai Huỳnh Minh Tuấn - đồng hành với tôi trên mỗi buổi họp ăn tối với đối tác và các nhà sáng lập, tôi cảm thấy mình có được “điểm tựa” an toàn về mặt tâm lý rất lớn giúp tôi thoải mái hơn trong việc nói chuyện với các nhà sáng lập, trong bối cảnh thời gian và không gian được đảm bảo. Vừa qua, General Partner Takahiro Suzuki của quỹ chúng tôi, cùng với gia đình của mình từ Indonesia qua thăm Việt Nam, và có hẹn tôi một buổi ăn tối thân mật với tất cả các thành viên gia đình của anh. Tại đây, tôi được chứng kiến những khoảnh khắc rất khác của anh, là một người chồng sâu sắc chu đáo và một người cha ân cần bận rộn bên 2 bé nhỏ của mình. Anh rất khác với hình ảnh tôi biết là một GP nghiêm nghị trầm ổn trong mỗi buổi họp đầu tư trong quỹ của chúng tôi. Nếu ai đó nhìn thấy lịch làm việc bận rộn mỗi ngày với nhiều lịch họp của anh, thì mọi người sẽ dễ dàng nhận ra một điều đặc biệt đó là anh luôn block lịch của mình, đúng 1 tiếng vào buổi sáng sớm, đều đặn mỗi ngày đích thân đưa các con của mình tới trường. Từ buổi ăn tối đó, chúng tôi đã thảo luận rất nhiều về sự nghiệp và gia đình. Tôi cũng thẳng thắn chia sẻ với anh về mong muốn của mình, là muốn được vẹn toàn cả hai điều quan trọng này trong cuộc sống, giống như anh. Điều làm tôi rất vui là anh hiểu và ủng hộ nhiệt tình mong muốn này của tôi. Thế đó, tôi đã có được sự ủng hộ đồng hành của những đồng đội của mình, là “nam thần” chiến hữu như thế đó! Để chạy bền với nghề VC này, là nữ giới, tôi luôn tin rằng mình cần phải xây dựng một hệ thống xung quanh những người ủng hộ, cổ vũ cho mong muốn của mình. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi về những câu chuyện, chiêm nghiệm của mình trong công việc của VC nữ nhân ngày thế giới tôn vinh nữ giới 8/3 này. Tôi luôn tin rằng, lợi thế và rào cản luôn tồn tại, như 2 mặt của một đồng tiền xu. Quan trọng là chúng ta cần biết mình thực sự mong muốn điều gì. Tôi cũng từng chia sẻ trong bài blog của mình về đề tài "Tại sao phải chọn 1 strong 2? - Suy nghĩ về sự lựa chọn trong startup và cuộc sống" rằng, khi đứng trước câu hỏi “Nếu được chọn giữa sự nghiệp và gia đình thì tôi sẽ chọn cái nào?”, tôi vẫn thường tự hỏi lại là, tại sao chúng ta không thể chọn cả 2 nếu như có thể? Còn gì tuyệt vời hơn khi mình có thể đạt được cả 2, nhưng tuyệt đối không có sự dễ dàng nào để có được như vậy cùng một lúc như vậy với tất cả phụ nữ nói chung. Do đó, là VC nữ luôn tự nhắc nhở bản thân mình, rằng để có được trọn vẹn cả 2 điều quan trọng trong cuộc sống này, thì tôi luôn cần kiên nhẫn, chăm chỉ chuẩn bị xây dựng hệ thống hỗ trợ, những nền tảng cần thiết, trau đồi kỹ năng quản lý hiệu suất, năng lượng và thời gian của mình, để có thể từng bước tiến gần tới trạng thái có được cả 2 - Hạnh Phúc trong cuộc sống và Thành công bền vững trong nghề VC sau này. Yeah, keep fighting!!

Xin chào các bạn quay trở lại với chuyên mục mỗi tháng một bài blog dài chuyên sâu của tôi! Gần đây, tôi được tiếp xúc với nhiều nhà sáng lập startup ở giai đoạn sớm trước khi đạt được PMF - Product Market Fit (Sản phẩm phù hợp với thị trưởng), đã gọi được một vòng gọi vốn trước quý Q2 năm 2022 - trước khi mùa đông gọi vốn tràn về. Từ đây, tôi nhận ra điểm chung giữa các startup này. Đó là, họ đã gọi được vốn trong thời tiền rẻ mà không gặp quá nhiều khó khăn, với đội ngũ và ý tưởng kinh doanh tốt ở giai giai đoạn hạt giống, để chạy theo tăng trưởng startup đã tuyển ồ ạt nhiều người, làm việc trong văn phòng to đẹp cùng với những chiến dịch marketing lớn để đẩy tăng trưởng về doanh số hơn nữa trong khi chưa tìm ra PMF và công thức để mở rộng hiệu quả. Thế rồi, “thời tiết” thay đổi đột ngột, sang “mùa đông” với nhiều bất ổn địa chính trị, tình hình kinh tế vĩ mô, khiến dòng tiền ngày càng trở nên đắt đỏ hơn, thế giới tiến vào nguy cơ suy thoái, thì tất cả đều nhận ra một sự thật khắc nghiệt. Đó là những sự tăng trưởng được đẩy lên bằng mọi giá được đó, thì cũng dễ dàng bị "đạp xuống" khi không còn đủ tiền chống đỡ nó. Công ty nhanh chóng cạn dòng tiền hoạt động, runway - khoảng thời gian cho tới khi doanh nghiệp tiêu hết vốn, thường được đo bằng đơn vị tháng, cũng nhanh chóng rút ngắn đến báo động. Startup đã từng kỳ vọng sẽ gọi được thêm vốn để cứu runway, nhưng chớ trêu thay mùa đông gọi vốn này mọi thứ vốn khắc nghiệt lại càng nghiệt ngã hơn với những startup trong tình trạng này. Khi sự tăng trưởng không có về chất, startup không cho thấy đạt được PMF một cách thuyết phục như vậy, thì việc không gọi được thêm vốn dường như là án tử cho những startup này. Tuy nhiên, tôi cũng tìm thấy trong số những startup mình đã gặp, các startup vẫn cho thấy lợi thế phát triển mạnh mẽ và bứt phá dù trong bối cảnh thị trường khó khăn hiện nay, lại là các startup có sự kỷ luật và tỉnh táo trong việc quản lý dòng tiền và vận mệnh của doanh nghiệp mình từ sớm. Quản lý một cách chủ động Dòng tiền và Runway của startup có lẽ là một nhiệm vụ mang tính sống còn của startup. Ở đó, các nhà sáng lập cần phải nắm rõ được mọi lúc mọi nơi một cách rõ ràng rằng, startup mình còn bao nhiêu tiền tính tại thời điểm nào, và còn bao nhiêu tháng runway nữa. Để làm được vậy, các nhà sáng lập cũng cần nắm bắt được khi nào tiền vào, khi nào tiền ra và cụ thể là bao nhiêu. Dựa trên đó, startup có thể lên kế hoạch nguồn lực cần thiết để tiến tới cộc mốc tiếp theo, để nếu đạt được thì có thể tiếp tục kêu gọi cho vòng gọi vốn tới. Chính việc hiểu rõ được sự biến động của dòng tiền doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và tương lai, sẽ giúp các nhà sáng lập nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn kịp thời. Ví dụ như startup mình có nên gọi thêm vốn không?, có nên bán một phần công ty hay thực hiện M&A với doanh nghiệp lớn lúc này?, hay có nên cắt giảm chi tiêu tới mức nào để công ty sống tiếp tới bao lâu? hay thậm chí tệ nhất là nên đóng lại hoạt động của startup không? Dưới đây là một số khái niệm cơ bản của startup cần nắm rõ trong quá trình quản lý dòng tiền và runway cho startup. Cash in của startup thể hiện doanh thu và thu nhập khác hiện tại đang chảy vào doanh nghiệp. Cash out thì thể hiện các chi phí mà startup phải thanh toán ngay bây giờ. Remaining Cash cho biết startup còn lại bao nhiêu tiền mặt có thể sử dụng được luôn. Burn Rate là một chỉ số về số tiền mà startup đã chi tiêu trong tháng. Mặt khác, chúng ta cũng có thể hiểu Burn Rate là tốc độ chi tiêu hàng tháng của một startup. Trong đó bao gồm có 2 khái niệm. Đầu tiên, Gross Burn Rate - là tổng số tiền startup đã chi tiêu trong 1 tháng. Còn lại, Net Burn Rate - là số tiền 1 tháng startup đã “đốt” thực tế sau khi đã trừ đi doanh thu và các thu nhập khác của tháng đó. Runway = Remaining Cash (Tiền mặt còn lại của startup) / Net Burn (Số tiền thực tế startup đã “đốt” trong một tháng). Kết quả của phép chia này sẽ cho ra số tháng còn lại của startup còn có thể hoạt động cho tới khi hết vốn. Ví dụ, nếu số tiền mặt còn lại của startup hiện nay là 500,000 USD, mỗi tháng công ty này “đốt” 50,000 USD, thì startup còn lại 10 tháng runway. Trong quá trình trao đổi về đề tài quản lý Cash flow và Runway này với tôi, Cofounder & CFO của M Village - anh Nguyễn Quốc Phương đã chỉ ra một vài điểm cơ bản dưới đây, mà nhiều khi dễ bị bỏ qua hoặc không được chú ý đúng mức trong thực tế của startup: Thời điểm - Timing nhận tiền thành toán từ khách hàng, là yếu tố tiên quyết: So với việc khách hàng trả tiền luôn trong ngày T+0 (ngày), thì việc khách hàng trả tiền sau đó 10 ngày T + 10 (ngày) đã khiến runway bị giảm đi 10 ngày trên thực tế. Số dư trong tài khoản ngân hàng của startup mới là Cash - Tiền mặt. Doanh thu - Chi phí là 10 đồng không có nghĩa là startup có Cash in - Cash out là 10 đồng. Cụ thể, startup có hợp đồng với khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ giá trị là 10 đồng, bạn có thể ghi nhận 10 đồng là doanh thu, nhưng không có nghĩa trong tài khoản startup đã có luôn 10 đồng đó. Nếu khách hàng trả trước 40% thì hiện tại Cash in là 4 đồng (= 40% x 10 đồng). Tương tự, về chi phí, giả sử startup cần thuê mặt bằng kinh doanh với chi phí thuê là 10 đồng/tháng; trả theo quý thì thực tế cash out hiện tại là 30 đồng (=3 x 10 đồng). Như vậy startup đã có thâm hụt dòng tiền là 20 đồng (= Cash out (30 đồng) - Cash in (10 đồng)). Ngoài doanh thu nhận về, startup còn thể có thêm dòng tiền - Cash in đến từ 2 hình thức: (1) Vốn góp thêm và (2) Nợ vay. Thông thường, dòng tiền từ Vốn góp thêm sẽ được chi tiêu cho các quyết định kinh doanh của startup có liên quan đến kết quả kinh doanh mang tính chiến lược trong tương lai. Mặt khác, còn dòng tiền từ Nợ vay là chi cho các hoạt động cố định trong kinh doanh, như mua hàng (theo hợp đồng đã có), lương nhân viên, tiền thuê văn phòng, ...Đôi khi nhầm lẫn việc sử dụng 2 nguồn tiền này có thế sẽ đưa startup vào khủng hoảng dòng tiền, mất tính thanh khoản dẫn tới phá sản. Tưởng tượng bạn gọi vốn để chỉ để kéo dài runway bằng cách trả lương, tiền thuê văn phòng - đây được coi là những hoạt động không trực tiếp tạo ra dòng doanh thu mới cho công ty, trong khi đáng lẽ số tiền đó nên đầu tư cho việc phát triển hoàn thiện sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, tập khách hàng ...Do đó, nếu startup không thể gọi vốn được nữa đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, trong khi nợ và lãi vẫn phải trả định kỳ, thì khả năng cao các nhà sáng lập đang đưa công ty vào tình trạng khủng hoảng thanh khoản. Và đôi khi khi nhận ra vấn đề này, thì đã quá muộn. Trong bối cảnh khó khăn của tiếp cận dòng vốn đầu tư hay khoản vay tài chính cho startup, dưới đây là các cách tiếp cận giúp startup tối ưu được dòng tiền, dựa trên sự phù hợp theo năng lực và giai đoạn của startup mà các nhà sáng lập có thể chọn 1 hoặc nhiều hơn 1 các cách tiếp cận khả thi để tối ưu. Tất cả đều dựa trên nguyên tắc: Tăng thu - Giảm chi - Tối ưu hiệu suất Tăng thu Để làm được vậy thì startup có thể có 2 cách tiếp cận cơ bản là: tăng doanh thu đến từ tăng số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, tăng giá trên đơn vị sản phẩm; và tăng khả năng rút ngắn thời gian nhận được thanh toán từ khách hàng. Đầu tiên, để tăng được số lượng sản phẩm dịch vụ, startup có thể tăng cường tiếp cận lại khách hàng đã từng mua hàng, khuyến khích mời gọi họ quay trở lại tiếp tục mua sản phẩm của mình. Bên cạnh đó là thúc đẩy việc tiếp cận tới nhiều khách hàng mới hơn nữa, thông qua truyền miệng, chạy quảng cáo, hoặc mở rộng các kênh phân phối của mình. Hoặc startup có thể sáng tạo thêm các dòng sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng được nhu cầu mới của khách hàng. Cách tiếp cận nữa, là tăng giá đơn bị sản phẩm dịch vụ bán ra. Có lẽ đây cách các startup cần thận trọng cân nhắc trong bối cảnh thị trường và khách hàng nói chung đều gặp nhiều khó khăn như hiện nay. Tuy nhiên, nếu startup có sẵn lợi thế là tập khách hàng trung thành sử dụng và yêu thích ủng hộ nhiệt tình sản phẩm, thì vẫn có thể thực hiện được cách tiếp cận này. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên về vai trò vô cùng quan trọng của thời điểm nhận dòng tiền - Cash in từ doanh thu, startup cần rút ngắn thời gian nhận được thanh toán Nợ phải thu - Account receivable từ khách hàng của mình. Để làm được như vậy, startup cần xây dựng mối quan hệ gắn kết với khách hàng, với tiền đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ "chăm sóc" khách hàng tốt. Đồng thời, đảm bảo sản phẩm dịch vụ của mình được bán tới khách hàng có khả năng thanh toán tốt. Giảm chi Để làm được như vậy, startup cũng sẽ có 2 bước tiếp cận cơ bản. Đó là, tăng được biên lợi nhuận hoạt động - Operating Profit Margin của startup bằng việc giảm giá vốn bán hàng (COGS), và giảm chi phí chi phí bán hàng, chi phí hành chính và quản lí doanh nghiệp (SG&A - viết tắt của Selling, General & Administrative Expense); và giãn thời gian thanh toán công nợ phải trả nhà cung cấp ( Account Payable). Đầu tiên, để tăng được biên lợi nhuận hoạt động, startup cần giảm được chi phí COGS, bằng cách thương lượng với nhà cung cấp để nhập hàng với giá thành tốt hơn, tối ưu chi phí trong quá trình sản xuất hàng hoá dịch vụ. Tiếp theo, startup cũng cần giảm chi phí SG&A, bằng cách giảm chi phí bán hàng, chi phí marketing, chi phí nhân sự, chi phí văn phòng, kho bãi,.. trong quá trình vận hành kinh doanh. Tương tự, như có đề cập ở trên, để tránh thâm hụt dòng tiền, startup cũng cần có tư duy tối ưu dòng tiền Cash out, bằng việc giãn thời gian thanh toán công nợ phải trả nhà cung cấp của mình, nhưng cần ở mức hợp lý trong bối cảnh khó khăn chung không của riêng ai. Để làm được như vậy, startup cần xây dựng mối quan hệ uy tín thân thiết với nhà cung cấp để có thể đàm phán điều khoản thanh toán linh hoạt hơn cho doanh nghiệp của mình. Tăng hiệu suất sử dụng vốn (Capital Efficiency) Để làm được như vậy, startup cũng sẽ có 2 cách tiếp cận cơ bản: Tăng hiệu suất sử dụng với tài sản vốn hữu hình và cố định (PPE - viết tắt của Property, Plant and Equipment) và tăng hiệu suất của hàng tồn kho (Inventory). Cách tiếp cận đầu tiên, với startup thì có lẽ không có quá nhiều tài sản cố định và hữu hình, tuy vậy startup luôn cần có tư duy đầu tư vào đúng các thiết bị máy móc công nghệ, công cụ phần mềm quản lý, nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động tốt và nâng cao năng suất làm việc nội bộ cũng như trải nghiệm của khách hàng. Tiếp theo, với hàng tồn kho thì chắc hẳn startup sẽ có nhiều cách để hoàn thiện và tối ưu. Có thể bắt đầu từ việc quản lý tốt hơn thời điểm và số lượng hàng được nhập vào và suất ra trong kho, để thúc đẩy tăng vòng quay hàng trong kho, rút ngắn thời gian hàng hóa được nhập vào kho cho đến khi được bán ra. Case Study: Cách BuyMed tiếp cận để tối ưu dòng tiền và runway Tuần vừa qua, tôi có dịp đồng hành với nhà sáng lập startup quỹ chúng tôi đầu tư là BuyMed (startup cung cấp nền tảng phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc tại Việt Nam với tên dịch vụ là thuocsi.vn) trong buổi họp cùng với đại diện nhà cung cấp và hãng dược (supplier) mới muốn mở rộng kênh phân phối sản phẩm của họ trên nền tảng của BuyMed. Tại buổi họp đó, tôi càng hiểu rõ và ấn tượng hơn về những cách BuyMed đã tiếp cận vô cùng hiệu quả để tối ưu dòng tiền cho mình. Với lợi thế trong việc có hơn 19,000 nhà thuốc khắp cả nước ở mọi tỉnh thành đều đang sử dụng dịch vụ của BuyMed hàng tháng; trong đó hơn 90% khách hàng của BuyMed tiếp tục đặt hàng vào tháng tiếp theo, đã khiến BuyMed xây dựng được lợi thế thương lượng tốt với các nhà cung cấp từ lớn tới nhỏ, trong việc đàm phán giá với điều kiện thanh toán tốt hơn. Cùng với đó, BuyMed luôn nỗ lực phối hợp chặt chẽ với bên cung cấp trong việc quản lý tối ưu các đơn hàng, để đảm bảo startup này luôn có thể rút ngắn thời gian hàng hóa được nhập vào kho cho đến khi được bán ra tới các khách hàng. Mặt khác, với nỗ lực tối ưu chi phí bán hàng, và đồng thời mang lại trải nghiệm hài lòng cho khách hàng, từ việc in hoá đơn cho khách hàng, hay vận chuyển hàng hoá luân chuyển trong kho, đội ngũ BuyMed đã tự “phát minh" bằng việc thiết kế và xây dựng ra các hệ thống nội bộ, giúp xử lý các chu trình này tự động, hoạt động hiệu quả và nhanh chóng hơn mỗi khi có đơn hàng phát sinh. Kết quả từ những nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ BuyMed, trong việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng lâu dài với cả phía nhà cung ứng và sự hài lòng gắn kết với khách hàng của mình, BuyMed đã tạo ra được công thức để thắng của mình, nằm ở Cash conversion cycle - là tốc độ xoay vòng tiền mặt của BuyMed luôn âm. Hiểu một cách đơn giản là, BuyMed có dòng tiền vào đến trước dòng tiền ra - thường thì đây là trạng thái vô cùng lý tưởng, nhưng rất hiếm gặp của doanh nghiệp. Cụ thể là khách hàng sẽ trả tiền trước cho BuyMed mỗi khi có đơn hàng phát sinh, BuyMed sẽ trả tiền cho các bên nhà cung ứng mỗi khi đơn hàng được hoàn tất giao tới tay khách hàng một thời gian sau đó. Điều này đã tạo ra được lợi thế giúp BuyMed có thể xoay vòng tiền nhanh để tái đầu tư mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời có thể hoạt động ổn định bền vững, duy trì sự an tâm sử dụng dịch vụ ở các đối tác khách hàng và cung ứng của mình. Tôi vẫn còn nhớ, là có những lúc tôi nhận được báo cáo của các nhà sáng lập BuyMed là runway của công ty còn những hơn 40, không phải theo tháng, mà là theo… quý, tức là hơn 120 tháng, chính là nhờ vũ khí mang tên Cash conversion cycle này. Trên đây là những chia sẻ khá dài và tâm huyết của tôi về cách startup có thể tiếp cận cách quản lý, từ đó là tối ưu dòng tiền và runway cho doanh nghiệp của mình. Đây đều là dựa trên sự đau đáu của tôi khi chứng kiến rất nhiều startup hiện nay, đang phải vật lộn để có thể có thêm dòng tiền và runway cho công ty duy trì hoạt động của mình, trong bối cảnh dòng tiền đầu tư ngày càng trở nên khan hiếm và khó tiếp cận của mùa đông gọi vốn này. Xin cám ơn các bạn đã kiên nhẫn đọc hết bài monthly blog này của tôi nhé! Hi vọng, bài viết tâm huyết này của tôi, có thể là những gợi ý nho nhỏ gửi tới các nhà sáng lập startup, giúp họ tìm ra các cách tiếp cận khác nhau, dựa trên những lợi thế và nguồn lực theo đúng giai đoạn của mình. Yeah keep fighting!! Xin chân thành cám ơn anh Nguyễn Quốc Phương - Cofounder & CFO của M Village, đã chia sẻ thông tin và góp phần hoàn thiện bài blog này nhé! Tài liệu tham khảo 1/ How Founders Should Think About Cash Management: https://a16z.com/2022/12/16/founders-cash-management/ 2/ Default Alive or Default Dead?: http://www.paulgraham.com/aord.html

Xin chào các bạn! Hôm nay, tôi rất vui mừng thông báo chính thức việc được bổ nhiệm làm Country Director of Genesia Ventures Vietnam (tạm dịch: Giám đốc quốc gia Genesia Ventures Việt Nam). Nhân dịp đặc biệt này, tôi có một vài dòng tâm huyết muốn được chia sẻ tới mọi người. Thật ra thông tin tôi được bổ nhiệm này đã được thông báo nội bộ trong quỹ chúng tôi từ cuối Q3 năm ngoái. Khi đó, chúng tôi không vội công bố thông tin vì lý do quan trọng nhất là tôi muốn mình tập trung tuyệt đối vào hoàn tất một số thương vụ đầu tư, và chuẩn bị chu đáo nhất cho giai đoạn chuyển giao vị trí này. Gần đây, tôi nhận thấy mình nhận nhiều câu hỏi quan tâm của các anh chị em trong giới về việc phân vân vài trò của tôi tại quỹ, và mỗi báo khi đăng lại các bài blog của tôi lại dùng các tên chức vụ khác nhau. Do đó, tôi cũng đã dành khá nhiều thời gian sau đó để giải thích chi tiết tới từng người. Nên thiết nghĩ, đã tới lúc tôi cần phải thông báo chính thức tới mọi người về vai trò mới này của tôi tại quỹ Genesia Ventures. Bài học từ cây tre - Không có con đường tắt cho nghề VC, chỉ có “bám rễ” bền bỉ phát triển nội lực theo thời gian Nhớ lại gần 4 năm về trước của những ngày đầu trở về Việt Nam, tôi được chịu trách nhiệm thành lập văn phòng đại diện, xây dựng những nền móng hoạt động ban đầu và trở thành đại diện pháp lý của quỹ tại Việt Nam. Có một điều khi ngẫm lại, tôi luôn biết ơn quyết định của các General Partner của quỹ, đó là để tôi giữ mình thấp bé nhất có thể, chỉ với vị trí Associate (Chuyên viên phân tích tư vấn đầu tư). Điều này, giúp tôi thực sự tập trung ưu tiên vào những điều quan trọng nhất, phát triển nội lực để đi lên bằng thực lực, tránh bị thổi phồng chỉ bằng danh xưng của những ngày đầu. Do đó, tôi đã chủ động không dùng danh xưng Trưởng đại diện quỹ tại Việt Nam kể từ đó. Tôi rất thích hình ảnh ẩn dụ của cây tre về sự phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đó là, cây tre phải mất 4 năm chỉ để tăng thêm 3cm. Nhưng sau đó, cây tre sẽ phát triển mạnh mẽ với tốc độ 30cm một ngày và chỉ cần mất 6 tuần để phát triển lên 15 mét. Chính những tháng năm đầu âm thầm lặng lẽ khiêm tốn phát triển trên bề mặt đó, đã giúp Tre phát triển về chiều sâu, có bộ rễ chắc khỏe trong lòng đất và để có được sức sống bền vững nhất. Một điều tôi vô cùng thích ở quỹ Genesia Ventures đó là quỹ có những điều kiện thăng chức, thưởng phạt rất rõ ràng, nghiêm khắc chặt chẽ, rất thách thức sự kiên nhẫn, bền bỉ, và cam kết thực sự của mọi người trong quỹ. Dù ở bất kỳ một vị trí nào từ thấp tới cao, mỗi cá nhân phải tự xây dựng sức mạnh nội tại, bằng chính thực lực, bằng kiến thức, kinh nghiệm và uy tín của mình để có thể tự dẫn dắt các thương vụ đầu tư startup về cho quỹ. Thực tế là các Venture Capitalist trong quỹ Genesia Ventures chúng tôi, dù là Associate hay Investment Manager, Principal, Partner hay thậm chí là General Partner đều có quyền bình đẳng trong việc dẫn dắt thương vụ đầu tư nếu người đó có đủ năng lực, và được nhà sáng lập tin chọn. Do đó, từ những ngày đầu mới vào nghề, là một Associate tại Việt Nam, tôi phải nỗ lực rất nhiều để xây dựng cho mình những nền móng quan trọng cần thiết, để được lựa chọn cho dẫn dắt đầu tư tại quỹ. Tới nay, gần 4 năm đầu quân cho Genesia Ventures, tôi rất vui khi được quỹ tín nhiệm cho dẫn dắt đầu tư vào 8 startup tại thị trường Việt Nam. Tầm nhìn của tôi trong nghề đầu tư khởi nghiệp Tôi cảm thấy biết ơn khi có gần 4 năm thử thách vừa qua, cho phép tôi được “cắm rễ thật sâu” như cây tre, bằng việc tìm ra động lực sâu sắc với nghề là tầm nhìn và mục tiêu của mình trong nghề VC đầu tư khởi nghiệp này. Đó là, tôi muốn ủng hộ Việt Nam có thật nhiều nhà sáng lập thành công thực sự với khởi nghiệp. Thành công còn tuỳ vào định nghĩa của mỗi người, nhưng với góc nhìn của nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi tin rằng thành công trong khởi nghiệp, cần nằm ở việc xây dựng startup có tiềm năng tăng trưởng cao, có khả năng mở rộng quy mô, tập trung vào tăng trưởng liên tục và bền vững, tạo ra tác động lớn và tích cực trong thị trường, để từ đó là có thể exit, mang lại lợi nhuận tài chính cho tất cả cổ đông của mình từ việc M&A hoặc IPO. Vì tôi tin rằng, nếu Việt Nam chúng ta không có nhiều người thành công với khởi nghiệp, là tấm gương thành công thực sự, thì sẽ không có nhiều người tin vào khởi nghiệp, sẽ không có ai dám dấn thân vào khởi nghiệp, để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đổi mới, để tạo nhiều công ăn việc làm trong xã hội. Tôi cũng tin rằng, tinh thần khởi nghiệp này chính là động lực quan trọng cho phát triển đất nước. Do đó, để nuôi dưỡng tinh thần khởi nghiệp này tại Việt Nam, chúng ta sẽ cần nhiều tấm gương khởi nghiệp thành công thực sự. Mà đường đến thành công thực sự với khởi nghiệp, là những gian nan chồng chất gian nan đối với các nhà sáng lập. Do đó, tôi muốn mình luôn là người ủng hộ, hỗ trợ họ thành công, bằng việc kết nối tất cả những nguồn lực có thể, từ tài chính, nhân lực, thông tin kiến thức, đối tác tiềm hợp tác kinh doanh… theo đúng tinh thần cổ vũ Keep fighting - đã trở thành “signature” của tôi tới nay. Bền bỉ xây dựng Bánh đà sự nghiệp VC phát triển bền vững Như có chia sẻ trước đó trong bài blog về Xây dựng sức mạnh Inner Strength - sức mạnh nội tại, tôi đã tìm thấy một concept rất ý nghĩa trong cuốn sách Good To Great của Jim Collins như dưới đây, mà tôi tin rằng concept này nhìn chung không chỉ áp dụng được cho startup mà còn có thể áp dụng được cho cả cá nhân tôi, trong việc xây dựng sức mạnh nội tại để có thể bứt phá, phát triển trong tầm nhìn dài hạn. Ở đây, tác giả Jim Collins nhấn mạnh vào 3 thành tố quan trọng nhất để xây dựng “Bánh đà” phát triển, đó là: Disciplined people - Con người kỉ luật, Disciplined thought - Suy nghĩ kỷ luật và Disciplined action - Hành động kỷ luật. Đây cũng chính là concept mà tôi đã áp dụng để xây dựng “Bánh đà” cho sự nghiệp VC của tôi tới nay. Tất cả đều bằng sự kỷ luật với chính bản thân mình, kỷ luật từ trong suy nghĩ, tới hành động bền bỉ và tập trung, để có thể từ từ dịch chuyển được “bánh đà” bắt đầu quay chầm chậm trong gần 4 năm tới nay. Tôi sẽ tiếp tục cố gắng hơn nữa, tiếp tục bền bỉ và kỷ luật với tầm nhìn, mục tiêu, hành động cụ thể, để đưa “bánh đà" tiếp tục quay thêm, để mình có thể liên tục đạt được các mục tiêu và tầm nhìn dài hạn trong nghề VC của mình. Hành trình nuôi dưỡng tinh thần AQ - để đồng cảm và phát triển cùng các nhà sáng lập startup Cá nhân tôi có đồng cảm sâu sắc với tinh thần AQ - tinh thần vượt khó của các nhà sáng lập. Vì tôi là người luôn sống vững theo phương châm “Nếu đời cho ta một quả chanh, hãy pha thành ly nước chanh thật ngon” từ trước tới nay. Cụ thể, thời nhỏ đi học, tôi bị bạn bè trêu chọc, coi thường vì hoàn cảnh gia đình và học kém tiếng Anh, thì tôi nỗ lực không ngừng trở thành người học giỏi môn này nhất lớp, thậm chí là được giải trong kỳ thi học sinh giỏi tiếng Anh cấp tỉnh khi đó. Giữ vững đà tinh thần vượt lên mọi khó khăn, tôi cũng lần lượt thi đỗ thủ khoa chuyên ngành tiếng Anh tại trường chuyên cấp 3 tại thành phố địa phương, rồi tiếp theo là đỗ thủ khoa chuyên ngành Kinh tế đối ngoại tiếng Nhật Đại học Ngoại Thương sau đó. Khi vừa mới ra trường và bắt đầu đi làm tại Nhật Bản, tôi bị đồng nghiệp coi thường năng lực, không hợp tác vì tôi vừa là người nước ngoài và là phụ nữ thấp bé, thậm chí không ai tin tôi có thể vượt qua được kỳ sát hạch đào tạo chuyên môn đầu vào. Nhờ đó, tôi đã biến những định kiến đó là động lực để cố gắng, để được lọt vào top 3 những nhân viên kinh doanh xuất sắc nhất trong khoá đào tạo năm ấy. Đặc biệt, khi tôi là người phụ nữ Việt Nam đầu tiên và duy nhất vào làm tại một quỹ tại Nhật, vượt qua rất nhiều sự nghi ngại về năng lực cũng như khả năng tồn tại của tôi với nghề này, tôi đã vượt lên tất cả, để chứng minh sự nghiêm túc, sự kỉ luật và bền bỉ lần lượt đạt được sự tín nghiệm của mọi người trong quỹ và trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Nhờ đó, rất vui và hạnh phúc cho tôi khi cuối cùng tôi đã được quỹ Genesia Ventures ghi nhận những nỗ lực vượt khó này của mình, là Best Genesian trong năm 2022 vừa qua. Con người chúng ta khi đối diện với khó khăn, có người thì trốn chạy, đầu hàng, còn có người thì dũng cảm đối diện, cho thấy bản lĩnh của mình bằng việc xoay chuyển cục diện, tìm được lối ra, thậm chí là còn có thể đảo ngược từ khó khăn thành cơ hội cho mình. Đúng vậy, đó chính là tinh thần biến quả chanh chua chát thành cốc nước chanh thơm ngon bổ dưỡng. Mỗi thách thức tới, tôi coi đây là cơ hội để tôi nhân đôi nỗ lực của mình. Do đó, trong vai trò mới của tôi với tư cách là Country Director Genesia Ventures Việt Nam, chắc chắn có rất nhiều thử thách đang chờ tôi phía trước. Nhưng với tinh thần AQ được tôi luyện tới nay, tôi vững tin mình sẽ đủ mạnh mẽ và quyết tâm để vượt qua, từ đó càng thúc đẩy tôi phát triển hơn nữa. Tạm kết Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi nhân dịp thông báo chính thức vai trò mới của tôi tại quỹ Genesia Ventures. Dù ở bất kỳ vị trí vai trò nào, thì tầm nhìn thập kỉ và tinh thần bền bỉ AQ xây dựng “bánh đà” sự nghiệp VC của tôi tại quỹ, vẫn không thay đổi. Hi vọng tôi sẽ luôn nhận được sự ủng hộ giúp đỡ của mọi người nhé! Để tạm kết cho bài viết này, tôi xin phép được chia sẻ lại lời động viên của anh Takahiro Suzuki - General Partner của quỹ Genesia Ventures - người đã luôn thử thách tôi và tin tưởng vào tiềm năng phát triển của tôi. Đây chính là lời nhắn nhủ của anh dành cho tôi nhân ngày kỉ niệm 1 năm trở về Việt Nam, mà tôi luôn trân trọng, bền bỉ thực hiện tới nay, và mãi mãi về sau nữa. Xin cám ơn rất nhiều. Keep fighting!!! 「みんな勘違いするんだよね。スキップする方法とか劇的の早く成長する方法とかを欲する。けど、そんなものはなくて日々の積み重ねが出来ている人だけが成長を加速することが出来るんだよ。なので、毎日を大切に、充実させて、そして何より楽しみながら頑張っていきましょう。」 (Dịch: Mọi người thường hay nhầm tưởng và mong muốn các con đường tắt nhanh chóng dẫn đến thành công. Nhưng thực ra, không phải vậy, mà chỉ có những người nỗ lực học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và đóng góp từng ngày mới thành công. Vì vậy, hãy trân trọng, tận hưởng niềm vui trong công việc và cuộc sống, đồng thời tiếp tục cố gắng mỗi ngày nhé!)

Xin chào các bạn! Trong ngày làm việc cuối cùng của năm 2022 này, hệ sinh thái startup Việt Nam chúng ta đón nhận tin VNG - kỳ lân đầu tiên của Việt Nam, sẽ lần đầu tiên chào bán cổ phiếu ra công chúng trên sàn UPCoM vào ngày đầu tiên là 5/1/2023. Với giá chào sàn dự kiến là 240,000 đồng/cổ phiếu, ước tính định giá của VNG sẽ khoảng 364,2 triệu USD. Có lẽ tin tức này khiến các bạn giống như tôi, vừa mừng, vừa hụt hẫng, rồi lại vẫn kỳ vọng. Mừng vì chúng ta có thêm một startup có thể tiến tới IPO được - trong bối cảnh hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam vốn rất “khát” những exit nhờ IPO thế này. Nhưng hụt hẫng vì vốn dĩ trước đó vào năm 2019 VNG đã được quỹ đầu tư Temasek của chính phủ Singapore định giá ở mức 2,2 tỉ USD - tức là mức định giá kỳ vọng chào sàn UpCom lần này của VNG thấp hơn rất nhiều mức định giá đó. Có lẽ cũng vì đặt trong bối cảnh thị trường quá khắc nghiệt như hiện nay, với lãi suất tăng cùng nguy cơ suy thoái kinh tế, khiến các startup, bao gồm cả kỳ lân VNG cũng gánh chịu những khó khăn thách thức rất lớn để phát triển. Tuy nhiên tôi vẫn có kỳ vọng, đây sẽ chỉ là bước đệm ban đầu của VNG để tiến đến mục tiêu IPO lớn hơn thực sự sau này. Năm 2022 đến và đi, chắc hẳn đã dạy cho chúng ta “tỉnh ra” rất nhiều bài học quan trọng. Trước thời khắc quan trọng chào năm 2022 và đón năm mới 2023, tôi cũng dành thời gian ngồi chiêm nghiệm cho mình những bài học ý nghĩa, gửi gắm thông qua bài viết này, để cùng chia sẻ với mọi người trong hệ sinh thái startup Việt Nam. 2022 - năm của sự điều chỉnh khắc nghiệt trên thị trường tài chính Giờ này năm ngoái 2021, có lẽ nhiều người trong chúng ta vẫn còn đang say sưa, lâng lâng với một năm hoạt động sôi nổi của hệ sinh thái startup với tổng số vốn startup Việt huy động được đạt kỷ lục - hơn 1.3 tỉ USD. Bài học đầu tiên mà tôi học được trong năm nay đó là, khi mà ở trong một thị trường, có nhiều nhà đầu tư mới lao tới, dù không thực sự am hiểu thị trường nhưng vô cùng tích cực đưa ra Term sheet và nhanh chóng đồng ý đầu tư vào startup với mức định giá cao không tưởng, vượt xa cả giá trị nội tại thực sự của doanh nghiệp, thì đây chính là dấu hiệu cho thấy thị trường đạt đỉnh, tới lúc phải chuẩn bị cho sự Điều chỉnh của thị trường. Quả nhiên đúng vậy, năm 2022 mang tới những cú shock khiến cả thị trường tài chính nói chung và hệ sinh thái startup nói chung phải đối mặt bởi những “Cú quay xe” - thay đổi chóng mặt đến từ các nhà đầu tư, khiến giá cổ phiếu của các công ty công nghệ trên toàn cầu nói chung đều sụt giảm và các công ty startup gặp nhiều khó khăn đi gọi vốn. Có 3 nguyên nhân chính cho sự thay đổi khắc nghiệt này đến từ Lạm Phát, Căng thẳng địa chính trị, Suy thoái kinh tế. Đầu tiên là lạm phát đi cùng với đó là các chiến dịch tăng lãi suất, khiến các doanh nghiệp trên thị trường nói chung và các startup nói riêng, rơi vào khó khăn khi không thể tiếp cận nguồn vốn giá rẻ như các năm trước. Bên cạnh đó, là căng thẳng địa chính trị đã và đang làm gián đoạn chuỗi cung ứng, khủng hoảng năng lượng và đình trệ hoạt động thương mại quốc tế. Cuối cùng là nguy cơ suy thoái kinh tế toàn cầu, khiến các doanh nghiệp đứng trước rủi ro khó có thể duy trì được doanh thu và lợi nhuận như trước, khi người tiêu dùng sẽ thắt chặt hầu bao hơn, và các nhà đầu tư trở bên bi quan hơn. 2022 - năm của sự thay đổi về chất, để tồn tại Chính những thay đổi khắc nghiệt này của thị trường vĩ mô, startup không còn sự lựa chọn nào khác, là buộc phải thích ứng để tồn tại, với những thay đổi cơ bản mang tính bước ngoặt đột phá trong nhận thức tư duy và cách vận hành doanh nghiệp của các nhà sáng lập startup. Đầu tiên, là thay đổi từ Blitzscaling sang Fitscaling, để hướng tới sự phát triển về chất, một cách phù hợp hơn và bền vững hơn. Việc gặp khó khăn huy động vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài, khiến các startup phải tập trung hơn vào bên trong để tồn tại, đó là phải tối ưu chi phí và đa dạng hoá các nguồn thu, để đảm bảo dòng tiền của doanh nghiệp. Startup phải tập trung vào sản phẩm cốt lõi, mang lại giá trị thực sự để thuyết phục khách hàng tới và ở lại sử dụng, thay vì theo đuổi chiến lược “đốt tiền” để có được khách hàng bằng mọi giá, và tập trung vào các chỉ số “phù phiếm” để có được định giá cao đến từ phía các nhà đầu tư sau mỗi vòng gọi vốn như thời dòng tiền rẻ trước đây. Startup phải tập trung tuyệt đối vào tính bền vững của mô hình kinh doanh và sự phát triển về chất của doanh nghiệp, bằng việc tối ưu tính đơn vị kinh tế (Unit Economic), gia tăng hiệu quả sử dụng vốn (Capital Efficiency), tìm cách đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường (Product Market Fit - PMF), gia tăng biên lợi nhuận (Margin). Đây chính là những điều kiện cần có để startup đạt được North Star Metric trong thời điểm này, đó là Profitability - Có lãi. 2022 - năm dạy cho cả Startup và VC bài học về sự “Kỷ Luật” Năm 2022 này, chúng ta cũng phải chứng kiến những startup đình đám trong nước, trong khu vực, và cả trên thế giới gây ra những “chấn động tâm lý” lớn trong niềm tin của mỗi cá nhân trong hệ sinh thái startup. Đầu tiên là Propzy. Startup này đã tuyên bố ngừng hoạt động vào giữa tháng 9 vừa qua. Mặc dù, Propzy đã huy động được 37 triệu USD trong 3 vòng gọi vốn trước đó, với sự góp mặt của các quỹ đầu tư lớn, như Gaw Capital Partners, SoftBank Ventures. Nhưng theo chia sẻ của chính người trong cuộc là nhà sáng lập của Propzy, cho rằng việc không có khả năng huy động vốn tiếp nữa trong bối cảnh thị trường toàn cầu nhiều biến động, là “nhát dao” chí mạng cuối cùng cho startup này. Tuy nhiên sau đó, mọi người cũng đã kịp đặt ra những câu hỏi quan trọng cho những sai lầm chí mạng, khi vướng phải vấn đề về quản lý dòng tiền thiếu hiệu quả, kỷ luật, khi ồ ạt mở các dịch vụ kinh doanh khác nhau trong khi chưa thực sự đạt được PMF một cách thuyết phục trên từng mảng dịch vụ đó. Tiếp theo, tiến ra khu vực Đông Nam Á, là Zilingo. Tháng 3 năm nay, Zilingo đã quyết định đình chỉ Nhà sáng lập, CEO Ankiti Bose vì những khiếu nại về bất thường tài chính. Startup này đã huy động được 310 triệu USD từ một số nhà đầu tư nổi tiếng nhất trong khu vực, bao gồm Temasek và Sequoia Capital India. Tuy nhiên, trong 2 năm hoạt động liên tiếp, công ty này đã không nộp báo cáo tài chính hàng năm - đây là yêu cầu cơ bản đối với tất cả các doanh nghiệp startup, thậm chí cả với startup ở giai đoạn sớm. Bên cạnh đó, Zilingo còn bị phát hiện ra các vấn đề về ghi nhận doanh thu, sử dụng vốn không hiệu quả khi đã “đốt tiền” tốn kém cho các hoạt động mở rộng sang các thị trường mới. Tiếp theo sau đó là câu chuyện xoay quanh sự quản lý yếu kém, các vụ quấy rối tình dục trong nội bộ Zilingo. Cuối cùng là CEO Bose, COO Aadi đã phải rời khởi công ty vào tháng 7 vừa qua. Co-founder còn lại là Kapoor lên làm CEO thay thế, hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn đi gọi vốn để cứu sống công ty. Ngoài ra, không thể không kể đến “gáo nước lạnh nhất” mang tên FTX. Với những sai phạm khó có thể chấp nhận, gây ra “khủng hoảng niềm tin” rất lớn đối với các nhà đầu tư mạo hiểm chúng tôi. Sau nhiều cuộc điều tra, công ty này cho thấy sự thất bại hoàn toàn của việc kiểm soát doanh nghiệp ở mọi cấp độ của một tổ chức, từ việc thiếu báo cáo tài chính đáng tin cậy, đến không có bất kỳ hoạt động kiểm soát nội bộ hoặc quản trị nào. Thêm nữa, SEC còn cáo buộc nhà sáng lập sàn giao dịch điện tử này, Sam Bankman-Fried đã sử dụng tiền của khách hàng tại Alameda để thực hiện các khoản đầu tư mạo hiểm, mua bất động sản xa hoa và quyên góp chính trị. Chính thất bại của những startup tiêu biểu này, đã là “gáo nước lạnh”, mang lại nhiều bài học đắt giá cho bất kỳ startup và nhà đầu tư khởi nghiệp nào. Đó là sự Kỷ Luật. Với startup, nếu có tầm nhìn phát triển dài hạn bền vững, thì sự Kỷ luật trong duy trì những giá trị đạo đức của nhà sáng lập và đội ngũ, quản trị doanh nghiệp (Corporate Governance) đúng đắn, kỷ luật quản lý tài chính hiệu quả và minh bạch là những “nền móng” vô cùng quan trọng, ko thể thiếu cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Với các nhà đầu tư mạo hiểm, thì đó là Kỷ luật đầu tư. Có lẽ đã tới lúc, chúng ta cần thẳng thắn thừa nhận, để từ đó tìm cách hạn chế những vấn đề là thực trạng tồn tại trong hoạt động đầu tư mạo hiểm vừa qua. Đầu tiên là FOMO - Hội chứng sợ bị bỏ lỡ cơ hội đầu tư, trong bối cảnh dòng tiền rẻ, nhiều nhà đầu tư đã nhanh chóng bị “thao túng tâm lý” ồ ạt đứng “xếp hàng” trước những startup “hot” mà bỏ qua những chu trình cơ bản cho DD - thẩm định đầu tư. Tiếp theo, là trong giới đầu tư khởi nghiệp còn phụ thuộc nhiều vào văn hoá dựa trên “niềm tin” với các nhà đầu tư khác, đó là Referral Culture - văn hoá giới thiệu cho nhau các deal đầu tư. Bên cạnh đó, là thực trạng các startup ở giai đoạn sớm luôn gặp hạn chế với vấn đề rào cản tiếp cận thông tin sẵn có một cách đúng và đủ. Đây chính là những lý do cho việc các nhà đầu tư mạo hiểm đành phải thoả hiệp với việc buông lỏng thẩm định, được đầu tư vào một startup nào đó. 2022 - năm đánh thức chúng ta để nhìn nhận lại về “Giấc mơ Kỳ Lân” Quay trở lại với câu chuyện lên sàn IPO của VNG ở đầu bài viết này của tôi, trước khi rời đi, năm 2022 này cũng không quên để lại cho chúng ta thêm một lời nhắn nhủ. Đó là, có lẽ tới lúc chúng ta phải nhìn nhận lại về giấc mơ kỳ lân. Kỳ lân là con linh vật ưa thích của rất nhiều startup và các nhà đầu tư mạo hiểm, về một doanh nghiệp phát triển với quy mô định giá từ 1 tỉ USD. Chúng ta cần ủng hộ những giấc mơ lớn bay cao, nhưng cần bàn chân đứng trên mặt đất, một cách thực tế hơn. Chúng ta cần phải hiểu đúng và đủ về định nghĩa cơ bản của startup. Startup là một công ty tăng trưởng cao, có khả năng mở rộng quy mô, tập trung vào tăng trưởng liên tục và là công ty có chiến lược exit cho tất cả cổ đông của mình từ việc M&A hoặc IPO. Tiếc là ở vế cuối cùng, là chiến lược exit này luôn là vấn đề “nút thắt cổ chai” của hệ sinh thái startup Việt Nam chúng ta tới nay. Trở thành startup Kỳ Lân có thực sự ý nghĩa nếu doanh nghiệp không có lãi, và không thể mang lại exit ý nghĩa cho cổ đông của mình? Liệu có thể có đường Exit cho startup Kỳ lân trong bối cảnh định giá đã quá cao để được M&A hoặc để IPO nếu chưa đáp ứng được những quy định tài chính khắc khe để lên sàn chứng khoán tại Việt Nam, hoặc dù có thể IPO nhưng làm sao để không bị giảm định giá công ty ở vòng trước đó? Có lẽ tới lúc chúng ta cần phải thiết kế lại mục tiêu gắn liền với con linh vật này, để đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, và thực chất nhất phù hợp với thực tế thị trường tại Việt Nam. Đó là, Kỳ lân phải có lãi. Nếu không thì không cần thành Unicorn, cứ là doanh nghiệp có lãi, đường đường chính chính IPO, rồi dần dần trở thành công ty đại chúng có vốn hoá tỉ đô, là “Unicorn” được nhà đầu tư đại chúng ghi nhận. 2023 - năm của sự tồn tại, phát triển có kiểm soát và bền vững hơn Năm 2023 sắp tới, được dự đoán là sẽ càng khó khăn hơn cho các startup trong việc tiếp cận nguồn vốn rẻ, trong bối cảnh lãi suất có thể tiếp tục tăng, và doanh thu có thể giảm đi trước nguy cơ tiệm cận với suy thoái kinh tế toàn cầu. Nhờ năm bản lề 2022 này, startup đã có được bài học quan trọng cho những thay đổi cần thiết về tư duy phát triển bền vững, khả năng thích ứng để doanh nghiệp tồn tại, tập trung vào giá trị và quản trị có kỷ luật. Từ đây, năm 2023 tới, tại một số thời điểm quan trọng startup có thể sẽ cần linh hoạt thực hiện chiến lược “ Controlled Growth - Tăng trưởng có kiểm soát”. Tư duy tăng trưởng có kiểm soát là một kỷ luật lành mạnh để bảo vệ doanh nghiệp, chống lại các mối đe dọa đến từ những biến động khó đoán hay chu kỳ giảm phát từ thị trường. Chiến lược này giúp startup có thể tập trung vào phát triển sức mạnh nội tại, mà không phải các tiêu chuẩn tăng trưởng tùy ý, để phát triển được bánh đà (Flywheel) với nhiều Compound Effect - giá trị tích luỹ lớn dần theo thời gian, một cách bền vững. Để làm được như vậy, startup cần tập trung vào việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm tốt hơn, liên tục duy trì và tạo ra nhiều giá trị lớn hơn nữa cho khách hàng của mình. Thêm nữa, startup cần xây dựng tổ chức đội ngũ mạnh cùng với tầm nhìn rõ ràng, văn hoá doanh nghiệp truyền cảm hứng cống hiến cho các nhân viên của mình. Tư duy tăng trưởng có kiểm soát này, cũng mang thông điệp nhất quán của Go Slow to Go Fast - Giảm tốc độ để tăng tốc. Trong bài nghiên cứu trên Harvard Business Review của tác giả J. Davis và T. Atkinson, có đề cập khảo sát với 343 doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp cứ nhanh chóng làm mọi thứ, theo đuổi tăng tưởng bằng mọi giá thì thường kết thúc với doanh số bán hàng và lợi nhuận hoạt động thấp hơn so với những công ty biết tạm dừng vào những thời điểm quan trọng để đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng. Hơn nữa, các công ty “giảm tốc độ để tăng tốc” đã cải thiện lợi nhuận của họ, trung bình 40% doanh thu cao hơn và lợi nhuận hoạt động cao hơn 52% trong khoảng thời gian ba năm nghiên cứu. Từ kết quả này, cho thấy việc đi chậm lại vào đúng thời điểm, một cách có chiến lược, cho phép xây dựng năng lực và khả năng của tổ chức trong dài hạn để từ đó doanh nghiệp có thể đi nhanh và xa hơn sau này. Trên đây là những dòng chia sẻ tâm huyết của tôi, là những chiêm nghiệm về những bài học quan trọng về startup trong năm bản lề 2022 này. Tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, đây chính là tiền đề vững chắc hướng tới một năm 2023 phát triển về nội lực tốt hơn cho startup, vượt qua khó khăn thách thức để sinh tồn, để hướng tới sự phát triển bền vững nhất vượt mọi thách thức của thị trường theo thời gian. Yeah, chúng ta cùng nhau cố gắng - “Keep fighting!” cho một năm 2023 tới như vậy nhé! Tài liệu tham khảo https://www.accel.com/noteworthy/control-your-growth-control-your-future https://www.linkedin.com/pulse/paradox-speed-go-slow-fast-keith-thurgood/?trk=articles_directory https://the-ken.com/story/tech-winter-and-us4b-dry-powder-tip-the-scales-in-favour-of-southeast-asias-vcs/?r_edition=2 https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-08-04/singapore-hot-fashion-startup-zilingo-imploded-after-ceo-ankiti-bose-struggle?leadSource=uverify wall

Xin chào các bạn! Có lẽ chưa bao giờ chúng ta lại thấm thía rõ ràng sự bất ổn định đang diễn ra trong cuộc sống và công việc như hiện nay. Liên tiếp những sự kiện đến sau “Thiên nga đen” mang tên Covid-19, là chiến tranh, là lạm phát tăng lãi suất, là nguy cơ suy thoái kinh tế, kéo theo mất việc làm. Chính sự bất ổn định này đòi hỏi chúng ta cần phải có sự linh hoạt thích ứng. Đây không chỉ là việc của mỗi cá nhân chúng ta, mà còn việc của cả doanh nghiệp nữa. Do đó trong năm nay, tôi đã tập trung ưu tiên đầu tư vào các startup với giải pháp mang lại “sự linh hoạt” cho khách hàng tại Việt Nam. Ví dụ như, Fundiin - giải pháp “mua trước trả sau” linh hoạt thân thiện cho người tiêu dùng, MVillage - giải pháp nhà ở Co-living, theo hình thức lưu trú linh hoạt chất lượng cao cho người trẻ, Rootopia - nền tảng bảo trợ tài chính học đường an toàn linh hoạt cho phụ huynh và học sinh. Và hôm nay, tôi muốn thông báo thêm một startup nữa, startup chúng tôi lựa chọn đầu tư và đồng hành cùng phát triển tại Việt Nam, là startup cũng mang lại sự linh hoạt… cho chỗ ở của hàng hoá doanh nghiệp mang tên Wareflex. Như thường lệ, nhân dịp thông báo thương vụ đầu tư của mình, tôi thường dành thời gian ngồi xuống, viết một vài dòng chia sẻ dưới đây, như một món quà tinh thần đặc biệt của tôi dành cho nhà sáng lập và đội ngũ startup của mình. Nhu cầu về sự linh hoạt lên ngôi và chỗ ở của hàng hoá cũng không phải là ngoại lệ. Trong giai đoạn bất ổn, nhiều biến số hiện nay, có lẽ thông điệp chung liên quan tới sự Linh hoạt mà chúng ta bắt gặp thường xuyên nhất trong mọi báo cáo, bản kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là Cost Optimization - Tối ưu chi phí và Revenue Maximization & Diversification - Tối đa và đa dạng hoá doanh thu. Đúng vậy, Tối ưu chi phí luôn là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp hoạt động tinh gọn, hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp kéo dài được runway, tồn tại vượt qua được khó khăn. Trong các nhóm chi phí có thể tối ưu được thì ắt hẳn có bao gồm chi phí kho vận. Nếu như theo cách làm truyền thống tới nay, với các kho bãi cố định theo hình thức đi thuê hoặc chủ sở hữu, thì các doanh nghiệp phải cần đầu tư lớn theo kế hoạch dài hạn. Có lẽ cách làm truyền thống “ổn định” này khó có thể phù hợp với bối cảnh “bất ổn định” hiện nay như đã đề cập ở trên. Do đó, các doanh nghiệp cần giải pháp kho bãi giúp giảm áp lực dòng tiền, đồng thời đủ linh hoạt để không gặp các giới hạn về thời gian, diện tích sử dụng và vị trí kho bãi. Bên cạnh đó, Tối đa và Đa dạng hoá doanh thu giúp doanh nghiệp gia tăng được dòng tiền chảy vào doanh nghiệp, đồng thời giảm rủi ro phụ thuộc vào một dòng doanh thu duy nhất. Điều này đặc biệt lại càng quan trọng hơn bao giờ hết trong giai đoạn nhiều bất ổn như hiện nay. Do đó, chúng ta đang chứng kiến các doanh nghiệp triển khai hoạt động thương mại đa kênh tiếp cận với khách hàng của mình ở mọi nơi, trên nhiều nền tảng khác nhau. Cũng từ đây, doanh nghiệp có áp lực phải mở rộng phạm vi tiếp cận mạng lưới kho hàng một cách linh hoạt, nhằm giúp các đơn đặt hàng được giao nhanh chóng tới khách hàng của mình. Wareflex - Nền tảng tiên phong giải bài toán Cung - Cầu về cho thuê kho vận linh hoạt cho doanh nghiệp tại Việt Nam Theo bài tài toán cân bằng Cung - Cầu tôi phân tích trong bài blog chia sẻ gần nhất của tôi, thì Cầu - ở đây, là nhu cầu về kho vận linh hoạt đang ngày càng gia tăng từ khách hàng doanh nghiệp tại Việt Nam gần đây. Vậy còn phần Cung thì sao? Dù hoạt động trong một thị trường kho vận vô cùng rộng lớn với quy mô ước tính 40 tỉ ~ 42 tỉ USD với tốc độ tăng tưởng mỗi năm từ 14%~16% trong giai đoạn hiện nay, thì Cung - ở đây chính là công ty kinh doanh dịch vụ kho vận, vẫn đang gặp hạn chế, khi phải đối mặt với những thách thức quan trọng cản trở họ phát triển theo tiềm năng như kỳ vọng, để đáp ứng được Cầu - nhu cầu đang tăng mạnh và thay đổi liên tục từ khách hàng của mình. Cụ thể một vài vấn đề thách thức là, sắp xếp không gian, tiếp cận khách hàng hiệu quả, giúp tối ưu hiệu suất cho thuê kho vận, quản lý hiệu quả kho vận đồng bộ hoá theo thời gian thực, gặp khó khăn phát triển đào tạo nhân lực quản lý kho vận,…Đây chính là những bài toán khó của thị trường ở trạng thái Cầu > Cung và nguồn Cung gặp nhiều hạn chế. Và đây cũng chính là bài toán tôi đặc biệt yêu thích theo khẩu vị đầu tư của tôi tại quỹ Genesia Ventures. Thật may mắn cho chúng tôi, khi tìm thấy Wareflex- startup tiên phong giải bài toán Cung - Cầu về kho vận rất khó này tại Việt Nam. Wareflex là nền tảng kết nối, cung cấp các loại kho hàng linh hoạt trên cơ sở chi trả cho mỗi lần sử dụng cho doanh nghiệp. Các kho hàng đa dạng với các loại hình khác nhau đáp ứng tuỳ theo nhu cầu của khách hàng, từ kho thường, kho lạnh, kho ngoài trời cho đến kho dịch vụ thương mại điện tử. Wareflex có mong muốn mạnh mẽ là đơn giản hóa quy trình cho thuê kho hàng, bằng việc kết nối các công ty kho vận chưa khai thác đúng mức sức chứa kho bãi và khả năng tìm khách hàng mới của họ còn hạn chế, với những khách hàng doanh nghiệp cần mở rộng mạng lưới kho vận và phân phối của họ. Bên cạnh việc kết nối, Wareflex còn hỗ trợ khách hàng một giải pháp được thiết kế riêng phù hợp cho từng mục tiêu hậu cần chiến lược của khách hàng. Khách hàng sẽ linh hoạt trả tiền cho mỗi lần sử dụng khi cần thiết thay vì ký hợp đồng cho thuê dài hạn hoặc sở hữu một nhà kho giúp tối ưu dòng tiền cho khách hàng của mình. Không dừng lại ở đó, Wareflex cũng tích cực cung cấp công cụ SaaS giúp tối ưu vận hành cho các đối tác kho vận trong chuỗi cung ứng của mình. Đội ngũ sáng lập như “dòng dung nham từ núi lửa” luôn sôi sục mạnh mẽ thôi thúc sự phát triển Wareflex được sáng lập bởi 2 co-founder, là Rajnish Sharma và Rod Davariz. Cofounder&CEO Rajnish Sharma là người có hơn 12 năm kinh nghiệm quản lý vận hành tại doanh nghiệp lớn cũng như doanh nghiệp do anh thành lập tại Việt Nam. Khi tiếp xúc với anh ấy, bạn sẽ phải ngạc nhiên về sự am hiểu thị trường cũng như văn hoá của Việt Nam chúng ta. Điều tôi đặc biệt ấn tượng về anh Rajnish đó là một người làm việc nhanh, hiệu quả và quyết liệt. Anh là người nhìn bên ngoài là sự trầm ổn, bình tĩnh, khiêm nhường nhưng bên trong là sự quyết liệt. Anh từng chia sẻ vui với tôi là, bên trong anh luôn cuộn trào như “Volcano” - dòng dung nham từ núi lửa luôn sôi sục mạnh mẽ, thôi thúc anh làm việc, muốn biến những ý tưởng tại Wareflex thành hiện thực, một cách hiệu quả nhất. Cofounder & CBO Rod Davariz là nửa còn lại, là mảnh ghép thú vị cùng với anh Rajnish tại Wareflex. Anh Rod từng có hơn 15 năm kinh nghiệm trong mảng Chuỗi Cung ứng và Hậu cần. Đặc biệt, anh từng tham gia quản lý điều hành phát triển kinh doanh những mảng này tại Oracle Australia và SAP Brazil trước đây. Đó chính là những “dots”- điểm kết nối quan trọng giúp anh có sự am hiểu sâu sắc về những vấn đề thách thức trong ngành, từ đó giúp anh cùng đội ngũ của mình, cùng thiết kế ra những giải pháp công nghệ phù hợp để giải quyết các vấn đề của mảng này tại Việt Nam. Từ những buổi họp đầu tiên của tôi với anh Rajnish và anh Rod, chúng tôi đã bắt chung một tần sóng, chia sẻ chung điểm nhìn, đó là cần tập trung, ưu tiên đạt được PMF - sản phẩm phù hợp với thị trường cho Wareflex ở từng giai đoạn. Cũng từ đây, chúng tôi nhanh chóng, một cách rất hiệu quả, thảo luận chi tiết những hướng tiếp cận để đưa Wareflex đạt được PMF dù trong nguồn lực hữu hạn của một startup ở giai đoạn sớm. Không sa đà vào những “ồn ào” khác bên ngoài, chúng tôi đều rất tập trung vào giá trị bền vững cho Wareflex. Tôi rất cảm phục hai đồng sáng lập ngoại quốc này, đã không vì những rào cản ngoại ngữ hay văn hoá thường thấy ở bất kỳ người nước ngoài nào tại Việt Nam, các anh đã chọn Việt Nam là nơi để khởi nghiệp với niềm tin mạnh mẽ vào tiềm năng phát triển mảng Chuỗi cung ứng & Hậu cần tại Việt Nam. Chính niềm tin này và động lực mạnh mẽ từ bên trong của các anh, đã giúp các anh thu hút được nhiều nhân tài tham gia, xây dựng đội ngũ mạnh, cùng đưa Wareflex phát triển từ những ngày đầu tiên này. Lời gửi gắm Mỗi lần nhìn vào bản đồ Việt Nam chúng ta, tôi đều nhìn thấy rất nhiều tiềm năng của đất nước mình. Các bạn chắc hẳn cũng sẽ nhìn ra giống tôi, Việt Nam thực sự có một vị trí địa lý rất đẹp để có thể trở thành trung tâm kho vận của khu vực Đông Nam Á, và thậm chí là vươn xa hơn là trung tâm kho vận của thế giới. Điều quan trọng, là chúng ta sẽ cần đầu tư thêm nhiều nguồn lực, cơ sở hạ tầng phát triển, và những giải pháp công nghệ đồng bộ, thúc đẩy sự hiệu quả hoạt động hậu cần trong chuỗi cung ứng xuyên biên giới, xuất phát và đi tới Việt Nam chúng ta. Tôi cũng có một niềm tin mạnh mẽ là Wareflex sẽ trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu đóng góp vào sự phát triển này. Và tôi cũng hiểu rằng, chúng ta cần thời gian, nguồn lực cùng với sự kiên nhẫn cần thiết, một cách chiến lược để từng bước đạt được mục tiêu lớn này. Hi vọng bài viết này, nhân ngày công bố thương vụ đầu tư vòng Pre-seed (tiền hạt giống) vào Wareflex mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi dẫn dắt, sẽ là món quà đặc biệt tôi gửi tới nhà sáng lập và đội ngũ Wareflex. Đây là những tâm huyết, là niềm tin mạnh mẽ của tôi, là lý do chúng ta chọn nhau để đồng hành, để trên hành trình dài nhiều thách thức sắp tới, chúng ta sẽ luôn bền chí, quyết tâm và mạnh mẽ vượt qua. Keep fighting nhé team Wareflex!!!

Xin chào các bạn! Đối với các nhà sáng lập startup, có lẽ rất nhiều khó khăn họ phải đối mặt mỗi ngày, sẽ luôn có 2 bài toán lớn đều liên quan tới “cân bằng” thách thức họ. Đó là: Cân bằng Gia đình - Startup, và Cân bằng Cung - Cầu cho startup để có thể phát triển bền vững. Đúng vậy, đây đều là những điều vô cùng quan trọng, nhưng lại rất khó để cân bằng được, đòi hỏi các nhà sáng lập luôn cần phải nỗ lực liên lục điều chỉnh, sáng tạo, tối ưu nguồn lực và thời gian để có thể duy trì được điểm gọi là Bền Vững. Trong nhiều dịp trao đổi với các anh chị em đồng nghiệp trong cộng đồng đầu tư khởi nghiệp ở Việt Nam và thế giới, tôi thường hay được hỏi về khẩu vị đầu tư của mình. Với tôi, tôi ưa thích đầu tư vào startup giải quyết một bài toán trong thị trường mà ở đó, Cầu phải mạnh và lớn, thậm chí có thể vượt quá Cung, nếu bằng với Cung thì là quá lý tưởng nhưng rất hiếm có trong thị trường. Cụ thể, các startup mà tôi dẫn đầu các thương vụ đầu tư trong năm nay tại Việt Nam, như MVillage, Rootopia,…cũng chính là sự nhất quán cho câu trả lời trên của tôi. Tôi có lý do rất rõ ràng cho việc tôi ưa thích việc Cầu > Cung. Đó chính là, thời điểm của thị trường. Trong 3 năm gần đây, thị trường liên tục chứng kiến các sự kiện mang tính “bất thường”, từ Covid-19, chiến tranh Nga- Ukraine, tới đứt gãy chuỗi cung ứng, tiền rẻ và lạm phát, thắt chặt tiền tệ và nguy cơ suy thoái kinh tế, tới sự đổ bộ của các chính sách mới của quốc gia. Những sự kiện lớn liên tiếp này, chính là “trigger” - cú huých tạo ra sự mất cân bằng của Cung hoặc Cầu ở quy mô lớn. Đặc biệt những tình hình thay đổi cực đoan này, sẽ mở ra những nhu cầu mới hoặc làm gia tăng hơn những nhu cầu hiện hữu. Đây là một điều rất hiếm khi xảy ra trong điều kiện thị trường bình thường, vì bản chất con người không dễ dàng thay đổi theo cái mới. Và đây cũng chính là cơ hội cho startup có được những khách hàng có sẵn nhu cầu lớn đó, một cách tự nhiên, và tiết kiệm chi phí nhất. Trong bối cảnh khó khăn, khan hiếm dòng tiền như hiện nay, sẽ không cho phép startup đốt nhiều tiền cho hoạt động quảng cáo tạo Cầu, thu hút khách hàng mới, hay giữ chân khách hàng cũ bằng khuyến mãi, bỏ qua Unit economic - tính đơn vị kinh tế bền vững, đẩy tăng tưởng top-line bằng mọi giá. Tức là đã qua rồi thời kì, mua tăng trưởng bằng tiền rẻ. Do đó với startup có Cầu chưa đủ lớn và mạnh thì sẽ rất khó để phát triển trong tình hình hiện nay. Mặt khác, với startup có Cầu cực mạnh và lớn, tới mức Cung tạo ra không đủ đáp ứng cho việc ngày càng gia tăng của Cầu, lại đang có thế mạnh để thắng. Vì để thắng, việc startup chỉ cần tập trung làm thật tốt đó là không ngừng sáng tạo để tạo ra thêm Cung. Nếu như startup có thể tạo ra và sở hữu nguồn Cung vốn khan hiếm đó, thì startup đó có thể trở thành winner. Nhưng liệu trạng thái thuận lợi có được từ Cầu > Cung liệu có thực sự bền vững? Để trả lời được câu hỏi này, chúng ta sẽ phải đi tìm hiểu nguyên lý cơ bản luôn Đúng của bài toán Cung - Cầu của bất kỳ nền tảng nào mà startup hướng tới. Ba nguyên lý cơ bản cho bài toán Cung - Cầu: Theo thời gian, vạn vật đều thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng sẽ có sự thay đổi, cán cân Cung - Cầu chắc chắn cũng sẽ đảo chiều, do đó startup cần biết tận dụng Cầu đúng thời điểm, và liên tục điều chỉnh Cung phù hợp theo Cầu. Là startup, hưởng lợi từ việc tạo ra giao dịch giữa Cung và Cầu, sẽ luôn luôn gặp thách thức là “nút thắt cổ chai” cho việc thúc đẩy startup phát triển, đó là thiếu Cung hoặc thiếu Cầu. Thách thức luôn hường trực này đòi hỏi startup phải luôn linh hoạt Bật - Tắt công tắc tạo Cung hay tạo Cầu. Startup ở giai đoạn sớm, cần tìm ra chính xác công tắc cần kích hoạt Cung hoặc Cầu đúng lúc. Với nguồn lực hạn chế ban đầu của startup, rất khó có thể cùng lúc giải quyết cả Cung và Cầu cùng một lúc. Nếu như startup trong thị trường Cầu > Cung, thì chắc chắn cần phải tập trung giải quyết thật tốt Cung trước tiên để kích hoạt giao dịch, vì Cầu đã có sẵn ở đó rồi. Bài học tạo Cung hiệu quả cho các startup có Cầu > Cung ở giai đoạn sớm Thực tế đã có rất nhiều bài viết trong và ngoài nước chia sẻ về rất nhiều cách giải bài toán Con gà - Quả trứng của startup. Tôi đã đều đọc thảm khảo hầu như gần hết các cách giải đó. Tuy nhiên trong quá trình thực tế đồng hành với startup quỹ tôi đầu tư và hỗ trợ tại Việt Nam, tôi có rút ra được 3 bài học quan trọng trong việc tạo Cung hiệu quả bền vững, cho các startup ở giai đoạn sớm ở trong thị trường của trạng thái Cầu > Cung. MVillage: Không chỉ dừng lại là tạo Cung đơn thuần mà là nỗ lực sáng tạo ra nguồn Cung độc đáo. Trong bài viết gần đây, tôi đã chia sẻ về lý do đầu tư vào MVillage, tôi có đề cập tới vấn đề nhà ở tại Việt Nam, với khoảng cách ngày càng gia tăng giữa Cung - Cầu về nhà ở phù hợp cho thế hệ trẻ tại Việt Nam. Cụ thể, rất nhiều người Việt trẻ trong đó có tôi, đang phải đối mặt với tình trạng - nhà thuê là sự lựa chọn duy nhất. Lý do chính đến từ việc áp lực gia tăng dân số tập trung ở hai thành phố trung tâm là Hà Nội và thành phố HCM, cùng với quỹ đất phát triển dự án bất động sản mới bị giới hạn, khiến cung không đủ cầu, từ đó làm tăng giá bất động sản lên chóng mặt, khiến việc sở hữu một ngôi nhà dành cho người trẻ bằng tiền họ tự kiếm được, ngày càng trở nên xa xỉ. Hiện thực này kéo theo nhu cầu thuê nhà trong phân khúc thị trường nhà ở, ngày càng gia tăng mạnh mẽ trong bộ phận người Việt trẻ, thậm chí tới mức, mọi người đều lo lắng nguồn cung quỹ đất hiện tại chia đều cho các phân khúc khác vốn đã thiếu, nay càng thiếu hơn. M Village xuất hiện trên thị trường với giải pháp nhà ở Co-living, theo hình thức lưu trú ngắn hạn và dài hạn trong các căn hộ thoáng mát, sạch đẹp, được trang bị đầy đủ nội thất, với thiết kế thông minh mang tính ứng dụng cao. Các cơ sở của M Village đều được đặt ở các địa điểm vàng, ngay giữa trung tâm thành phố, giúp thuận tiện kết nối mọi điểm đến dành cho cư dân của mình. Nếu chỉ dừng lại ở đây thôi thì cũng đã đủ để MVillage nổi bật trên thị trường trong cùng phân khúc theo giá căn hộ nhà ở cho thuê hiện nay. Tuy nhiên, đội ngũ MVillage còn sáng tạo ra nguồn Cung nhà ở này từ chủ nhà, bằng việc cung cấp một hệ sinh thái tiện ích đa dạng từ làm việc, ăn uống, chăm sóc sức khỏe, không gian sinh hoạt cộng đồng, thư viện, sân vườn, nhà hàng, quán cafe, khu nướng ngoài trời, và tất cả được kết nối với nhau bằng công nghệ để mang lại trải nghiệm sống vượt trội. Có lẽ đó là lý do vì sao MVillage thuyết phục thị trường có Cầu lớn này, không chỉ ở việc luôn duy trì công suất cho thuê trên mỗi cơ sở luôn đạt trên mức 90% mà còn tới 80% cư dân tiếp tục ở lại sử dụng dịch vụ, bằng việc gia hạn thêm hợp đồng thuê nhà sau đó. Khiến MVillage có một “áp lực” tích cực đó là khai trương trung bình mỗi tuần một địa điểm mới. Việc của MVillage luôn cần tập trung làm thật tốt hiện nay, đó là liên tục thu hút được nhiều nguồn Cung tốt “độc quyền” và gia tăng thêm giá trị “độc đáo” cho nguồn Cung đó. Vietcetera: Truyền cảm hứng và đào tạo người sáng tạo nội dung tham gia đóng góp nội dung cho nền tảng truyền thông này. Gần 2 năm về trước, tôi có kể về hành trình đến với việc chia sẻ nội dung trên Vietcetera, trong bài blog zunzunstartups của mình. Trong một xã hội kết nối hiện đại ngày nay, chúng ta luôn được tiếp xúc với rất nhiều thông tin hầu như được cập nhật mỗi phút trôi qua, tới mức thực tế có tình trạng “bội thực thông tin” diễn ra. Hiện thực này khiến chúng ta dễ hiểu nhầm là Cung đã vượt quá Cầu. Nhưng không, một trong những lý do quan trọng để chúng tôi quyết định đầu tư và đồng hành với Vietcetera từ đó tới nay, đó là tình trạng thiếu Cung và nhiều Cầu trong nhiều người Việt trẻ là độc giả tiến bộ, cởi mở và khắt khe, mong muốn mạnh mẽ được tiêu thụ nội dung chất lượng cao, có ý nghĩa, đa chiều, chỉn chu tôn trọng người đọc. Mặt khác, không nhiều người có đủ tâm huyết, thời gian, nguồn lực, sự kiên nhẫn cần có, để sản xuất ra nội dung theo nhu Cầu đang tăng mạnh này, gây ra tình trạng thiếu Cung. Đúng vậy, dù tôi đã là người viết chia sẻ nội dung về khởi nghiệp được hơn 3 năm rưỡi tới nay, với mỗi bài viết, ví dụ như bài này, tôi cũng mất gần tháng ấp đủ đề tài, tìm hiểu thêm kiến thức bổ trợ cùng với hàng mấy năm vật lộn với nghề để tích luỹ trải nghiệm, cùng với khoảng 10 tiếng thức khuya dậy sớm sau giờ làm việc chính để ngồi cặm cụi hoàn thành bài viết. Do đó có thể nói, hiển nhiên bài toán lớn nhất của Vietcetera luôn phải đối mặt đó là: đảm bảo nguồn Cung về nội dung đủ chất lượng đáp ứng được nhu cầu của độc giả cấp tiến. Vậy Vietcetera đã giải bài toán này như thế nào? Tính tới nay, tôi đã đóng góp tổng cộng 21 bài viết bằng cả tiếng Việt và tiếng Anh trên nền tảng Vietcetera. Từ những ngày đầu chập chững viết lách, tất nhiên tôi đâu có đủ dũng cảm và tự tin để gửi bài cho Vietcetera, mà chính đội ngũ Vietcetera đã chủ động liên lạc với tôi, trao đổi về các đề tài thú vị, tạo nguồn cảm hứng cho tôi ngồi viết chia sẻ. Sau đó, những bài viết của tôi được đội ngũ Vietcetera rất tích cực, chủ động hướng dẫn và hỗ trợ tôi biên tập lại, để bài viết được chau chuốt hơn. Tôi vẫn còn nhớ mình đã từng được mời tham gia workshop đào tạo cách viết logic dễ hiểu thuyết phục người đọc do Vietcetera tổ chức trước đây. Đây chính là cách Vietcetera đã truyền cảm hứng và trau dồi kỹ năng cho tôi để trở thành người viết nội dung. Không chỉ dừng lại ở hình thức nội dung là các bài viết, Vietcetera cũng từng bước trở thành nền tảng sản xuất phát hành nội dung Podcast đa dạng chất lượng cao nổi bật tại Việt Nam hiện nay. Vietcetera cũng đã tiếp cận giải bài toán thiếu nguồn Cung - nhà sáng tạo nội dung Podcast, bằng việc tổ chức Cast Camp - một sân chơi đào tạo làm nội dung podcast vào năm ngoái 2021. Sân chơi này không chỉ góp phần phát triển cộng đồng các podcasters tiếng Việt nói chung, mà chính những nhà sáng tạo nội dung nổi bật từ Cast Camp sau đó, đã tích cực tham gia chia sẻ đóng góp nội dung chất lượng cao của mình, trên nền tảng Vietcetera. BuyMed: Tham gia làm nguồn Cung từ những ngày đầu tiên trên nền tảng phân phối của mình, để đáp ứng được Cầu gia tăng. Trong bài viết về hành trình đi tìm Product Market Fit (PMF) của BuyMed, tôi có chia sẻ về những ngày đầu của BuyMed, đã có những lúc chúng tôi phải chứng kiến lượt truy cập website tăng đột biến do nhu cầu đặt mua hàng tăng cao của khách hàng, khiến hệ thống server bị sập trong một khoảng thời gian ngắn, hay chứng kiến cả đội ngũ BuyMed chịu áp lực không tưởng về đảm bảo nguồn Cung bị thiếu hụt, khiến về tốc độ xử lý đơn hàng cho khách hàng bị chậm lại, gây ảnh hưởng tới trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng ở giai đoạn ban đầu. Tuy nhiên, do Cầu của phân khúc khách hàng Early adopter BuyMed lựa chọn khi đó, luôn rất mạnh và lớn nên khách hàng vẫn đủ kiên nhẫn và cảm thông chờ nguồn Cung của BuyMed. Khi đó BuyMed đã quyết định, chính mình tham gia làm nguồn Cung cùng với các đối tác cung ứng khác trên nền tảng phân phối của mình. Quyết định tạo Cung này của BuyMed tất cả là để đảm bảo ít nhiều lấp đầy được Cầu luôn không ngừng gia tăng đến từ khách hàng. Tôi sẽ đồng ý nếu ai đó đưa ra ý kiến rằng đây là cách làm khó scale vì khá tốn kém nguồn lực để mua dự trữ và quản lý kho hàng. Đúng vậy, đó là lý do vì sao BuyMed ưu tiên thực hiện chiến lược này ở giai đoạn đầu khi cần tạo Cung, làm bánh đà tăng tính thanh khoản (liquidity) giao dịch của nền tảng phân phối, và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sau khi nền tảng đạt được PMF, với sự tham gia của nhiều đối tác nhà phân phối hơn, BuyMed đã giảm dần tỉ lệ mảng Trading của mình ở mức hợp lý để đảm bảo scale hiệu quả. Nhờ đó, đã giúp BuyMed lấy trọn được niềm tin của khách hàng và tạo ra được tiền đề giúp BuyMed đạt được công thức để thắng của mình, đó là Cash conversion cycle - là tốc độ xoay vòng tiền mặt của BuyMed luôn âm. Hiểu một cách đơn giản, BuyMed có dòng tiền vào đến trước dòng tiền ra - thường thì đây là trạng thái vô cùng lý tưởng, nhưng rất hiếm gặp của doanh nghiệp, khi có thể xoay vòng tiền nhanh để tái đầu tư mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Lời tạm kết: 2 điều đặc biệt chú ý khi giải bài toán Cầu > Cung của startup Hi vọng với những chia sẻ Case study thực tế trên của tôi, các nhà sáng lập có thể tham khảo được cách tạo Cung, là công tắc kích hoạt tạo ra giao dịch đáp ứng nhu Cầu lớn đến từ khách hàng của mình. Tuy nhiên sẽ có 2 điểm tôi muốn lưu ý các nhà sáng lập khi tham khảo áp dụng. Đầu tiên, đó là cần phải hiểu và đào sâu vào Unit Economic - Tính đơn vị kinh tế và Life Time Value - giá trị vòng đời của Cung. Đúng vậy, không chỉ của Cầu như thường thấy, mà quan trọng là của Cung nữa. Trong bối cảnh Cầu > Cung và nguồn Cung khan hiếm, thì chi phí và công sức bỏ ra để thu hút được nguồn Cung vì đó mà cao hơn, do đó startup cần phải đảm bảo nền tảng phải có cơ chế giữ chân được Cung. Một khi startup có thể tạo ra và giữ được nguồn Cung vốn khan hiếm đó, thì startup đó có thể trở thành người chiến thắng trong thị trường. Tiếp theo là, tất cả mọi người, từ nhà sáng lập, đội ngũ xây dựng sản phẩm, đội sales và chăm sóc khách hàng, tới khách hàng, đối tác, và cả nhà đầu tư đều phải bình tĩnh, kiên nhẫn, cảm thông, khuyến khích tạo điều kiện cho startup có đủ không gian và thời gian để tìm ra hướng đi giải bài toán Cung - Cầu vốn nan giải của mình một cách rõ ràng và hiệu quả nhất. Tài liệu tham khảo https://www.nfx.com/post/demand-shocks https://versionone.vc/marketplaces-guide-ed3/ https://acrowdedspace.com/post/94448008387/liquidity-hacking-how-to-build-a-two-sided https://www.nfx.com/post/marketplace-expansion-framework https://www.nfx.com/post/19-marketplace-tactics-for-overcoming-the-chicken-or-egg-problem

Đêm qua, trong cuộc điện thoại nói chuyện với mẹ của tôi, nhìn thấy con gái của mình nửa đêm vẫn thức họp hành làm việc, cặm cụi lật dở kiểm tra hơn 40 trang hợp đồng đầu tư phức tạp, mẹ tôi xót ra động viên: “Con gái từ nhỏ tới giờ, không khi nào có cuộc sống dễ dàng cả. Từ con đường học tập, tình cảm, rồi đến sự nghiệp! Luôn phải nỗ lực rất nhiều để vượt lên, gặt được thành quả! Thương con, tiếp tục cố gắng nhé con!”. Nhắc tới đây, có lẽ không nhiều người biết danh xưng “nhà nghèo vượt khó” đã gắn liền với tôi suốt từ thời học trung học cơ sở. Khi đó nhà tôi khó khăn lắm. Bố mẹ tôi vất vả làm kinh tế không thuận lợi, cuộc sống gia đình rất bấp bênh. Giờ nhớ lại những ngày tháng đó, vẫn luôn khiến sống mũi tôi cay cay. Thực sự khó khăn tới mức, mà trong ấn tượng của một bé gái hơn 10 tuổi là tôi lúc bấy giờ, thì học giỏi là sự lựa chọn duy nhất của tôi để đưa cuộc sống gia đình tốt hơn. Bố mẹ tôi cũng luôn hiểu rằng, cho con tiếp tục đi học là điều duy nhất bố mẹ phải làm được, quyết tâm đánh đổi bằng mọi giá, để cuộc đời con sẽ sáng sủa hơn bố mẹ. Rồi khi tôi lớn hơn chút nữa, khi là học sinh trung học phổ thông học trường chuyên xa nhà, chi phí học tập và sinh hoạt lớn hơn, khiến bố mẹ tôi không còn đủ sức một mình hỗ trợ tôi được nữa, trong khi kinh tế gia đình sa sút. Tôi vẫn còn nhớ như in hình ảnh ông bà ngoại, cô dì chú bác, họ hàng xung quanh đã tổng động viên, chung sức hỗ trợ để tôi tiếp tục được tới trường như thế nào. Có thể nói, gia đình chính là điểm tựa, là động lực mạnh mẽ nhất để tôi phải học giỏi, đi lên từ trong gian khó. Khi lớn hơn một chút nữa, khi tôi bước vào đại học, ước mơ của tôi cũng trở nên lớn theo, đó là được đi học du học. Nhưng chắc chắn một điều tôi ý thức một cách rõ ràng là, gia đình tôi hoàn toàn không thể chu cấp cho tôi đi du học được. Do đó, nếu muốn đi du học, thì du học phải có bảo trợ học phí là sự lựa chọn duy nhất của tôi khi đó. Với quyết tâm mạnh mẽ và nhất quán đó, tôi may mắn được nhận học bổng toàn phần từ chính phủ Nhật Bản, hỗ trợ từ tiền học phí tới sinh hoạt phí cho trọn vẹn 5 năm học của tôi. Giờ ngẫm lại, thực sự hành trình dài của hơn thập kỷ đến với học tập đó của tôi đã được chắp cánh và bảo trợ mở rộng từ bố mẹ, gia đình họ hàng cộng đồng xung quanh, tới chính phủ quốc gia. Do đó, tôi luôn có niềm tin mạnh mẽ rằng, giáo dục có thể thay đổi từ một cuộc đời, một gia đình, một cộng đồng và rộng hơn là một quốc gia tốt đẹp hơn. Để làm được điều đó, thì cần sự chung tay của rất nhiều người, các tổ chức doanh nghiệp và chính phủ, tham gia chắp cánh hành trình đi tới giáo dục của mỗi cá nhân đó. Trở về Việt Nam từ Nhật Bản, với niềm tin và lòng biết ơn đó, tôi luôn muốn mình có thể chung tay, góp một phần nhỏ bé hỗ trợ con đường học tập của các bạn trẻ tại Việt Nam mình. Gian nan đóng học phí tại Việt Nam Có lẽ gần đây, một trong những đề tài được bàn tán sôi nổi nhất liên quan tới giáo dục tại Việt Nam, đó là, việc tăng học phí. Theo lộ trình học phí tại Nghị định 81/2021, từ năm học 2022 - 2023, mức trần tăng học phí sẽ tăng đều mỗi năm khoảng 7,5%/năm đối với giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông công lập và 12,5%/năm đối với giáo dục đại học công lập. Từ góc nhìn của các trường học, dù muốn dù không thì các trường học vẫn phải tăng học phí. Đặc biệt là với các trường thực hiện tự chủ hoàn toàn, tức là không được hưởng ngân sách nhà nước, thì buộc phải tăng học phí để có đủ nguồn kinh phí hoạt động, cũng như bù đắp chi phí trượt giá và đầu tư, đảm bảo vận hành chương trình đào tạo và chuẩn đầu ra cho các em học sinh, sinh viên. Mặc dù theo thống kê của TTC Edu, phụ huynh học sinh Việt Nam trung bình đã chi 47% thu nhập gia đình để đầu tư giáo dục cho các con em của mình. Nhưng trước áp lực gia tăng học phí, mà mọi người hay nói vui là tốc độ gia tăng học phí còn nhanh hơn tốc độ gia tăng tiền lương của phụ huynh học sinh ở Việt Nam, đây thực sự sẽ ngày càng trở thành gánh nặng chi tiêu cho cả gia đình, giới hạn sự lựa chọn và cơ hội tới trường học của các em học sinh tại Việt Nam. Do đó, các bậc phụ huynh và học sinh sẽ rất cần được tiếp cận những dịch vụ, gói hỗ trợ tài chính học đường, giúp họ giảm đi gánh nặng học phí. Tuy nhiên, thực tế là hiện nay họ vẫn gặp nhiều khó khăn khi tiếp cận với các dịch vụ này, với mức chi phí hợp lý, tiết kiệm thời gian với các thủ tục đăng ký dễ dàng, là điều vô cùng “xa xỉ “khó tìm thấy hiện nay ở Việt Nam. Với một người “nghèo vượt khó”, có niềm tin mạnh mẽ vào giáo dục như tôi, tôi luôn đau đáu suy nghĩ rằng các em học sinh, sinh viên không thể để bị bỏ lại phía sau cánh cửa trường học chỉ vì… tăng học phí. Do đó, với tư cách là một nhà đầu tư khởi nghiệp, tôi luôn ưu tiên đi tìm giải pháp cho vấn đề tiếp cận tài chính học đường trước bối cảnh tăng học phí tại Việt Nam như hiện nay. Thật may mắn cho tôi đã tìm thấy đúng startup này, để ra quyết định đầu tư và cùng đồng hành phát triển, đó là Rootopia. Rootopia - Nền tảng tài chính học đường với nhiệm vụ không để ai bị bỏ lại phía sau cánh cửa trường học chỉ vì… tăng học phí. Rootopia là nền tảng công nghệ tài chính nhằm hỗ trợ phụ huynh và học sinh, sinh viên giải quyết những khó khăn trong vấn đề học phí, dựa trên kết nối các Nhà bảo trợ tài chính (Angel Investor - Nhà đầu tư thiên thần) để đầu tư vào các trường hợp cần hỗ trợ đóng học phí một cách nhanh chóng, trực quan và minh bạch. Rootopia đóng vai trò nền tảng trung gian kết nối và thực hiện chặt chẽ phần thẩm định để chắc chắn khoản bảo trợ tài chính được đầu tư tới đúng người với đúng mục đích là dành cho giáo dục. Trên nền tảng Rootopia, các phụ huynh và học sinh có thể hoàn tất đăng ký hỗ trợ bảo trợ học phí một cách tiện lợi và nhanh chóng, với đội ngũ làm việc tận tâm và uy tín. Đây có thể được coi là giải pháp bảo trợ tài chính học đường an toàn và thân thiện nhất hiện nay trên thị trường, với mức lãi suất 0.9%/ tháng trên tổng giá trị khoản bảo trợ tài chính. Sau đó, phụ huynh học sinh có thể chia nhỏ theo các tháng để hoàn trả lại khoản bảo trợ tài chính, từ đó giúp giảm áp lực và gánh nặng tới dòng tiền chi tiêu nói chung của mỗi cá nhân và gia đình họ. Về phía nguồn cung vốn trên nền tảng Rootopia, không thể không nhắc đến sự tham gia đóng góp nhiệt tình của các Nhà bảo trợ tài chính - hay được gọi một cách thân thương là các nhà đầu tư thiên thần - họ có thể là các cựu sinh viên đã ra trường, thành đạt với mức thu nhập tốt, họ cũng có thể là bất kỳ ai những cá nhân với mong muốn đóng góp ủng hộ con đường học tập cho các em học sinh, sinh viên, học viên tại các cơ sở giáo dục và đào tạo trên cả nước. Họ cũng có thể là các tổ chức tài chính, các quỹ đầu tư như Genesia Ventures chúng tôi đứng sau đầu tư để đảm bảo vận hành ổn định và lưu thông nguồn vốn cân bằng cung - cầu khi nền tảng Rootopia mở rộng phát triển. Trải qua hơn 1 năm hoạt động tới nay, nền tảng tài chính học đường Rootopia đã giúp kết nối để hơn 400 học viên, sinh viên tại hơn 100 trường học, trung tâm tại hơn 10 tỉnh thành trong cả nước, có thể tiếp tục con đường học tập của mình. Thực sự, thông qua sự hỗ trợ của Rootopia và các “nhà đầu tư thiên thần”, rất nhiều em đã gặt hái được nhiều thành tích tốt trong học tập và từng bước đi lên cải thiện cuộc sống cá nhân cũng như gia đình của các em. Trong đó, có lẽ câu chuyện chia sẻ dưới đây từ chú Huy - là phụ huynh học sinh, cũng là bác sĩ tuyến đầu chống dịch vừa qua, khiến tôi vô cùng ấn tượng và cảm động. Chú chia sẻ, thời gian qua cả nước trải qua các đợt dịch Covid rất nặng khiến kinh tế đi xuống. Gia đình chú cũng không phải là ngoại lệ, khi cô và các em không có thu nhập đi làm do dãn cách xã hội, toàn bộ chi tiêu lúc đó đề nặng lên bờ vai của chú. Đồng thời, việc học của các em là khá cấp bách, cần khoản một khoản tiền lớn phải chi khi đó, nhưng thực tế là nếu đóng một khoản học phí lớn đó rồi thì sẽ ảnh hưởng đến các nguồn tài chính khác của gia đình. Chú đã rất lo lắng đắn đo và quyết định đi tìm kiếm giải pháp tài chính có thể chia nhỏ học phí phải thanh toán cho các con của mình. Và chú đã tìm thấy Rootopia. Sau một thời gian được tư vấn cùng mức lãi suất hợp lý, chú Huy đã quyết định sử dụng dịch vụ bảo trợ tài chính của Rootopia. Qua đó, con chú Huy đã có thể tiếp tục chương trình học tiếng Anh tích hợp mà em theo học 9 năm nay. Nhờ vậy, chú Huy đã có thể giảm áp lực tài chính, cũng như có thể hoàn toàn tập trung và vững tinh thần trong công tác chống dịch khi đó. Thêm nữa, chú và gia đình có thể tạm yên tâm với dòng tiền ổn định của gia đình, đảm bảo theo đuổi được các dự định du học dành cho các con của mình trong tương lai. Những sự kết nối sâu sắc đã đưa nhà sáng lập và CEO Rootopia quay trở lại với tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ và sứ mệnh chắp cánh ước mơ học đường tại Việt Nam Rootopia được thành lập bởi anh Nguyễn Xuân Trường (hay thường được gọi là, anh Trường Bomi) và các cộng sự tài năng của mình. Có lẽ rất khó có thể tìm được ai là nhà sáng lập có tính kết nối tới động lực khởi nghiệp ở mảng tài chính học đường này một cách sâu sắc như anh. Anh từng là một trong những sinh viên ưu tú tại trường đại học Bách Khoa Hà Nội. Ngay sau khi tốt nghiệp, anh được ở lại trường làm giảng viên, theo đuổi lý tưởng mang con chữ kiến thức tới các em sinh viên của mình. Tại đây, anh đã tạo cho mình được “cái duyên” - tính kết nối sâu sắc với nhiệm vụ đào tạo. Sau đó, “cái duyên” tiếp theo đến với anh, là khi anh được nhận học bổng chính phủ - khoản bảo trợ toàn phần để sang Mỹ học MBA với quyết tâm đi học là để trở về. “Cái duyên’ này chính là sợi dây kết nối tiếp theo đưa anh tìm thấy ý nghĩa lớn lao của những khoản bảo trợ chắp cánh con đường học tập bay xa cho anh. Đúng như quyết tâm, anh trở Việt Nam ngay sau khi tốt nghiệp xuất sắc với thành tích top du học sinh quốc tế tiêu biểu tại trường Missouri Colombia Mỹ, để tiếp tục những hoài bão lớn lao của mình. Anh đã rất bản lĩnh “dấn thân và ngụp lặn sâu” vào các công ty startup của mình. Trong đó nổi bật nhất là, khi anh trở thành Đồng sáng lập và CEO của Ahamove - dịch vụ giao hàng nhanh và tiện lợi nằm trong hệ sinh thái tập đoàn Scommerce. Tại đây, anh có những bài học vô cùng quan trọng trong việc phát triển mô hình kinh doanh hiệu quả, đưa startup đạt được Product- Market- Fit khi liên tục mở rộng bền vững tập người dùng là đối tác tài xế vận chuyển lên tới hơn 50,000 hoạt động thường xuyên trong tháng tính tới hết năm 2018. Sợi dây kết nối tiếp theo đưa anh tới Momo, với vai trò là giám đốc dịch vụ Social Payment - xã hội hoá thanh toán di dộng thông qua dịch vụ chuyển tiền (P2P) - đặc biệt có bao gồm cả thanh toán học phí. Tại đây, anh đã học hỏi và tích luỹ rất nhiều kinh nghiệm phát triển sản phẩm dựa trên sự am hiểu nhu cầu và thói quen thanh toán học phí của phụ huynh và học sinh. Bên cạnh đó, anh cũng tìm thấy sứ mệnh của mình trong việc góp phần tạo ra quyền bình đẳng để tiếp cận các hỗ trợ tài chính cần thiết cho cả những người đã có và chưa có điều kiện tiếp cận dịch vụ ngân hàng. Có lẽ tất cả những “cái duyên” này đến với anh một cách tình cờ, nhưng lại rất mang tính kết nối sâu sắc anh với động lực khởi nghiệp của mình, đưa anh quay trở lại bắt đầu hành trình khởi nghiệp mới của mình một lần nữa, thông qua Rootopia. Vừa qua tôi may mắn có dịp đồng hành cùng với anh trong khuôn khổ “Go To Campus Initiative” - do tôi khởi xướng sáng lập, với nhiệm vụ lan toả tinh thần khởi nghiệp tới các em học sinh, sinh viên trên cả nước. Tại đây, anh em chúng tôi được ngồi lại với nhau trước các em sinh viên trường đại học Ngoại Thương cơ sở II thành phố HCM, chia sẻ về những bài học, kinh nhiệm của mình trên những hành trình khởi nghiệp đã qua. Có lẽ điều làm tôi và rất nhiều các em sinh viên ngồi tại đó, ấn tượng nhất trong buổi chia sẻ này, là đôi mắt của anh sáng rực lên, khi nhắc đến lý tưởng tầm nhìn cao đẹp của mình, được dựa trên một động lực thôi thúc mạnh mẽ từ những “connecting the dots - những điểm kết nối” kể trên của anh, từ đó là sự quyết tâm vượt khó, kiên trì không từ bỏ của mình với Rootopia. Trên đây là những dòng chia sẻ tâm huyết của tôi về những lý do quan trọng để tôi không từ bỏ, theo đuổi thương vụ đầu tư vào Rootopia với tư cách là Lead Investor - Nhà đầu tư dẫn dắt vòng vọi vốn tiền hạt giống này. Cũng như đây chính là động lực mạnh mẽ để tôi quyết tâm đồng hành cùng đội ngũ Rootopia vượt mọi thách thức, để phát triển bền vững, mang lại những giá trị tích cực nhất trên hành trình theo đuổi học tập của mỗi người trẻ tại Việt Nam. Tôi rất hi vọng, bài viết này sẽ là điểm tựa tinh thần nho nhỏ mà tôi cặm cụi ngồi viết để dành tặng cho nhà sáng lập và đội ngũ Rootopia nhân ngày đặc biệt thông báo hoàn tất gọi vốn 1 triệu USD vòng Pre-seed từ các nhà đầu tư lần này. Để mỗi khi trên hành trình dài có thể có nhiều thách thức khó khăn phía trước, chúng ta vẫn sẽ luôn giữ trong mình động lực kết nối mạnh mẽ với những lý do quan trọng này, để đưa Rootopia thành công phát triển một cách ý nghĩa và bền vững nhất! Keep fighting nhé, team Rootopia!!! Lời cuối: Bằng tất cả sự trân trọng và yêu thương, cháu Dung xin được cám ơn ông ngoại, bà ngoại, đã là những “nhà đầu tư thiên thần lâu năm nhất” luôn ủng hộ “hành trình tới trường” của cháu, để cháu được như ngày hôm nay ạ!

Xin chào các bạn! Thời gian trôi qua thật nhanh, mới ngày này năm ngoái tôi còn chia sẻ về tầm nhìn thập kỷ với nghề VC trong ngày sinh nhật bước sang tuổi 30 của mình, thì nay đã tôi đã đi hết 1 năm của tầm nhìn đó. Đứng trước những dấu mốc quan trọng này, tôi thường dành thời gian để ngồi lại chiêm nghiệm tìm cho mình những bài học quan trọng để lấy đó làm hành trang đi tiếp hành trình bền bỉ của mình. Trong rất nhiều bài học tôi có được vừa qua, có một bài học khiến tôi suy nghĩ rất nhiều, đó là Inner Strength - Sức mạnh nội tại của cả cá nhân và startup. Trong lần trò chuyện với anh Takahiro Suzuki - General Partner của quỹ Genesia Ventures chúng tôi, anh có chia sẻ, nghề VC này thật ra tuổi đời không dài, khi anh thực tế chứng kiến rất nhiều người làm nghề khoảng 2~3 năm là thấy chán và từ bỏ khi không có đủ kiên nhẫn để xây dựng thành tựu đầu tư thực sự. Bản thân anh cũng mất hơn 10 năm từ ngày đầu tiên đầu tư vào Tokopedia năm 2011, để được nhận trái ngọt khi công ty GoTo (kết hợp của Tokopedia và Gojek) IPO thành công vào đầu Quý 2 năm nay với giá trị vốn hoá khi niêm yết là 28 tỉ USD. Có lẽ đó là lý do vì sao, anh ấy đã thiết kế tổ chức quỹ với một tầm nhìn dài hạn cho mỗi cá nhân nhà đầu tư chúng tôi, một cách rất đặc biệt. Đầu tiên, là đưa ra những điều kiện thăng chức, thưởng phạt rất rõ ràng, rất thách thức sự kiên nhẫn, bền bỉ, và cam kết thực sự của mọi người trong quỹ. Thứ hai, đó là dù ở bất kỳ một vị trí nào từ thấp tới cao, mỗi cá nhân phải tự xây dựng sức mạnh nội tại, bằng chính thực lực, kiên thức, kinh nghiệm và uy tín của mình để có thể tự dẫn dắt các thương vụ đầu tư startup về cho quỹ. Mặt khác, gần đây tôi có một buổi trò chuyện đầy trăn trở với một nhà sáng lập startup. Trong buổi ngồi nói chuyện đó, tôi có chia sẻ đầy thẳng thắng và chân thành góc nhìn của mình, là bây giờ startup đó không nên dành thời gian để gọi vốn, mà nên ưu tiên thời gian tập trung xây dựng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp mình trước. Chúng ta cần phải dũng cảm thẳng thắn thừa nhận rằng, đã có thời điểm startup và toàn hệ sinh thái bị “lâng lâng, bay bay” với nhiều tin tức tung hô gọi vốn “thành công”, mà không đủ đỉnh táo để đặt ra câu hỏi quan trọng hơn cả là: Liệu dòng vốn đó có được sử dụng thực sự hiệu quả? Chúng ta đã chứng kiến rất nhiều "Zombie startup" trên thế giới trong thập kỷ vừa qua, trong đó case điển hình là WeWork. Đây là tên gọi dùng để chỉ những công ty liên tục huy động tiền, tập trung nhiều vào nhà đầu tư hơn là khách hàng. Họ tạo ra doanh thu vừa đủ để bù đắp chi phí hoạt động nhưng không đủ để tạo ra lợi nhuận lớn cho các nhà đầu tư. Thực tế vẫn còn nhiều nhà sáng lập coi việc gọi được vốn là đơn giản cơ hội phải chớp lấy luôn, là thành công, là được ghi nhận, hoặc tệ hơn là đưa mình vào thế, coi gọi vốn là “thuốc” để cứu sống startup mình. Gọi vốn, không phải là “liều thuốc” có thể cứu chữa được một startup, nếu đặt sai thời điểm - khi startup không có những nền tảng cơ bản, sức mạnh nội tại cũng như đã định hình được “công thức để thắng” trong thị trường. Vì tiền có thể được sử dụng để che giấu những hạn chế này trong một khoảng thời gian, nhưng thường chỉ làm tăng vấn đề theo thời gian và không thể cứu được một startup ngày càng sa sút, vốn dĩ hoạt động kém hiệu quả. Các nhà sáng lập thông minh bản lĩnh, sẽ là người tập trung giải quyết những hạn chế đó trước, xây dựng nền tảng và sức mạnh nội tại rồi tiếp đến mới là tận dụng dòng vốn huy động được. Chỉ khi làm được như vậy, gọi vốn mới thực sự phát huy đúng như vai trò của nó, đó là một đòn bẩy cho sự phát triển doanh nghiệp, một cách hiệu quả và bứt phá. Tầm nhìn - nền tảng cần thiết đầu tiên để xây dựng sức mạnh nội tại của cá nhân và startup Đầu tiên đó là Vision - tầm nhìn. Có lẽ có nhiều người khi đọc tới đây thấy điều này nghe thật viển vông, lý thuyết, nhưng đây chính là nền móng đầu tiên để xây dựng sức mạnh nội tại của bất kỳ cá nhân và tổ chức nào. Tại sao bạn và startup của bạn tồn tại? Điều gì thực sự ý nghĩa là động lực mạnh mẽ khiến bạn, và đồng đội của mình thức dậy sớm mỗi ngày làm việc tới tối muộn? Điều gì khiến bạn luôn trăn trở đau đáu muốn thực hiện bằng được, cho dù có nhiều khó khăn trước mặt? Trả lời được những câu hỏi này càng rõ ràng bao nhiêu, thì các nhà sáng lập sẽ càng nhìn thấy rõ hướng đi, các mục tiêu dài hạn, và hành động thiết thực nhất quán xoay quanh tầm nhìn đó, từ việc phát triển bản thân, tới phát triển sản phẩm, tuyển dụng, gọi vốn của startup…Sau đó, việc tiếp theo là chúng ta cần tạo kết nối tầm nhìn đó một cách sâu sắc tới những người xung quanh quan trọng của mình. Nếu là cá nhân thì sẽ cần kết nối với gia đình, với đồng nghiệp, bạn bè, đối tác xung quanh. Nếu là startup thì sẽ cần kết nối tầm nhìn đó với chính khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư của mình. Tầm nhìn này sẽ giúp chúng ta có một động lực sâu sắc nhất, để chúng ta vượt qua được những khó khăn thử thách, những bộn bề, hay chậm chí là những “cám dỗ” trong suốt hành trình hướng tới mục tiêu đó. Trong buổi Founders Gathering Dinner vào tháng 9 vừa qua, với sự tham gia của các nhà sáng lập startup mà quỹ chúng tôi đầu tư và đồng hành ở Việt Nam. Tôi với vai trò là người dẫn chương trình buổi hôm đó, đã khuyến khích mọi người chia sẻ về đề tài xây dựng sức mạnh nội tại cho startup của mình. Buổi hôm đó diễn ra vô cùng ý nghĩa, có rất nhiều những nụ cười, tràng pháo tay hưởng ứng cũng như cả những giọt nước mắt. Trong đó, phần chia sẻ đầu tiên đến từ anh Nguyễn Hải Ninh - Cofounder & CEO của M Village làm tôi có ấn tượng vô cùng sâu sắc. Anh chia sẻ, anh luôn có tầm nhìn rõ ràng, khi đứng trước nhiều khó khăn thì tầm nhìn đó cùng với câu hỏi vì sao mình lại bắt đầu, luôn hiện ra để anh tiếp tục bước tiếp. Đồng thời, anh cũng rất tích cực chia sẻ tầm nhìn đó của mình với mọi người xung quanh, hay thậm chí trong cả các bài phỏng vấn báo trí truyền thông. Với anh, tầm nhìn anh muốn gửi gắm thông qua M Village đó là muốn định nghĩa lại "cách sống hạnh phúc" của người trẻ, nơi ở sẽ là nơi mà “không chỉ gói gọn ở bốn bức tường”, mà đó sẽ là nơi ngập tràn cảm hứng sống tích cực, với sự kết nối cộng đồng ý nghĩa, có sự giao lưu văn hoá đa dạng, tất cả đều giúp nâng tầm chất lượng và giá trị cuộc sống cho mỗi cư dân tại M Village. Tiếp theo là sự kỷ luật nhất quán theo đuổi tầm nhìn đó Tôi có tìm thấy một concept rất ý nghĩa trong cuốn sách Good To Great của Jim Collins như dưới đây, mà tôi tin rằng concept này nhìn chung không chỉ áp dụng được cho startup mà còn có thể áp dụng được cho cả cá nhân trong việc xây dựng sức mạnh nội tại để có thể bứt phá, phát triển trong tầm nhìn dài hạn. Ở đây, tác giả Jim Collins nhấn mạnh vào 3 thành tố quan trọng nhất đó là: Disciplined people - Con người kỉ luật, Disciplined thought - Suy nghĩ kỷ luật và Disciplined action - Hành động kỷ luật. Là doanh nghiệp, thì sẽ cần có đúng người vào đúng vị trí, với đúng tinh thần lãnh đạo tổ chức. Tiếp theo, là cần mang theo suy nghĩ kỉ luật, nhất quán với việc sẵn sàng đối mặt với thực tế dù là khốc liệt nhất, trong khi không đánh mất niềm tin và tầm nhìn của mình. Giống như một chú Nhím, có thể làm tốt một điều - cuộn tròn như một quả bóng để tự bảo vệ mình. Nhím không để mình sa lầy vào sự phức tạp. Tất cả những gì Nhím thấy là một mục tiêu duy nhất và họ thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Startup cũng vậy, sẽ cố gắng làm những gì họ giỏi nhất và tránh bị phân tâm khỏi những mục tiêu của mình. Cuối cùng, là cần hành động nhất quán, trong một văn hoá tổ chức có kỷ luật, hoạt động có hiệu quả nhờ tận dụng công nghệ làm đòn bẩy. Chính 3 yếu tố này là động lực quan trọng để tạo ra hiệu ứng “Bánh đà” để đưa công ty có thể phát triển bứt phá. Có thể công ty sẽ cần nhiều năm bền bỉ, nhất quán để đưa bánh đà tăng tốc, nhưng một khi bánh đà đã quay và tăng tốc, công ty có thể duy trì hiệu suất đột phá trong một khoảng thời gian dài. Đây cũng chính là concept mà tôi đã áp dụng để xây dựng “Bánh đà” cho sự nghiệp VC nói chung, cũng như hoạt động viết blog về khởi nghiệp của mình nói riêng qua trang zunzunstartups này. Tất cả đều bằng sự kỷ luật với chính bản thân mình, kỷ luật từ trong suy nghĩ, tới hành động bền bỉ và tập trung, để có thể từ từ dịch chuyển được “bánh đà” bắt đầu quay chầm chậm trong hơn 3.5 năm vừa qua. Những ngày đầu có thể không có nhiều nhà sáng lập startup chọn tôi vì tôi là người mới, chức vụ còn thấp bé nhưng nay đã có nhà sáng lập tin tưởng chọn tôi làm nhà đầu tư dẫn dắt, và quỹ cũng tin tưởng cho tôi dẫn dắt đầu tư được vào 8 startup tại thị trường Việt Nam tới nay. Hay những ngày đầu không có nhiều người hưởng ứng đọc các bài blog về khởi nghiệp của tôi, nhưng tới nay sau nhiều năm tháng bền bỉ kỷ luật ra bài đều đặn, đã có nhiều nhà sáng lập startup, anh chị em báo chí truyền thông, các các nhân tổ chức trong hệ sinh thái khởi nghiệp ở Việt Nam đón đọc và ủng hộ các bài viết của tôi. Tôi sẽ cần cố gắng hơn nữa, bền bỉ và kỷ luật hơn nữa để tiếp tục đưa “bánh đà" quay thêm, để mình có thể đạt được tới giai đoạn bứt phá, thành công một cách dài hạn bền vững. Tìm ra công thức để thắng để hướng tới mục tiêu trong tầm nhìn đó Trong bài blog trước đó của tôi về Good Money & Bad Money, tôi có chia sẻ việc startup ở giai đoạn sớm không nên vội vàng gọi vốn quá nhiều, phụ thuộc và đốt quá nhiều tiền từ gọi vốn, khi công ty chưa đạt được “chiến lược để thắng” bao gồm: Sản phẩm phù hợp với thị trường (PMF: Product Market Fit), Mô hình tăng trưởng có thể tạo ra lợi nhuận bền vững (Profitable Growth Model), Quy trình vận hành có thể mở rộng (Scalable Operation). Số tiền gọi vốn sẽ là bội số, là số nhân của những điều tốt hoặc điều xấu ở startup khi được sử dụng vào các hoạt động hiệu quả hay không hiệu quả. Và một khi khi chiến lược để thắng chưa trở nên rõ ràng trong giai đoạn đầu của startup, cả nhà sáng lập và các nhà đầu tư với Good money, sẽ cần kiên nhẫn, không đặt áp lực tăng trưởng nhanh bằng mọi giá, nhưng cần phải “không kiên nhẫn” với việc công ty phải vạch ra một chiến lược khả thi càng nhanh và càng ít đầu tư càng tốt. BuyMed - startup cung cấp nền tảng phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc tại Việt Nam với tên dịch vụ là thuocsi.vn - có lẽ là cái tên không quá xa lạ với các bạn độc giả thường xuyên của zunzunstartups, vì tôi đã từng giới thiệu BuyMed là case study trong bài viết về hành trình bền bỉ và kỷ luật đi tìm PMF của mình, khi đã dành 1.5 năm đầu tiên để tìm thấy PMF trên tập người dùng Early Adopter, và gần 3 năm kể từ ngày thành lập, để tìm thấy PMF trên tập người dùng Early Majority. Hiện nay, BuyMed có hơn 18,000 nhà thuốc khắp cả nước đang sử dụng hàng tháng (trên tổng cộng hơn 60,000 nhà thuốc độc lập hoạt động trên thị trường tại Việt Nam); trong đó hơn 90% khách hàng của BuyMed tiếp tục đặt hàng vào tháng tiếp theo; %Monthly churn customers (% số khách hàng dừng sử dụng dịch vụ hàng tháng) giảm từ hơn 30% xuống còn khoảng 10%; EBITDA Margin (Biên lợi nhuận trước thuế, lãi vay & khấu hao) liên tục được cải thiện nâng cao, giúp startup này tiến gần tới điểm có lãi trong thời gian ngắn. Và công thức để thắng của BuyMed để đạt được những kết quả tích cực trên, đó là nằm ở việc BuyMed đã xây dựng được mô hình kinh doanh và vận hành phù hợp có thể mở rộng hiệu quả được trong khi liên tục đạt được PMF trên từng tập khách hàng mục tiêu. Cụ thể, một trong những “công thức” này, nằm ở Cash conversion cycle - là tốc độ xoay vòng tiền mặt của BuyMed luôn âm. Hiểu một cách đơn giản là, BuyMed có dòng tiền vào đến trước dòng tiền ra - thường thì đây là trạng thái vô cùng lý tưởng, nhưng rất hiếm gặp của doanh nghiệp, khi có thể xoay vòng tiền nhanh để tái đầu tư mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Tôi tin rằng, với việc kiên trì bền bỉ nỗ lực sáng tạo trong việc thiết kế nên công thức để thắng của mình, đã tạo cho BuyMed rất nhiều lợi thế để tiếp tục phát triển bền vững, dù trong bối cảnh thị trường gọi vốn cũng như kinh tế vĩ mô khó khăn như hiện nay. Từ case BuyMed, tôi cũng được truyền cảm hứng rất nhiều trong việc đi tìm cho mình “công thức để thắng” để xây dựng được sức mạnh nội tại, hướng đến thành công với nghề VC một cách bền vững nhất. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết, là những chiêm nghiệm nhân ngày đặc biệt của tôi hôm nay, về những điều quan trọng để xây dựng nên sức mạnh nội tại của cá nhân và startup. Hi vọng, bài viết này sẽ tiếp thêm động lực cho mỗi cá nhân và startup chúng ta trong hành trình bền bỉ xây dựng nên sức mạnh từ bên trong thực sự, để mình luôn đứng vững trước mọi hoàn cảnh khó khăn, tạo dựng sự thành công bền vững, để tiếp tục theo đuổi tầm nhìn mang lại giá trị cho cộng đồng của mình. Xin cám ơn mọi người đã luôn ủng hộ và đồng hành với tôi trên hành trình này nhé! Tài liệu tham khảo: https://www.entrepreneur.com/starting-a-business/5-elements-that-shape-the-core-of-a-strong-startup/252754 https://hbr.org/2019/07/building-a-startup-that-will-last https://expertprogrammanagement.com/2018/05/good-to-great-collins-summary/ https://vneconomy.vn/techconnect/dau-tu-mao-hiem-thoi-cua-nhung-dong-tien-de-dai-da-qua.htm https://techcrunch.com/2016/10/15/overdosing-on-vc-lessons-from-71-ipos/ https://www.jimcollins.com/tools/vision-framework.pdf

Xin chào các bạn! Trong không khí mùa đông gọi vốn tràn về khắp hệ sinh thái Việt Nam, hơn bao giờ hết chúng ta đang chứng kiến xu hướng các nhà đầu tư trở nên kỷ luật và thận trọng hơn, với dòng tiền không còn “dễ dãi" của mình như trước nữa. Trong quá trình tiếp xúc với nhiều nhà đầu tư khởi nghiệp gần đây, tôi nhận thấy một trong những chỉ số được rất nhiều người thường xuyên nhắc tới là Customer Retention - tỉ lệ giữ chân khách hàng. Thậm chí, nếu như năm ngoái một trong những câu hỏi đầu tiên mà các nhà đầu tư thường hỏi startup là topline - doanh thu hay GMV - tổng giá trị giao dịch trong tháng gần nhất của startup là bao nhiêu, thì bây giờ, câu hỏi đó sẽ là tỉ lệ giữ chân khách hàng của startup là bao nhiêu. Lý do cho việc chỉ số này được nhiều nhà đầu tư quan tâm nhất hiện nay, là vì các nhà đầu tư muốn tìm những startup tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng, sản phẩm phù hợp với thị trường, cho thấy việc sử dụng hiệu quả vốn đầu tư trong việc thu hút và giữ chân khách hàng của mình. Nhưng có lẽ vấn đề lớn với rất nhiều startup hiện nay, đó là chưa kịp chuẩn bị cho sự thay đổi “khẩu vị” này từ các nhà đầu tư. Do đó, đây là chính là động lực rất lớn để tôi ngồi xuống viết, thông qua bài viết này để chia sẻ sâu những bài học của mình về những vấn đề liên quan tới việc giữ chân khách hàng của startup, dựa trên sự quan sát và đồng hành với nhiều startup trong hệ sinh thái khởi nghiệp ở Việt Nam trong những năm vừa qua. Khái niệm và vai trò quan trọng của gia tăng Tỉ lệ giữ chân khách hàng Tỷ lệ giữ chân khách hàng, là chỉ số cho thấy khả năng thuyết phục người dùng mua, sử dụng dịch vụ và quay lại trong một khoảng thời gian nhất định của startup. Đây được coi là một trong những chỉ số quan trọng nhất để xây dựng một công ty khởi nghiệp lành mạnh về tài chính, phát triển bền vững. Theo một nghiên cứu của Harvard Business School về lòng trung thành của khách hàng, khách hàng quay trở lại sử dụng sẽ chi tiêu nhiều hơn 33% so với khách hàng mới, và tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng 5% sẽ mang lại lợi nhuận tăng 25% đến 95%. Từ nghiên cứu này cho chúng ta thấy một điều quan trọng, các công ty nếu chỉ mải mê chạy đi tìm khách hàng mới, mà bỏ quên những khách hàng đã có trước đó, thì sẽ là sự lựa chọn sai lầm, gây ảnh hưởng tới không chỉ top line - doanh thu, mà còn là bottom line - lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong bối cảnh gia tăng cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị trường, mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau, cùng với đó hiệu quả chuyển đổi sang khách hàng thông qua các kênh quảng cáo trả phí và chiến dịch marketing ngày càng hạn chế, khiến chi phí để thu hút được khách hàng mới ngày càng trở nên đắt đỏ hơn bao giờ hết. Trong khi đó, nếu startup không thể giữ chân được chính khách hàng mà startup vất vả và tốn kém có được, tiếp tục ở lại sử dụng dịch vụ sau lần đầu tiên, thì doanh thu trên một vòng đời khách hàng (CLTV - Customer Life Time Value) - hay nói chính xác hơn là doanh thu trên một lần sử dụng của khách hàng (Customer One Time Value) sẽ không thể bù đắp hết được những chi phí thu hút khách hàng trước đó, cũng như những chi phí trực tiếp khác phát sinh trong quá trình vận hành để phục vụ khách hàng đó của startup. Điều này khiến sức khoẻ tài chính của doanh nghiệp gặp khó khăn khi mà startup càng bán hàng, càng có khách hàng mới, thì trớ trêu thay là, lại càng lỗ. Vừa qua, tôi có tham gia một buổi thảo luận với nhiều nhà sáng lập startup ở Việt Nam, có một câu hỏi khá thú vị được một nhà sáng lập đưa ra, đó là cách làm cơ bản và hiệu quả nhất nào để giúp startup vượt qua mùa đông cạn vốn này. Sau đó, có một câu trả lời từ một nhà sáng lập startup thực chiến khác làm tôi rất ấn tượng. Đó là hãy tập trung vào khách hàng hiện tại của mình, tìm ra trong đó những tập khách hàng tốt nhất, và tiếp theo là cố gắng thuyết phục họ tiếp tục sử dụng. Đây là cách tăng thu - giảm chi tốt nhất trong bối cảnh dòng tiền không còn “dễ dãi" như hiện nay. Tuy nhiên, chúng ta cần phải thẳng thắn thừa nhận với nhau rằng, có lẽ phải tới lúc này, khi mà các startup chúng ta thấy đau, thấy mất mát, thấy thấm cái “rét buốt của mùa đông cạn vốn”, thì cũng là thời điểm chúng ta cần phải ngồi lại để chiêm nghiệm về những bài học quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn, từ những điều chúng ta đã bỏ lỡ hoặc đã gặp phải sai lầm. Tôi cũng tự đúc kết dựa trên quan sát của mình, ra được 3 “cái bẫy" mà startup dễ bị “sa lầy" khi được đặt trong bối cảnh dòng tiền “dễ dãi". Đây được coi là 3 sai lầm nghiêm trọng khiến startup không thể giữ chân khách hàng của mình hiệu quả. Những “cái bẫy” chí mạng khiến tỉ lệ giữ chân khách hàng của startup luôn thấp 1/ Cái bẫy “Thấy ai cũng mời vào nhà” của startup: Đặc điểm điển hình của việc này chính là startup ở giai đoạn sớm, sa đà vào chạy quảng cáo để có lead - khách hàng tiềm năng, và cố gắng bằng mọi cách để chuyển đổi lead đó sang khách hàng của mình, mặc dù khách hàng đó có thể chưa thực sự phù hợp với sản phẩm của startup tại thời điểm đó. Tôi đã từng chứng kiến nhiều startup ở giai đoạn sớm, vì đã lỡ mời rất nhiều người không phù hợp vào trải nghiệm sản phẩm ban đầu của mình, nên để cứu chữa việc khách hàng rời bỏ nền tảng quá nhiều, cuối cùng startup đành phải loay hoay điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với nhiều người với nhiều nhu cầu khác nhau. Điều này khiến sản phẩm bị trở nên nửa vời, không thực sự phù hợp với ai cả, không nổi bật khác biệt thực sự so với các đối thủ khác trên thị trường. 2/ Cái bẫy “Cho kẹo" khách hàng để khuyến khích họ sử dụng sản phẩm: Hành động “cho kẹo" này được thể hiện rõ nhất, thông qua hình thức khuyến mại, giảm giá, hoặc thậm chí là miễn phí hoàn toàn sản phẩm để có được khách hàng quan tâm và sử dụng sản phẩm của mình. Đây là chiến lược thực sự nguy hiểm nếu lạm dụng khi sản phẩm chưa thực sự thuyết phục được khách hàng ở giai đoạn sớm của startup, khiến họ đến với mình để được “ăn kẹo", khi hết “kẹo” rồi thì họ sẽ ra đi không trở lại. Chiến lược này có thể giúp startup có được nhiều, rất nhiều Registered user - Khách hàng đăng kí sử dụng, nhưng đổi lại có thể là rất ít Active User - khách hàng thực tế sử dụng, và ít hơn nữa là Paying user - khách hàng thực tế trả tiền sử dụng sản phẩm. 3/ Cái bẫy “chiếc rổ thủng" vội vàng mở rộng khi sản phẩm chưa đủ chín: Cách đây hơn một năm rưỡi, tôi có chia sẻ về “cái bẫy” này, trong một bài blog của mình về đề tài “SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ "chín"!”. Ở đó, cái rổ thủng là hình ảnh ẩn dụ cho việc khách hàng vào rồi lại đi ra, khi startup vội vàng scale mở rộng tập khách hàng, trong khi chưa đủ "chín". Đó là khi startup chưa tìm ra được công thức để thắng, với sản phẩm chưa đạt được PMF (sản phẩm phù hợp với thị trường), chưa tìm được mô hình tăng trưởng có thể tạo ra lợi nhuận bền vững và chưa tạo ra được quy trình vận hành có thể mở rộng. Đây là “cái bẫy” mà startup dễ bị sa vào, khi đứng trước áp lực phải tăng trưởng và mở rộng nhanh nhất có thể, mà bỏ qua những sự chuẩn bị cần thiết trước đó. Điều này, sẽ gây ra sự "gẫy đổ" trong trải nghiệm khách hàng, họ không cảm thấy hài lòng với sản phẩm và dịch vụ, đồng nghĩa startup sẽ không thấy họ quay lại lần thứ hai. Nguyên lý đơn giản giúp tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng của startup Có lẽ trong hằng hà những cuốn sách, những bài viết chia sẻ về cách thức giúp tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng dành cho startup, thì tôi đặc biệt ấn tượng và tâm đắc nhất với dòng chia sẻ không thể đơn giản và sâu sắc hơn của Lenny Rachitsky - Cựu Giám đốc phát triển sản phẩm của Airbnb trên Twitter của anh dưới đây. Anh đã so sánh nhiệm vụ gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng của startup, với việc tổ chức một buổi tiệc tuyệt vời. Theo anh Lenny Rachitsky, sẽ có 5 bước quan trọng, để tổ chức một buổi tiệc thành công giữ chân được khách mời tham gia. Đây cũng chính là những nguyên lý cơ bản giúp startup có thể gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình. 1/ Mời đúng người : Startup cần tập trung nhắm tới đúng tập khách hàng mục tiêu, là những người nhiệt tình nhất, phù hợp phù hợp với sản phẩm của mình theo từng giai đoạn và quy mô phát triển. 2/ Mời họ một cách chu đáo: Startup cần có đội ngũ sales tiếp cận khách hàng mục tiêu, nhiệt tình chu đáo kết nối khách hàng với những giá trị mà startup có thể mang tới cho họ. 3/ Đảm bảo họ có khoảng thời gian vui vẻ trong buổi tiệc: Startup luôn cần và liên tục mang tới những giá trị khiến khách hàng hài lòng tới mức họ không có lý đo thể dừng lại và dời đi. 4/ Giữ lấy họ, “chăm sóc đặc biệt” trước khi họ muốn ra về: Startup cần có đội ngũ chăm sóc khách hàng (Customer Support - CS) tập trung chăm sóc khách hàng hiện tại, nếu nhận thấy dấu hiệu khách hàng muốn rời đi, thì cần kịp thời giữ lấy họ, tạo thêm những lý do và giá trị để họ tiếp tục ở lại với mình. 5/ Nếu họ rời đi rồi, thì cho họ thấy những điều họ đang bỏ lỡ: Startup cần đều đặn liên lạc hỏi thăm tới khách hàng cũ, đồng thời gợi nhắc họ tới những giá trị tuyệt vời mà họ đang bỏ lỡ sau khi rời đi, để đưa họ trở lại tiếp tục sử dụng sản phẩm của mình. Case study: Cách Kamereo đã không ngừng gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng. Nhằm giúp mọi người có thể hiểu chi tiết hơn về một trong những điểm quan trọng nhất trong 5 nguyên lý trên, tôi xin phép được chia sẻ case study của Kamereo - là một trong những startup mà quỹ Genesia Ventures chúng tôi đầu tư và đồng hành tại Việt Nam. Kamereo là nền tảng B2B cung cấp thực phẩm sỉ cho các nhà hàng quán ăn, khách sạn, quán cafe, các siêu thị, cửa hàng tiện ích, và các cửa hàng thực phẩm. Kamereo đã có những cách tiếp cận hiệu quả, giúp startup này không ngừng gia tăng tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình, với mức trung bình hơn 80% khách hàng tiếp tục sử dụng mỗi tháng - tức là cứ 100 khách hàng bắt đầu sử dụng thì sẽ có hơn 80 khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của Kamereo trong những tháng tiếp theo. Anh Taku Tanaka - nhà sáng lập và CEO của Kamereo có chia sẻ bí quyết với tôi để làm được như vậy. Đầu tiên là về quyết định tách riêng team Sales và team Customer Support (CS) thành 2 nhóm riêng biệt. Thông thường, ở nhiều startup chúng ta sẽ thấy team Sales sẽ làm đa nhiệm - tức là họ vừa tìm khách hàng mới, vừa bán hàng và vừa chăm sóc, hỗ trợ khách hàng đó luôn. Ở quy mô nhỏ những ngày đầu, thì cách làm này có thể vẫn hiệu quả, nhưng khi startup có nhiều khách hàng hơn thì sẽ rất khó cho team Sales có thể làm đa nhiệm hết những việc trên một cách hiệu quả được. Mặt khác, bộ kỹ năng cần thiết để có được khách hàng mới, và kỹ năng chăm sóc khác hàng hiện tại, thực sự là không giống nhau. Do đó, chính quyết định tách riêng 2 team này ra đã giúp Kamereo cải thiện được rất nhiều tỉ lệ giữ chân khách hàng của mình. Bên cạnh đó, Kamereo đã nỗ lực tạo ra Stickiness - sự kết dính của khách hàng đối với dịch vụ và sản phẩm của mình, bằng việc mang tới chính những giá trị mà khách hàng cần và luôn luôn khiến họ hài lòng với những giá trị đó. Theo anh Taku Tanaka chia sẻ, Kamereo từ những ngày đầu đã xác định rất rõ Value Proposition - những giá trị mà startup sẽ mang tới cho khách hàng. Trong đó, cụ thể là, Mức giá cạnh tranh; Chất lượng sản phẩm tốt, Chất lượng dịch vụ và vận hành tốt. Đây đều là những giá trị mà khách hàng mục tiêu của Kamereo kỳ vọng có được, là lý do để khách hàng chọn và stick - tiếp tục sử dụng dịch vụ của startup này. Để tạo ra những giá trị kể trên, toàn bộ đội ngũ của Kamereo đã liên tục theo đuổi tinh thần Kaizen - một triết lý kinh doanh rất nổi tiếng của người Nhật - đó là tinh thần cải tiến, hoàn thiện liên tục dựa trên feedback góp ý từ khách hàng và dữ liệu data thực tế của startup. Có lẽ điều mà tôi đặc biệt ngưỡng mộ ở Kamereo, khi tinh thần Kaizen được áp dụng triệt để trong mọi hoạt động vận hành, khiến startup này luôn đạt 99%+ tỉ lệ giao hàng đúng giờ mỗi ngày cho khách hàng của mình. Đây là một thành tích “hiếm có khó tìm" trong một thị trường mà chất lượng dịch vụ giao hàng luôn là một trong những thách thức lớn nhất của lĩnh vực thương mại điện tử nói chung tại Việt Nam. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi về một trong những điều quan trọng nhất với startup - nhưng thường bị bỏ qua - đó là giữ chân khách hàng. Với góc nhìn của một nhà đầu tư khởi nghiệp tích cực đầu tư vào các công ty startup ở giai đoạn sớm, tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, đầu tư vào một công ty startup có tốc độ tăng trưởng tốt và giữ chân khách hàng chất lượng cao, vẫn sẽ tốt hơn rất nhiều là đầu tư vào một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng bùng nổ nhưng tỷ lệ giữ chân khách hàng lại thấp. Hi vọng bài viết trên đây của tôi, sẽ giúp các nhà sáng lập startup cùng ngồi chiêm nghiệm lại những bài học quan trọng về những “cái bẫy" trong việc giữ chân khách hàng của doanh nghiệp mình, để từ đó tham khảo và áp dụng những nguyên lý giúp khách hàng ở lại và gắn bó với sản phẩm dịch vụ của startup, tạo ra tiền đề quan trọng để startup phát triển lành mạnh vững vàng vượt qua mùa đông này nhé! Tài liệu tham khảo: https://hbswk.hbs.edu/archive/the-economics-of-e-loyalty https://fi.co/insight/strategies-for-customer-retention https://www.lennysnewsletter.com/p/how-to-increase-your-retention-issue Unit Economics & Customer Cohort Retention Template by StartupTools

Xin chào các bạn! Gần đây, trong một lần tình cờ tôi tìm thấy bức ảnh được “chế tác” trên mạng xã hội và chia sẻ lại trên story Facebook cá nhân của mình. Một điều thú vị là, tôi nhận được rất nhiều sự quan tâm, đồng cảm từ các đồng sáng lập startup. Có lẽ hơn bao giờ hết, họ thấu hiểu được sự sâu sắc và thâm thuý mà bức ảnh này truyền tải, vì có thể họ biết mình cũng đã hoặc đang phải đối mặt với vấn đề mang tên: Đồng sáng lập. Theo bức ảnh này, theo quy luật tự nhiên thường thấy, các vật thể nặng nhất trong vũ trụ phải là các lỗ đen, cụ thể là các lỗ đen siêu lớn - những vật thể dày đặc có lực hấp dẫn cực kỳ mạnh, cuốn theo mọi thứ xung quanh nó. Nhưng, nặng hơn cả những lỗ đen đó, chính là việc đồng sáng lập không làm gì cả trong các công ty startup. Việc này, có sức “nặng nề" ghê gớm tới tinh thần của các đồng sáng lập còn lại và của cả các thành viên khác trong công ty đó. Theo Noam Wasserman, tác giả cuốn sách The Founder’s Dilemma, có đến 65% công ty khởi nghiệp thất bại vì xung đột giữa đồng sáng lập. Có lẽ chúng ta cần phải thẳng thắn thừa nhận rằng, “sức khoẻ lành mạnh” của mối quan hệ đồng sáng lập là chỉ số KPI mà dường như không nhiều người ưu tiên theo dõi, mặc dù trên thực tế nó lại gắn chặt với hiệu quả hoạt động của công ty. Những người đồng sáng lập nên được coi là những “đồng chí” thực sự cùng nhau vượt qua những thăng trầm của khởi nghiệp. Do đó, có thể nói sự thành công của mối quan hệ này tương quan trực tiếp tới sự thành công của startup. Cũng trong những tuần vừa qua, tôi được chứng kiến sự căng thẳng giữa hai đồng sáng lập một công ty startup ở giai đoạn sớm, mà tôi có duyên được gặp trước đó và được 2 người tin tưởng mời tham gia làm người hoà giải ở giữa. Ở đó, tôi được coi là người ở ngoài nhìn vào các vấn đề một cách khách quan nhất, để đặt ra những câu hỏi quan trọng, đi tìm hiểu nguyên nhân và cách giải quyết, cũng như đồng thời tạo ra bầu không khí của sự chia sẻ và lắng nghe chân thành giữa hai nhà sáng lập đó, với hi vọng có thể hàn gắn lại mối quan hệ giữa họ. Đúng là một khi được ở giữa sự căng thẳng cao trào đó, tôi cũng vô cùng thấm thía những bài học quan trọng để chọn và duy trì được mối quan hệ bền vững lâu dài giữa các đồng sáng lập startup. Tôi tin rằng những bài học đó, cũng có thể sẽ có ý nghĩa với các đồng sáng lập của các startup khác, hay bất kỳ ai có ý định khởi nghiệp trong tương lai. Đây chính là động lực mạnh mẽ nhất, để tôi quyết định ngồi viết và chia sẻ bài blog về đề tài này tới mọi người. Những nguyên nhân chính trong việc căng thẳng giữa các đồng sáng lập startup: Quyền lực và kiểm soát Đây được coi là một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra việc căng thẳng giữa các đồng sáng lập - khi mà câu hỏi “Ai quan trọng hơn?, Ai cần ai nhiều hơn?” liên tục được đặt ra. Cụ thể, ai là người có lời nói cuối cùng trong công ty, từ đó, xác định địa vị của họ cũng như mức lương thưởng, cổ phần họ nhận được. Nếu việc này không được xác lập một cách công bằng, và thuyết phục thì sẽ là nguyên nhân rất lớn gây ra sự bức xúc, từ đó là dẫn đến tâm lý “đối kháng", với xu hướng hạ thấp đối phương để nâng cao bản thân, để duy trì củng cố quyền lực và quyền kiểm soát của họ tại công ty. Sự quan tâm và gần gũi Bản chất của vấn đề này, đó là những người đồng sáng lập muốn cảm thấy rằng họ quan trọng và được quan tâm. Những dấu hiệu như, một trong những đồng sáng lập cảm thấy mình bị “loại trừ” trong một công ty có nhiều đồng sáng lập, những ý kiến của mình không được lắng nghe bởi những người khác. Theo thời gian, khi công ty đối mặt với áp lực tăng trưởng, mở rộng nhân sự và quy mô hoạt động, các nhà đồng sáng lập dễ bị cuốn vào khối lượng công việc khổng lồ với nhịp công việc bận rộn, mà quên dành thời gian cho nhau, để thực sự quan tâm, kiên nhẫn chia sẻ và lắng nghe nhau, từ đó là vô tình tạo ra sự xa cách dần giữa họ. Sự tôn trọng và công nhận Những câu hỏi xoay quanh vấn đề này, mà thường trực trong mỗi căng thẳng giữa các đồng sáng lập, có lẽ là: “Tôi có được coi trọng tại công ty này không? Tôi làm việc chăm chỉ từ những ngày đầu, nhưng những đóng góp của tôi có được ghi nhận và đánh giá cao không? Bạn có đang nhận hết công lao về mình không?”. Bản thân tôi, cũng đã từng ít nhiều tò mò về cảm giác của những đồng sáng lập còn lại, khi thấy báo chí đưa tin nhiều về startup của mình. Khi đó, một trong số những người đồng sáng lập sẽ có thể nhận được nhiều hoặc thậm chí là tất cả sự chú ý của truyền thông, trong khi những người còn lại thì không hoặc ít xuất hiện. Mặt khác, về bản chất, trong chính startup và giữa những đồng sáng lập nếu không có sự chân thành ghi nhận sự đóng góp của nhau, thì sớm hay muộn cũng sẽ có những xung đột, bất mãn xuất hiện giữa họ. Vai trò của các đồng sáng lập chưa rõ ràng Một trong những dấu hiệu cơ bản thường thấy, giữa những đồng sáng lập hay rơi vào tình cảnh lúc nào cũng phải đấu tranh về mọi thứ trong startup, điều đó có nghĩa là vai trò cá nhân của họ không đủ rõ ràng. Việc này có thể dẫn đến, tất cả những nguyên nhân kể trên - khi đó có người làm ít hoặc không, có người ôm hết làm mãi không hết việc, có người quá bận rộn, có người “nhàn cư vi bất thiện", có người bất mãn, có người thấy mình không được coi trọng, có người không còn cảm thấy giá trị tồn tại của mình tại công ty. Các bước vượt qua những căng thẳng giữa các đồng sáng lập startup: 1/ Đầu tiên, về bản chất vẫn là cần phải lựa chọn đồng sáng lập phù hợp nhất với mình Chọn đúng luôn là cách tránh sai hiệu quả nhất. Vậy làm sao để chọn đúng? Tôi tin chắc hẳn bất kỳ một nhà sáng lập nào khi tìm đồng sáng lập cho mình, họ sẽ có những tiêu chuẩn cơ bản như: Kỹ năng của người đó phải bổ sung được cho mình, người đáng tin cậy và có trách nhiệm, người mình thấy có “cảm hứng hoá học" phù hợp về tính cách và tinh thần khi làm việc. Đó là những tiêu chuẩn vô cùng quan trọng trong việc chọn đồng sáng lập. Để chắc chắn việc mình hiểu được đối phương thực sự là người phù hợp, thì có lẽ những câu hỏi đặt ra cho đối phương như dưới đây, có thể sẽ giúp các nhà sáng lập tham khảo và áp dụng được ít nhiều: Đâu là những giá trị bạn muốn theo đuổi trong cuộc đời? (Ví dụ như danh tiếng, thành công, giàu có, hạnh phúc, sự nổi tiếng, tạo ra giá trị, được xã hội ghi nhận?…) Khi làm việc bạn sẽ là người như thế nào? Bạn sẽ không bao giờ thoả hiệp với những điều gì? Bạn đối mặt với stress trong công việc và cuộc sống như thế nào? Nếu là đồng sáng lập, bạn muốn cùng xây dựng tầm nhìn để công ty cùng hướng tới, cũng như muốn xây dựng văn hoá công ty như thế nào? Bạn có thể dành được bao nhiêu thời gian cho công ty này? (Tốt nhất nhà sáng lập nên ưu tiên tìm người “đồng sáng lập” theo đúng nghĩa, không phải là người được “tuyển dụng" nhận công ăn lương, người mang tâm lý “đi làm thêm" hay tham gia “dự án ngoài" công việc chính) Trong trường hợp, bạn không thể đồng cảm, tìm được tiếng nói chung thuyết phục từ những câu trả lời của đối phương cho những câu hỏi trên, thì có thể người đó chưa phù hợp với bạn để cùng trở thành đồng sáng lập. Một khi chưa thể tìm được người phù hợp, thì bạn cũng không cần vội tìm người chỉ để lấp đầy đội hình. Làm Solo-Founder chắc chắn vẫn sẽ tốt hơn là chọn sai. Nhưng Solo-founder sẽ không thành công với một mình họ, mà cần những “Co-Creators" - Những công thần cùng xây dựng startup với mình. Họ có thể là những nhân viên tham gia vào những ngày đầu tiên, những nhà đầu tư, những đối tác kinh doanh ủng hộ mình. Họ đều là những người tuy không được ghi nhận là những “đồng sáng lập" trên danh nghĩa, nhưng thực sự họ có thể mang lại những nguồn lực, network, ý tưởng quan trọng không kém các đồng sáng lập ở giai đoạn sớm của startup. Ví dụ, có thể chúng ta chỉ biết Jeff Bezos là nhà sáng lập duy nhất của Amazon, nhưng Shel Kaphan - người nhân viên đầu tiên tham gia Amazon vào năm 1994 ngay sau khi công ty được thành lập, với vai trò chịu trách nghiệm về công nghệ cho Amazon. Ông được coi là “forgotten founder” (nhà sáng lập bị lãng quên) vì thường không được nhắc tên trên truyền thông nhiều, không được nhận Founder’s Stock (cổ phiếu dành cho nhà sáng lập), nhưng ông luôn được Jeff Bezos ghi nhận là công thần - đặc biệt ông còn chia sẻ là “anh ấy là người quan trọng nhất trong lịch sử của Amazon”. 2/ Tiếp theo, từ ngày đầu tiên quyết định đồng hành với nhau, cần phải ký Cofounders Agreement - Thoả thuận giữa đồng sáng lập. Tôi thường thấy đây là việc hay bị bỏ qua, với tâm lý “anh tin em, em tin anh" khi mối quan hệ đang tràn trề sự hứng khởi ở giai đoạn ban đầu của nhiều startup tại Việt Nam. Trong khi thực sự, đây là một trong những việc cần ưu tiền làm sớm nhất khi các đồng sáng lập quyết định đồng hành với nhau xây dựng startup. Trong buổi nói chuyện gần nhất của tôi với Luật sư Nguyễn Tuấn Phát - luật sư phụ trách Chương trình hỗ trợ Start-up của Trung tâm hòa giải thương mại Quốc tế Việt Nam (VICMC), anh có chia sẻ: “Để các nhà đồng sáng lập start-up tự bảo vệ mình cũng như bảo vệ công ty khởi nghiệp non trẻ của mình, thỏa thuận giữa các nhà đồng sáng lập start-up cần được soạn thảo một cách kỹ lưỡng và cẩn trọng, bao gồm việc tính đến các trường hợp xấu nhất khi một trong số các đồng sáng lập có thể không tiếp tục đồng hành (với điều khoản good leaver bad leaver)”. Em Huỳnh Minh Tuấn - cộng sự của chúng tôi tại quỹ Genesia Ventures Việt Nam, cũng có bài blog đầy tâm huyết chuyên sâu về việc thiết kế, xử lý cổ phần sở hữu của đồng sáng lập trong trường hợp họ rời đi, với cả 2 kịch bản thường có là Good Leaver hay Bad Leaver, với những nguyên tắc cơ bản như dưới đây: Bất kỳ nhà đồng sáng lập nào rời đi sớm hơn, không nên giữ lại mức cổ phần đáng kể trong công ty. Triệt tiêu động lực việc đồng sáng lập trở thành Bad Leaver (người rời đi tạo ảnh hưởng tiêu cực tới công ty), đồng thời tạo động lực cho những người ở lại và tiếp tục làm việc hướng tới việc xây dựng giá trị lâu dài cho sự phát triển của startup. 3/ Phân chia vai trò rõ ràng và luôn duy trì mối quan hệ lành mạnh giữa các nhà sáng lập Sau khi kí Cofounders Agreement, các nhà đồng sáng lập sẽ cần ngồi xuống lập danh sách tất cả các lĩnh vực và công việc cần thiết cho startup của mình. Sau đó, tìm ra ai giỏi nhất ở mỗi phần và chỉ định người phù hợp đứng đầu chịu trách nhiệm cho phần đó. Ví dụ thường thấy sẽ là, Co-founder & CTO - giám đốc công nghệ sẽ chịu trách nhiệm phần công nghệ và phát triển hạ tầng sản phẩm. Co-founder & CFO - giám đốc tài chính sẽ chịu trách nhiệm liên quan tới phần quản lý tài chính, cùng hỗ trợ CEO tham gia nhiệm vụ gọi vốn làm việc gần với nhà đầu tư… Mọi người cùng chí hướng, lắng nghe ý kiến lẫn nhau trước khi đưa ra quyết định, nhưng một khi người đứng đầu chịu trách nhiệm mỗi mảng nhiệm vụ nào đó ra quyết định, thì các đồng sáng lập khác sẽ dựa trên tinh thần tin tưởng lẫn nhau, để cuộc thảo luận kết thúc một cách hiệu quả tại đó. Mọi người sẽ tiếp tục tiến lên để bắt đầu đi vào triển khai quyết định đã đề ra. Bên cạnh đó, như trong mọi mối quan hệ thường thấy, là đều cần đến sự chăm sóc, duy trì và bồi dưỡng phát triển. Tôi muốn hỏi những đồng sáng lập startup - những người đang đọc bài blog này của tôi rằng: Có phải là đã rất lâu rồi bạn chưa có một buổi nói chuyện 1-on-1 với đồng sáng lập của mình? Nếu bạn vừa kết thúc công việc ra khỏi công ty thì bắt gặp đồng sáng lập của mình, bạn có đi tới chào hỏi hay là sẽ thay đổi hướng đi của mình để tránh họ? Bạn có đang hạn chế sự tương tác, giao tiếp ở mức tối thiểu cần thiết dành cho đồng sáng lập của mình không? Nếu câu trả lời là Có, thì có thể bạn đang có mối quan hệ không được lành mạnh, rất “nhạy cảm" với bất kỳ mâu thuẫn hay xung đột nào giữa các đồng sáng lập. Do đó, các đồng sáng lập hãy ưu tiên dành thêm thời gian với những đồng sáng lập khác, thường xuyên đi ăn hay đi uống, tương tác trực tiếp để duy trì mối quan hệ gắn bó với nhau. Luôn cởi mở, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của đối phương đồng thời cố gắng luôn minh bạch chia sẻ thông tin kịp thời bằng sự giao tiếp hiệu quả. Nếu có đồng sáng lập nào không đồng ý về điều gì đó, thì đừng rời khỏi phòng họp với họ cho đến khi mọi thứ trở nên rõ ràng, với những giải pháp thuyết phục và hành động cụ thể tiếp theo. Nếu thời gian trong tuần quá bận rộn không đủ có những sự tương tác và cuộc đối thoại hiệu quả với nhau, thì các đồng sáng lập có thể hẹn nhau cuối tuần tham gia các hoạt động thể thao chung như đi bơi, chạy bộ, leo núi… 4/ Chuẩn bị trước cho những “ngày mưa bão": Các đồng sáng lập cần chuẩn bị trước các cách giải quyết những vấn đề, bất đồng có thể xảy ra bất cứ khi nào, bằng việc có sẵn “sách hướng dẫn" cho mình. Việc này đòi hỏi các nhà sáng lập phải thực sự dành nhiều tâm sức trước đó để thiết lập các chu trình ra quyết định hiệu quả, được thiết lập bởi tất cả các đồng sáng lập càng sớm càng tốt. Các đồng sáng lập nên viết rõ những chu trình đó ra và đảm bảo rằng khi vấn đề xuất hiện, bạn có thể nhanh chóng và hiệu quả sử dụng “sách hướng dẫn đó” để giải quyết vấn đề dựa trên sự tôn trọng và đồng thuận trước đó của nhau. Anh Võ Hoàng Nam - Đồng sáng lập & CTO của Fundiin, có chia sẻ với tôi về cách anh và anh Nguyễn Ảnh Cường - Đồng sáng lập & CEO của mình, xây dựng “playbook” với những chu trình xử lý bài bản theo từng bước khi có vấn đề xuất hiện như sau: Khi có một vấn đề cần được đưa ra để thảo luận, cả hai anh - anh Cường và anh Nam sẽ luôn cần giải thích quan điểm của mình tại sao cần thực hiện hay không cần thực hiện điều đó. Sau khi đã chia sẻ để giúp đối phương hiểu vấn đề, thì việc tiếp theo sẽ là những câu hỏi phản biện và những góc nhìn khác nhau của mỗi anh, được đặt ra để trả lời xem thật sự đã thoả mãn cho bản chất của việc đó chưa? Thậm chí khi cần thiết, sẽ cùng đưa ra nhiều hướng thay thế khác nhau, để thảo luận tìm ra cách tốt hơn cả. Nếu một trong hai người giải thích và trả lời, thuyết phục được đối phương thì cả hai sẽ đồng thuận và cùng thực hiện. Còn nếu một trong hai vẫn chưa thoả mãn và đồng ý với một hướng đề xuất, thì hai anh sẽ hướng tới việc là cần ưu tiên giải quyết vấn đề đó, bằng việc khám phá theo nhiều cách khác nhau. Hai anh sẽ đồng thuận là thực hiện thử các cách khác nhau được cho là khả thi, để thực sự kiểm chứng xem cách nào là hiệu quả hơn cả. Rồi cả hai sẽ nhanh chóng bắt tay vào thực hiện với mục tiêu chung cuối cùng, là đem lại kết quả tốt nhất để giải quyết vấn đề đó. “Điểm mấu chốt ở đây tôi gọi là hệ quy chiếu. Có nghĩa mỗi người sẽ có 1 hệ quy chiếu nhìn nhận riêng. Nếu 1 trong 2 có góc nhìn khác nhau về một vấn đề thì sẽ cố gắng tìm hệ quy chiếu chung chính là bản chất của vấn đề đó, để cả hai hiểu rõ và đồng thuận” - Võ Hoàng Nam, Đồng sáng lập & CTO của Fundiin Hi vọng, những chia sẻ tâm huyết trên đây của tôi về những trải nghiệm và những bài học đau đáu về việc chọn, xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững giữa các đồng sáng lập của startup, sẽ giúp ích cho các bạn ít nhiều. Tôi luôn tin rằng, mọi thứ bắt đầu từ sự nỗ lực cho sự lựa chọn đúng, và một khi lựa chọn rồi thì đó là nỗ lực khéo léo, vun đắp, nuôi dưỡng để sự lựa chọn đó là, sự lựa chọn đúng. Trong công việc là một nhà đầu tư khởi nghiệp, là người đồng hành, “Co-Creator” với những startup mà mình lựa chọn ở giai đoạn sớm, tôi luôn đặc biệt chú ý tới bất kỳ một dấu hiệu nào, có khả năng ảnh hưởng tới mối quan hệ lành mạnh của các đồng sáng lập startup, với một niềm tin mạnh mẽ rằng: Năng lực lựa chọn, quản lý vấn đề và căng thẳng là những năng lực quan trọng, mà tất cả những người đồng sáng lập startup cần phải có hoặc phát triển để đi được nhanh và xa hơn với startup của mình. Tài liệu tham khảo: https://www.amazon.com/Founders-Dilemmas-Anticipating-Foundation-Entrepreneurship/dp/0691158304 https://hbr.org/2022/04/how-cofounders-can-prevent-their-relationship-from-derailing https://review.firstround.com/how-to-fix-the-co-founder-fights-youre-sick-of-having-lessons-from-couples-therapist-esther-perel https://blog.initialized.com/2021/06/4-reasons-why-co-founders-leave-and-how-unresolved-conflict-fuels-them/ https://techcrunch.com/2017/02/18/co-founder-conflict/ https://hbr.org/2022/04/dont-buy-the-myth-that-every-startup-needs-a-co-founder https://alitamaseb.medium.com/land-of-the-super-founders-a-data-driven-approach-to-uncover-the-secrets-of-billion-dollar-a69ebe3f0f45 https://bryantgalindo.medium.com/3-essentials-for-building-collaborative-high-performing-co-founder-teams-7e104df55161

Xin chào các bạn! Có lẽ bất kì ai làm việc lâu với tôi, đều biết tôi là một người theo tư duy tối ưu ROI (Return on Investment: tỉ suất đầu tư). Có nghĩa là, trong mọi việc tôi làm, tôi đều cố gắng tối ưu kết quả đạt được lớn nhất so với nguồn lực và thời gian bỏ ra. Tư duy này xuất phát từ việc được đặt trong hoàn cảnh làm việc với startup, luôn luôn bị hạn chế về thời gian và nguồn lực cho phép, khiến tôi không cho phép mình được “lãng phí", mà phải làm mọi cách tối ưu chúng. Tôi trân trọng thời gian của các nhà sáng lập, bằng việc tôi đều dành ra thời gian trước mỗi buổi họp, để chuẩn bị rất kỹ trước các thông tin cần thiết để nâng cao ROI của buổi họp nhất có thể. Tôi bị ám ảnh bởi tư duy này tới mức mà sau các buổi họp với các nhà sáng lập, tôi thường hỏi feedback về việc họ có đạt được ROI kỳ vọng của mình không. Do đó, bất kể một hoạt động nào mà cho ra kết quả ROI thấp, đều khiến tôi trăn trở. Ví dụ, trong tuần vừa qua, tôi có tham gia làm khách mời cho chương trình “Cá mập ngoài bể" của VTVMoney phối hợp với Shark Tank Việt Nam sản xuất. Theo thói quen, tôi có ngồi xuống thử phân tích ROI việc tham gia của mình ở tập đầu tiên. Kết quả là, không có gì quá ngạc nhiên, ROI không cao - so với hơn 10 tiếng của tôi dành ra để chuẩn bị, tập duyệt và ghi hình. Và nếu tính thêm, so với rất nhiều tiếng đồng hồ của ban biên tập dành ra sau đó làm hậu kì, thì ROI nói chung lại càng không cao, so với kết quả tương tác hiện nay. Bài học về tối ưu ROI dài hạn bằng việc tập trung vào ROL “hiệu suất may mắn” của tôi Trong lúc tôi còn đang trăn trở về ROI về việc tham gia chương trình “Cá mập ngoài bể", thì tôi bắt gặp được khái niệm ROL - Return on Luck trong cuốn sách Beyond Entrepreneurship 2.0: Turning Your Business into an Enduring Great Company của tác giả Jim Collins, mà tôi đang đọc dở. Khái niệm Return on Luck (Tạm dịch: hiệu suất may mắn) đã làm thay đổi cơ bản góc nhìn của tôi về ROI. Tôi nhận ra việc mình thay đổi tập trung vào lăng kính ROL, chính là cách tối ưu ROI một cách dài hạn và bền vững hơn cả. Khi đánh giá ROI chúng ta thường sẽ có xu hướng đánh giá hiệu suất đầu tư cho một sự kiện, hoạt động đơn lẻ nào đó, mà thường bỏ quên đi tính liên kết của nó tới những điều lớn lao tiếp theo. Tôi đã viết blog về khởi nghiệp hơn 3 năm qua, ROI của những bài viết ban đầu theo đánh giá của tôi là rất thấp. Nhưng theo thời gian, tôi học hỏi và trưởng thành hơn rất nhiều từ hành trình viết để chia sẻ của mình và dần dần được nhiều nhà sáng lập startup tại Việt Nam đọc và ủng hộ bài viết của tôi hơn. Kết quả là, rất may mắn cho tôi, khi được nhiều nhà sáng lập startup tin tưởng lựa chọn đồng hành với tư cách nhà đầu tư cho startup của họ. Tôi tin rằng với mỗi nỗ lực kiên trì với zunzunstartups và tối ưu ROI - bằng nội dung hoàn thiện có chiều sâu, nhiều bài học ý nghĩa sau mỗi bài viết của tôi, đã giúp tôi tối ưu được ROL - hiệu suất may mắn cho công việc đầu tư khởi nghiệp của mình. Hơn nữa, từ việc bền bỉ với hoạt động đầu tư khởi nghiệp và chia sẻ về startup thông qua blog zunzunstartups của mình, tôi được tiến cử làm ban giám khảo trong hội đồng thẩm định vòng loại của Sharktank Việt Nam năm 2022. Rồi cũng từ đó, nỗ lực nối tiếp nỗ lực, đã mang lại may mắn cho tôi khi được ban tổ chức chương trình đánh giá cao tâm huyết và tinh thần hỗ trợ startup của tôi, để tiếp tục tiến cử tôi tham gia làm khách mời cho cho chương trình “Cá mập ngoài bể" của VTVMoney phối hợp với Shark Tank Việt Nam sản xuất. Mặc dù tập đầu tiên này, như những bài blog đầu tiên của tôi, có thể ROI chưa cao tại thời điểm hiện tại. Nhưng tôi đã có được một bài học rất lớn cho mình, về nỗ lực tối ưu ROI nhưng không quá bận tâm vào ROI ngắn hạn, về sự bền bỉ không từ bỏ việc hoàn thiện mình hơn sau mỗi hoạt động, tích luỹ thêm kinh nghiệm với tư duy tập trung vào ROL một cách dài hạn. Tôi tin rằng, sẽ không có con đường tắt tới thành công lớn thực sự, và bài học này có lẽ là công thức tạo ra may mắn dẫn tới thành công một cách bền vững hơn cả cho tất cả chúng ta. Bài học quan trọng về việc tăng ROL - “hiệu suất may mắn” cho startup ROL lần đầu tiên được tác giả Jim Collins giới thiệu trong cuốn sách “Great by Choice” (Tạm dịch: Vĩ đại do lựa chọn). Nghiên cứu của ông cho thấy, các công ty vĩ đại hiện nay không phải vĩ đại vì họ có nhiều may mắn hơn các công ty khác, mà thật ra là họ tạo ra được nhiều ROL hơn - tức là có hiệu suất may mắn cao hơn. Để tối ưu được hiệu suất may mắn, điều quan trọng nhất startup cần phải làm là: Chuẩn bị. Các công ty startup, trong mọi bối cảnh, cần chuẩn bị nguồn lực tài chính, đội ngũ nhân lực và nền tảng công nghệ cần thiết, liên tục đánh giá tình hình và luôn để mắt đến bất kỳ thay đổi tiềm năng nào ở phía trước, để đến khi những sự kiện may mắn ập đến, thì họ luôn ở thế sẵn sàng đón lấy. Bên cạnh đó, startup cũng cần phải chuẩn bị cho cả những thách thức, những gì mình không thể kiểm soát hoặc dự đoán, và chuẩn bị đủ nguồn lực, đủ mạnh mẽ để biến nguy thành cơ, tối ưu hiệu suất may mắn để thành công. Thực tế, có khoảng 50% bản lĩnh của một lãnh đạo tuyệt vời nằm ở những gì họ làm với những điều không ngờ tới. Trên thực tế, bằng chứng cho thấy việc vượt qua những thách thức và thất bại sớm có thể thực sự làm tăng cơ hội thành công và phát triển lâu dài một công ty. Vì từ những thách thức khó khăn và thất bại đó sẽ giúp các công ty rèn luyện tính cách bản lĩnh, năng lực nội tại của tổ chức để họ thực sự mạnh mẽ trong thời gian dài. Case study BuyMed - tối ưu hiệu suất may mắn, từ những cơ hội và thách thức, bằng việc kiên trì nhiều năm chuẩn bị. Covid-19 được coi là mang lại cả cơ hội và thách thức cho BuyMed (thuocsi.vn) vừa qua. Cơ hội đến từ việc gia tăng nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ và hạn chế về di chuyển làm gia tăng nhu cầu sử dụng nền tảng đặt hàng trực tuyến của các nhà thuốc ở Việt Nam trong thời gian qua. Bên cạnh đó, thách thức lớn nhất là đứt gãy chuỗi cung ứng thuốc và vật tư y tế, khiến việc vận chuyển đơn hàng tới nhà thuốc trở nên khó khăn hơn bao giờ hết nếu chỉ phụ thuộc vào đối tác vận chuyển 3PL (Third-Party Logistics). Không đầu hàng trước thách thức này, BuyMed đã rất nhanh chóng tự phát triển đội ngũ vận chuyển đơn hàng của riêng mình. Nhờ việc liên tục tối ưu vận hành, BuyMed không những chủ động được việc vận chuyển đơn hàng giao tới nhà thuốc ở khắp mọi nơi trên toàn quốc, mà còn có thể tự tối ưu được chi phí từ 10~15% so với việc chỉ sử dụng hình thức 3PL. Tuần vừa qua khắp các tờ báo kinh tế và cộng đồng kinh doanh ở Việt Nam đều nhiệt tình thảo luận về đề tài nhiều công ty lớn ở Việt Nam tham gia vào lĩnh vực bán lẻ dược phẩm. Nối tiếp bước chân của Thế giới di dộng với chuỗi nhà thuốc An Khang, FPT với chuỗi nhà thuốc Long Châu, tới đây Masan với Dr.Win và Viettel cũng sẽ tham gia vào thị trường này, với tham vọng mở rộng hơn nữa số lượng chuỗi nhà thuốc tại Việt Nam. Hiện nay, số lượng chuỗi nhà thuốc hiện đại được ước tính chiếm khoảng 3~5% trong tổng số hơn 60,000 nhà thuốc hoạt động tại Việt Nam. Trong một thị trường dược phẩm đạt hơn 5 tỉ USD và với tốc độ tăng tưởng hơn 10% mỗi năm, đây được coi là cơ hội lớn cho các ông lớn tham gia để thúc đẩy gia tăng hơn nữa số lượng chuỗi nhà thuốc hiện đại vốn còn khiêm tốn hiện nay. Mặt khác, còn có những 95 ~ 97% nhà thuốc hoạt động độc lập, kinh doanh theo quy mô nhỏ lẻ, truyền thống đứng trước “áp lực tích cực" là phải đổi mới mình, để tồn tại được trước thế lực chuỗi của các ông lớn. BuyMed trong 5 năm hoạt động phát triển vừa qua, đã trở thành nền tảng kết nối với số lượng nhà thuốc lớn nhất Việt Nam, cụ thể với hơn 16,000 nhà thuốc giao dịch thường xuyên mỗi tháng trên nền tảng phân phối thuốc và thiết bị y tế của BuyMed. Với những sự chuẩn bị cần thiết về vốn, hệ thống hạ tầng phân phối và công nghệ tối ưu vận hành đã trải qua những cải tiến không ngừng nghỉ suốt thời gian qua, BuyMed cũng đã sẵn sàng tối ưu may mắn - ROL của mình, bằng nhiệm vụ mới là tham gia vào công cuộc hỗ trợ “hiện đại hoá" các nhà thuốc truyền thống, với mong muốn không để họ bị bỏ lại đằng sau làn sóng chuyển đổi số bán lẻ ngành dược tại Việt Nam. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi, về những bài học quan trọng giúp tối ưu ROL - hiệu suất may mắn cho cá nhân và startup một cách dài hạn, từ những trải nghiệm thực tế và quan sát cá nhân với tư cách là VC. Hi vọng, bài viết sẽ phần nào là tiếng nói khích lệ những ai đang trăn trở trước những thách thức hay thất bại trước mắt, rằng hãy vững tin bước tiếp, bền bỉ với việc không ngừng hoàn thiện mình hơn nữa, chuẩn bị tốt hơn cho mỗi thách thức và cơ hội đến với mình. Vì đây là cách duy nhất để tạo ra và duy trì May mắn hướng đến thành công một cách lâu dài, bền vững nhất. Vì May mắn thực sự rất thích những điều này. Keep fighting for Luck!!!

Xin chào các bạn! Kể từ khi bắt đầu sự nghiệp đầu tư khởi nghiệp VC, tôi có may mắn được tham gia vào nhiều hoạt động, các buổi họp của BoD (Board of Directors: Ban giám đốc/ Hội đồng quản trị) của các startup quỹ chúng tôi đầu tư với tư cách là thành viên chính thức BoD hoặc Board Observer (Quan sát viên). Gần đây, tôi cũng nhận lời mời làm thành viên BoD cho một startup mới mà quỹ chúng tôi dẫn dắt đầu tư tại Việt Nam. Tôi thường có một thói quen là sẽ dành thời gian ngồi nhìn lại những trải nghiệm của mình, và rút ra những bài học quan trọng, để chuẩn bị chu đáo trước những nhiệm vụ mới của mình. Đây cũng là chính sự cam kết, sự nghiêm túc và mong muốn mạnh mẽ của tôi, để mình hoàn thiện và đóng góp giá trị cho các startup mà tôi có cơ hội được đồng hành ở Việt Nam. Những trách nhiệm quan trọng của BoD ở Startup Các thành viên BoD là những người được chọn ra tham gia vào để cùng thực hiện những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của startup, như phát triển định hướng chiến lược, và đặt ra mục tiêu chung, đi cùng với tầm nhìn và sứ mệnh của startup. Bên cạnh đó, họ cũng cần là người có năng lực đóng góp trong việc tuyển dụng, giữ chân, đánh giá nguồn nhân lực quan trọng cho sự phát triển startup. Một nhiệm vụ quan trọng nữa là họ sẽ cùng thiết lập hệ thống quản trị doanh nghiệp của startup, để hướng dẫn các hành động đúng đắn, nhất quán của mọi người trong tổ chức. Đồng thời, họ sẽ cùng giám sát đảm bảo nguồn lực của startup được phân bổ hợp lý, và đảm bảo lợi ích tốt nhất cho các cổ đông startup nói chung. Họ cũng sẽ cùng tham vấn các hoạt động hoạt động liên quan tới tài chính, như huy động vốn, hay kế hoạch thu chi,... Gregg Adkin - phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành tại Dell Technologies Capital, công ty đầu tư mạo hiểm toàn cầu của Dell đã phát triển một framework như dưới đây, gọi là SPIFS - ghép từ những chữ cái của Strategy, People, Image, Finance and Systems, bao quát hết những vai trò của các thành viên BoD tại các công ty, đặc biệt là với các startup ở giai đoạn sớm. Tóm tắt lại framework này, trách nhiệm của BoD chính là cùng với nhà sáng lập startup, đặt câu hỏi và đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng xoay quanh về Phát triển chiến lược để thắng - Lựa chọn và giữ chân đúng người - Phát triển thương hiệu - Quản lý tài chính - Thiết lập hệ thống quản trị cho Startup. Những vấn đề thường thấy và cách khắc phục cho BoD startup: Chọn sai người tham gia làm thành viên BoD: Chọn người có “tên" và có “tuổi” vì những kinh nghiệm dày đặc của họ, tuy nhiên họ có thể là người quá bận rộn để cam kết dành thời gian đóng góp giá trị thực sự cho startup. Hoặc tệ hơn, họ có thể sẽ coi nhà sáng lập và CEO là những “đứa trẻ" của mình, thay vì đặt ra những câu hỏi quan trọng ở trên tư vấn cho nhà sáng lập, thì họ lại chỉ tay năm ngón, thậm chí họ còn có thể kiểm soát hoạt động của công ty bằng tiếng nói có phần “lấn lướt" nhà sáng lập startup. Người có phong cách “quản lý vi mô” bằng việc can thiệp quá sâu vào các hoạt động hằng ngày của startup, khiến nhà sáng lập và đội ngũ của mình mất nhiều thời gian với người này hơn là tập trung thực sự vào hoạt động kinh doanh quan trọng. Người chỉ quan tâm tới vị trì này, vì những phần thưởng tài chính trong tương lai, hoặc đơn giản, là muốn tham gia để họ có thể nâng cao chức danh cho cá nhân của mình, thay vì thực sự có suy nghĩ đóng góp cho startup. Gợi ý những việc quan trọng các nhà sáng lập cần làm trước khi chọn ứng viên BoD cho startup của mình: Hỏi ứng viên về đường hướng phát triển trong tương lai của startup, để tìm hiểu họ hiểu và phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu chung của startup bạn hay không. Hỏi ứng viên về mục tiêu và lý tưởng cuộc đời của họ, để tìm hiểu những tác động nào mà họ có kỳ vọng sẽ đóng góp được cho startup của bạn. Dành thời gian tìm hiểu tính cách và phong cách quản lý của người đó, xem có phù hợp với kỳ vọng của nhà sáng lập hay không. Hỏi ứng viên về những giá trị cụ thể họ có thể đóng góp cho phát triển chung của startup. Cũng như tìm hiểu xem năng lực thực sự họ có thể mang lại giá trị đó. Bằng việc hỏi thử họ giúp bạn làm một điều gì đó cho startup. Ví dụ, nhờ họ dành thời gian tư vấn, giúp đỡ về một vấn đề gì đó mà startup đang gặp phải, như thiết kế ESOP plan, lên kế hoạch đi tìm PMF, giới thiệu một network có giá trị cho startup,… BoD hoạt động kém hiệu quả: Có quá nhiều người trong BoD, khó có thể “điều hoà" được hết các tiếng nói. Để đảm bảo sự đa dạng về quan điểm trong khi vẫn giữ được sự kỷ luật, sự tập trung, sự gắn bó và cam kết cao, thì 5 người là con số hợp lý cho các công ty startup ở giai đoạn sớm cho đến series B, và 7 là con số phù hợp cho các công ty ở giai đoạn tiếp theo tới giai đoạn pre-IPO. Những con số được gợi ý này, điểm chung đều là các số lẻ, để đảm bảo rủi ro cho những cuộc bỏ phiếu “hoà", dẫn đến việc không thể dứt khoát ra được quyết định cuối cùng. Trong trường hợp có nhiều nhà đầu tư khác cũng muốn tham gia vào ghế BoD, mà để đảm bảo số lượng người đề cập ở trên, các nhà sáng lập có thể dựa trên giá trị đóng góp của họ, để mời họ tham gia vào làm BoD Observer (Quan sát viên - người được tham gia hoạt động của BoD cùng đóng góp giá trị chung cho startup, nhưng không được tham gia bỏ phiếu) Buổi họp BoD thường dành quá nhiều thời gian để “đọc tài liệu và thuyết trình" hơn là để “thảo luận" một cách ý nghĩa và sâu sắc. Lý do cho việc này, đó là các thành viên BoD không được gửi trước tài liệu buổi họp, hoặc không có đủ thời gian để đọc trước thông tin và chuẩn bị trước cho buổi họp. Rất tiếc, giá trị thực sự của họ không nằm ở việc nhìn lại quá khứ thông qua báo cáo, mà nằm ở việc lập kế hoạch cho tương lai, giải quyết vấn đề và gia tăng giá trị liên quan tới phát triển chiến lược cho startup. Do đó, các nhà sáng lập cần cố gắng cập nhật thường xuyên thông tin, gửi tài liệu trước mỗi buổi họp BoD cho các thành viên đọc và chuẩn bị trước khi tham gia buổi họp. Trong trường hợp cần thiết, để đảm bảo hiệu quả việc ra quyết định những vấn đề có phần phức tạp, tránh việc sa đà vào việc chia sẻ những thông tin cơ bản chung chung trong buổi họp BoD, trước đó, nhà sáng lập có thể gọi điện, giao tiếp trước với các thành viên BoD. Các thành viên BoD cố gắng trở thành “người thông minh" nhất trong buổi họp, với việc liên tục đặt ra những cơ hỏi “cơ bản" và vội vàng đưa ra những lời khuyên chưa thực sự có giá trị cho startup trong buổi họp BoD. Điều thú vị là những người khác trong buổi họp, có thể dễ dàng nhanh chóng nhận ra ai là người chưa đọc trước tài liệu, chưa thực sự hiểu được dù là các thông tin cơ bản của startup. Do đó, các thành viên BoD cần đảm bảo sự chuẩn bị cần thiết trước khi tham gia buổi họp, tập trung lắng nghe, và cố gắng đặt ra những câu hỏi sâu sắc, và đóng góp những lời gợi ý có ý giá trị cho startup của mình. Tôi may mắn có nhiều cơ hội được học hỏi để không ngừng hoàn thiện bản thân, từ chính trải nghiệm trực tiếp của mình, từ các nhà sáng lập startup, và từ chính những đồng nghiệp làm VC xung quanh. Một trong số đó, có lẽ anh Takahiro Suzuki- GP (Đối tác quản lý) chịu trách nhiệm thị trường Đông Nam Á tại quỹ Genesia Ventures chúng tôi đã truyền cho tôi được cảm hứng lớn nhất liên quan tới bài học làm thành viên BoD startup. Anh có chia sẻ với tôi về trải nghiệm của anh tham gia làm BoD của Tokopedia (startup về Thương mại điện tử dẫn đầu tại Indonesia, là Decacorn - Siêu kỳ lân - đây tên gọi dành cho startup với định giá trên 10 tỉ USD) từ năm 2011. Anh kể lại rằng, khi đó Tokopedia chỉ có khoảng hơn 30 người, nhưng đã gặp nhiều vấn đề về quản lý kém hiệu quả. Do đó, với tư cách là thành viên BoD, People là yếu tố trong framework SPIFS kể trên, mà anh trực tiếp cùng mọi người tập trung hoàn thiện ở thời điểm đó. Cụ thể là việc xây dựng tổ chức startup, thông qua việc làm rõ Vision/Mission của công ty, xây dựng hệ thống quản trị startup, văn hoá doanh nghiệp, để thiết lập các hành động nhất quán cho các nhân viên của startup này. Một điều thú vị là, DNA của Tokopedia được gói gọn bằng từ Nakama (仲間 - trong tiếng Nhật có nghĩa là Đồng đội, chiến hữu đồng lòng), vẫn được thấm nhuần sử dụng rộng rãi cho tới ngày nay, thật ra cũng đã được tập trung phát triển ở trong giai đoạn này. Anh cũng dành nhiều tâm huyết, khi trực tiếp cùng với các nhà sáng lập, cùng nói chuyện với các nhân viên mới vào, đội ngũ quản lý và ban lãnh đạo của Tokopedia để cùng đưa những giá trị văn hoá, tổ chức của startup này được thấm nhuần sâu và rộng theo từng giai đoạn phát triển tới ngày nay. Trên đây là những chia sẻ tâm huyết của tôi về vai trò quan trọng, cũng như những vấn đề thường thấy, và cách khắc phục để tối ưu được giá trị của BoD tại startup. Đây cũng như là những lời “nhắc nhở" chính bản thân tôi, trước khi bước vào một nhiệm vụ mới là thành viên BoD của một startup quỹ chúng tôi đầu tư tại Việt Nam. Tôi sẽ luôn học hỏi, trau dồi hoàn thiện, để có thể dấn thân, cống hiến tạo ra thật nhiều giá trị cho startup mình đồng hành. Và tôi cũng rất hi vọng, thông qua bài blog này, các nhà nhà sáng lập startup và các nhà đầu tư startup có thể cùng chia sẻ những bài học và góc nhìn của mình, để chúng ta cùng học hỏi, để cùng hướng đến mục tiêu chung là đưa startup phát triển bền vững tại Việt Nam nhé! Xin cám ơn rất nhiều! Tài liệu tham khảo: High Growth Handbook: Scaling Startups From 10 to 10,000 People https://techcrunch.com/2021/08/04/whats-the-boards-role-in-an-early-stage-startup/ https://venturebeat.com/2017/07/02/8-steps-to-building-a-strong-board-of-directors/ https://www.forbes.com/sites/kjartanrist/2020/12/08/five-reasons-startup-boards-fail-to-add-value/?sh=5e0772151e7d https://articles.sequoiacap.com/preparing-a-board-deck https://techcrunch.com/2016/11/05/what-you-need-to-know-about-startup-boards/